进入20世纪60年代，日本国内市场增长趋缓，松下电器已拥有多年的国际化经营经验，于是大规模从事跨国经营。1964年，松下电器设立海外经营局，与国内经营局并列，标志着松下电器国际化战略的形成。在增加出口的同时，松下电器陆续在20多个国家和地区建有生产工厂，主要生产松下电器在日本经营的产品。1974年，以5000万美元的代价收购美国摩托罗拉公司的电视机工厂，开始在美国当地生产电视机。2070年代是松下电器在海外设立公司的高峰时期，仅10年时间在17个国家和地区设立了30多家子公司。
（6）1977～1987年：“技术的松下”
1977年2月，山下就任社长，兼任技术部部长，提出“技术的松下”口号。同时还推出VHS录像机与SONY竞争，后大获全胜。1978年9月27日至10月2日，松下电器在东京王子饭店举办创业60周年纪念技术展览会，展出了超微型液晶电视、半导体激光器、家用电脑等120多种新产品，这是松下电器从“销售的松下”向“技术的松下”转变的“拐点。”
1982年，松下电器组织了4个攻关小组：办公室自动化、工业机器人、录像盘、信息处理机，并广泛地与IBM、富士通等大公司合作，以弥补自身在通讯技术、软件技术上的不足。
1985年，松下开始生产摄录像机（VHSmovie），进入摄像机行业。
这10年期间，松下电器一方面在传统家电产业以提高全球市场份额为目标而努力经营，另一方面在半导体、信息技术等高技术领域积极准备，积聚技术资源，为其总体产业技术升级奠定基础。
（7）1988年至今1988年4月1日，松下电器产业与松下电器贸易合并为“松下电器”，新公司的发展目标是：世界第一流的综合电子工业公司。为此，选择如下领域作为发展的重点：（1）信息通讯；（2）新声像再生；（3）综合空调；（4）半导体；（5）FA（生产系统自动化）；（6）汽车电子技术；（7）住宅关联系统。相对于松下传统的家电行业，松下电器开始大范围、快节奏的多元化经营，其经营重心转移到电子信息产业。
1990年12月，松下电器出资54.5亿美元收购了总部设在美国加州的米高梅电影公司，跨国进入电影制作业。
1994年度，松下电器销售总额为43495亿日元（约700亿美元），居世界最大500家企业的第17位。其产品结构如下：
①图像机器占18%；②音响机器占6%；③家用电器占13%；④信息、产业机器占28%；⑤电子零部件占16%；⑥电池、厨房用具占7%；⑦其他产品占11%。
由此可见，松下电器已不再是昔日的“家电王国”形象，而是世界能的综合电子制造商，其信息、产业机器类产品高居第一位，表明松下电器产业升级基本完成，其余六大类产品比重相当平均，表明松下电器仍然是一个拥有众多行业领域的多元化经营的大型跨国公司。
3.多元化形式之二：适度多元化产品多元化的另一种形式是适度多元化，它是指企业围绕其核心能力来确定其产品的发展领域与种类。所谓的核心能力（corecompetence）是指企业长期积累而成的一种独特能力，可实现高于竞争对手的价值，具有进入多种市场的潜力，难以复制模仿，是长期利润的源泉。又有人称这种理念为：围绕企业核心技能的适度多元化战略。
美国杜邦公司就是以这种形式来实现其多元化的发展。它是通过自己拥有的技术开发这一核心能力来界定自己产品的多元化领域与种类的。
1802～1902年，杜邦公司生产单一炸药产品，主要供应给美国等政府的军事部门。1881年，杜邦公司及其控制的美国炸药同业公会垄断了美国黑色炸药市场的85%，到1889年，垄断了美国国92.5%的炸药生产。杜邦公司资产由初期的3.6万美元增长到1902年的1600万美元，成为美国最大的炸药专业化经营企业。
1903年，杜邦公司收购国际无烟炸药和化学公司后，第一次拥有非炸药业务（因为被收购企业的生产已经多元化，进入漆类产品），但这只是一种偶然事件。1905年，杜邦公司在美国市场的占有率如下：黑色炸药80%，高爆炸药72.5%，民用无烟炸药70%，军用无烟炸药100%。
1908年，是杜邦公司多元化经营的“元年”杜邦公司通过一个委员会和开发部共同研究把大量硝化纤维素（生产炸药的中间产品）用于非爆炸品的途径与方式，即选择进入的新行业及进入方式。这是世界企业史上第一个有计划地从技术相关角度开始的多元化经营活动。
杜邦公司的多元化发展可划分为四大阶段：1908～1919年：以硝化纤维为原料的初期；1920～1930年：以引进技术为主的发展期；1931～1979年：以自主开发技术为主的发展期；1980至今：大规模并购、合资的发展期。
杜邦公司的多元化是一种典型的以技术为核心能力发展起来的多元化形式。这种核心能力现在杜邦公司所进入的各行业之间在技术方面存在较大的优势，例如，许多行业是利用硝化纤维素为原料来生产产品，而化学工业领域中的诸多产品之间本身是密切相关的。
杜邦公司以技术为核心能力的适度多元化的发展有三个阶段：①初期利用硝化纤维素为原料生产产品，即除炸药外，为该原料找到新的用途，这是一种垂直链多元化，技术相关性最高；②20年代杜邦公司化学工业领域的发展在很大程度上依靠引进法国、德国等欧洲国家的先进技术；③20世纪30年代后，主要依靠自身雄厚的经济实力和研究开发力量从事新产品开发和生产，继续发展以技术为核心能力的适度多元化。
二、多元化经营的选择原则：利润最大
化企业多元化经营的基点就是追求利润的最大化。这也是任何一个企业或企业经营者的目标。但是这只是一原则，它需要CEO制定和实施更加具体的操作包括多元化经营目标，选择与途径，多元化经营选择的方法等。
1.多元化经营的基点是经营的目标与关键性条件多元化经营作为现代企业战略行为和活动，它的基点是由其经营目标与实现这些目标的关键性条件构成的。
企业由于经营环境和自身能力的不同，在不同的发展阶段，有着不同的战略目标指引下的多元化经营。多元化经营的战略目标可分为6种，对6种战略目标及关键性条件进行逐一分析。
（1）战略性行业转移当企业从事的现有行业处在衰退期阶段，企业为了避免“死亡”，就必须进行多元化经营，这种情况下的战略目标是实现战略性行业转移，即通过进入新的行业，企业逐步从现有行业中撤出，并将“生命线”建立在新行业领域中。这类企业主要有采掘企业、烟草、白酒、纺织及钢铁企业。
美国菲利普·莫里斯公司（PhilipMompanies）是一个典型的案例。该公司1847年成立于美国纽约，到1957年的长达110年的成长过程主要生产烟草产品，在世界烟草市场居首位。20世纪50年代，美国的禁烟运动日益高涨（其原因在于1952年美国《读者文摘》某期专门讨论吸烟和人体健康的关系，1953年医学界第一次证明了吸烟有害健康），从而发出烟草行业将会衰退的信号。
在这种情况下，莫里斯公司于1957年收购了米尔印刷公司，1958年收购了多聚物工业公司，进入包装行业；1969年，莫里斯公司购进W.R.格雷斯所拥有的米勒啤酒公司53%的股份，1979年又购进了其余股份，完全控制了该公司。由于米勒公司是世界第二大啤酒企业，该项收购影响巨大，莫里斯公司由此进入啤酒行业，并居世界前列；1978年，莫里斯公司收购了生产软饮料的七喜公司（1986年将其出售），进入饮料行业；1985年收购通用食品公司，1987年收购英国的肯科咖啡公司，1988年收购凯位夫公司。1989年，凯拉夫公司和通用食品公司合并成立了凯拉夫通用食品公司。1990年，凯拉夫通用食品公司收购了瑞士咖啡和糖果生产企业杰克巴·苏卡德公司。莫里斯公司凭着强大的资金实力和管理能力，大举进入食品行业。到1990年，食品销售额占销售总额的51%，比烟草高出10个百分点。可以说，食品行业已成为莫里斯公司的“生命线”，经过30多年的多元化经营，莫里斯公司成功地实现了战略性的行业转移，大大降低了原来单一烟草业所面临的巨大市场风险，并实现了企业的高速成长（销售总额从1986年的254.09亿美元上升到1990年的511.69亿美元）。
现有行业衰退或即将衰退是企业为实现战略性行业转移的充分条件，但不是必要的。中国的格兰仕公司是这方面的典型案例。格兰仕公司的前身是桂州羽绒制品厂，于1979年10月1日正式投产，到1991年该公司一直生产羽绒服装，并进入“中国乡镇企业十大百强”，年产值1.35亿元。1992年3月，该公司提出产业结构调整战略：从轻纺行业转移到家电行业。经这一年的调整和准备，1993年，格兰仕微波炉试产一万台并投放市场。到1995年，格兰仕微波炉在中国市场占有率第一，并保持至今。格兰仕的原行业--服装并不是衰退行业，但格兰仕看准中国的微波炉市场，并集中所有资源来经营，其成果有目共睹，1992年提出的战略目标已经顺利实现。
这两个案例表明，实现战略性行业转移目标的多元化经营以现有行业衰退为充分条件，其结果有两种：一是进入新行业后，企业同时在原行业和新行业领域经营，但原行业比重逐渐下降，而新行业比重逐步上升；二是进入新行业后不久，企业彻底放弃原行业经营，集中资源来经营新行业。
（2）战术性发展这是战略性转移相对的战略目标，其特征是：①可选择性，即可为也可不为，而战略性转移目标是大多无选择性的，必须作为，否则企业将会进入“死亡期”；②局部性，企业为实现这个目标的资源投入相对其总量而言是较少或很小的；而战略性转移的多元化经营则是资源投入较大和很大，具有全局性；③“不以成败论英雄”，这类经营活动成功最好，但即使失败了，对企业总体的影响也不大。但战略性转移是“只以成败论英雄”，必须成功而不能失败，一旦失败将影响企业总体的命运。
一般而言，当某个新行业的吸引力很大，也就是市场容量大、增长率高、竞争程度较低的时候，拥有足够经营资源剩余的企业可能会以战术性发展为目标来进入新的行业，从事多元化经营。正大集团在中国投资经营摩托车行业就是案例之一。1985年，中国摩托车市场正处在形成或成长时期，市场容量大，增长率也很高，竞争并不激烈，可以说是吸引力很大。同时，正大集团已是世界著名的农基产业跨国公司，经济实力可谓雄厚，拥有足够的经营资源剩余。但是，摩托车制造对正大集团而言，是一个新的行业，正大本身没有这行业的技术、营销和管理经验，为提高这个项目的成功率，正大集团采取了与上海汽车工业公司合资，并与日本本田公司技术合作的方式，在中国上海投资经营摩托车行业（1985年成立）。其结果是成功的，在不到两年时间内，正大集团收回全部投资。现在看来，即使正大集团这次多元化经营失败，对正大集团总体而言也不会产生多大的影响。
（3）范围效益范围效益是指企业同时经营多个行业时，会产生比单一行业经营更多、更大的经济效益，即通常所说的“2+2>4”的效果。这类经济效益产生的原因在于诸行业间资源的依存性所决定的“相乘”（或称为“协同”）效应以及企业内部具有未利用资源的客观性。
范围效益作为多元化经营的战略目标，往往是由许多子目标所组成的。主要有：①充分发挥企业技术装备能力；②充分利用企业的原材料和副产品；③共享技术，以节约研究与开发费用；④利用企业已建立的品牌形象和销售网络，降低新产品进入市场的费用。
以实现范围效益为目标的多元化经营活动的主要特点是：①充分发挥现有的资源潜力，如设备、产品、技术、工艺、品牌、销售网络及采购等；②只须较少的资源投入就可以进入新的行业；③新行业与现行业之间存较高的相关性。这类多元化经营的典型类型是垂直链“裂变”方式，其基础是企业已经形成了垂直一体化的生产经营体系，当这种垂直一体化经营仅向市场提供某一类最终产品时，企业是在实施专业化战略，但生产却是跨行业的。当这种垂直一体化诸环节不仅供应本企业内部，而且还向市场出售某不同的产品时，我们称其为垂直链裂变，由此产生多元化经营活动。
这尖多元化经营活动的典型行业是石油化工、普通化工、冶金工业等。这些行业的企业一体化程度较高。垂直链较为完整。由此决定这类行业的企业较为容易通过多元化经营来实现范围效益的战略目标。
（4）提高或获取核心能力核心能力是企业整体拥有的、能为客户创造基本利益和价值的、决定企业持久竞争优势的能力。它是由一组相互关联和有机协调、结合的技术和技能所构成的集合体，是企业抢占未来商机，谋求更大发展的重要和决定性力量。建立企业核心能力是一个长期的过程，优秀企业建立世界级核心能力一般需要10～15年，一般企业所需的时间更长，而许多中小企业在整个生命历程中一直没有建立这个核心能力。
以提高核心能力为目标的企业必须以拥有核心能力为前提。这时的多元化经营通常有两种形式：一是通过现有核心能力在新行业领域的运用来提高核心能力水平；二是从新的行业领域获取新的核心能力，再将现有的和新的融合为一个整体来提高核心能力。日本佳能公司于1960年进入电子计算机器行业，虽未取得成功，但佳能公司由此获得了微电子技术方面的能力，这种能力与佳能公司原拥有的精密机械技术和光学技术方面的核心能力相互结合，不仅提高了佳能核心能力的水平，而且在后来的企业成长中，佳能利用上述核心能力成功地进入复印机等办公设备行业，使这些能力得以充分利用并提高。