1.采购部门是企业的利润中心之一企业节约必须从采购的源头抓起。
除了投资，采购原材料和配件、办公设备等等，便是企业最重要的成本支出。采购部门不仅仅是一个购入原材料的部门，同时也是企业的利润中心之一。
采购是生产经营活动的起点，采购物品质量的高低，将直接影响到产品的质量，采购物品价格的高低，直接影响到产品成本，进而影响企业的盈利水平。如果企业在采购过程中奉行节约原则，就能使产品的成本水平大幅度降低，就能在市场竞争中取得主动权。
不论是松下、通用汽车等老牌企业，还是戴尔、惠普等新兴企业，都打造了强大的采购部门，制定了完善精密的采购制度。
世界上所有的优秀企业，都对供货商保持着高度的警惕。并非他们认为所有的供货商都心怀恶意，而是以创造利润为天职的人，必须对一切都持怀疑态度，只有经过检查才能相信。无论是对自己还是对别人都是这样。
现代经济学和管理学，都建立在人是经济人这一假设的基础上，认为人总是在谋求以最小的投入换取最大的收益，供货商也不例外。
只有怀有警惕，才能尽可能地增加自己的利润。特别是在中国，社会的信息交流未完全通畅，买的没有卖的精，采购方掌握的信息通常不如供货商多，因此，就更应该保持警惕。
狠抓采购部门，对采购成本进行有效控制，是企业获得利润的渠道之一。
（1）控制采购成本的任务控制采购成本的任务主要有以下几个方面：
一是对采购数量的管理和控制。这方面的主要内容包括控制购进物品的批次、数量、价格，同时应当对购进物品过程中发生的短缺进行重点控制。
二是加强对购进物品质量的检验，控制购进物品的质量，主要是检验购入的物品是否符合规定的质量标准和购货合同的规定。
三是加强对购入物品成本的控制。企业应对从物品采购到入库的整个过程所发生的费用进行控制，主要有采购部门的费用、物品的买价、运杂费、运输途中合理损耗、入库检验费用等。
（2）不断地发现采购成本控制中的问题要实现采购节约，就需要不断发现采购成本控制中所存在的问题。采购成本控制中的问题常见的有以下几个方面：
①采购管理制度的不健全会使采购成本不断上升采购过程均由采购部门全部负责，包括选择供货单位、确定购买价格、签订购货合同等，均无相关部门或人员参与或进行合理的、实质性的审核和监督是非常普遍的。
若采购价格失控，则供货单位将其产品以大大高于市价的价格出售给企业，就可以牟取暴利，而无需出售假冒伪劣产品或搞缺斤短两。
财务部门在付款时一般只是对采购计划、采购合同、购物发票及相关的质检报告等讲行审核，也不可能在材料价格上发现什么大的问题。
②促销手段对采购人员形成巨大的诱惑买方市场上绝大部分商品供过于求，各种名目的促销方式应运而生。其中的许多促销手段是为了诱导采购人员购买他们企业的产品从中得到好处，而不被企业所发现。
巨大的个人利益使得一些采购人员不惜铤而走险，接受销售单位的回扣条件，从而采购回一些质次价高的材料。
③采购部门未能就采购工作与有关部门协调采购工作应是由采购部门牵头，企划、工程、质量、成本等部门共同参与的团队工作。只有这些部门相互协调，才能做好采购成本的控制工作。
企业应建立完整的价格信息系统，包括：材料价格网络收集系统、材料价格咨询系统和材料价格资料查询系统等。
2.采购需要建立规范的控制制度只有严格的制度把关，浪费才有可能避免。
采购对于企业特别是生产性企业来说至关重要。加强内部管理，把好采购大关，最大限度地降低采购成本尤其关键。为此，必须建立规范的采购控制制度。其内容包括以下3个方面：
（1）建立物品采购的内部控制制度从横向来看，采购的内部控制制度主要包括物资、设备、工具、运输、行政、生产、财务、质检等制度。从纵向来看，主要包括材料采购的申请、授权人的批准权限、材料采购的流程、相关部门的责任和关系、各种材料采购的规定和方式、报价和价格审批等制度。
建立物品采购的内部控制制度最主要的是注意以下几个方面：
一是物品的请购应当由生产部门根据生产计划填写请购单。保管人员接到请购单后，将物品保管卡上记录的库存数同生产部门需要的数量进行核对，如果生产所需的数量超过库存的数量，就应同意请购。请购单要由使用部门的主管审批同意，并需经资金预算的负责人员同意签字后，采购部门才能办理采购手续。
二是不同类别的请购单要由不同的管理层次的主管核准，还要对与采购有关的人员及部门的权限作出明确的划分。
三是采购部门对每一份请购单都要审查其请购数量是否在控制限额的范围内，使用物品的部门主管是否在请购单上签字同意。对于需大量采购的物品，还要做采购批量对成本影响的分析，尽量做到采购数量能够使得物品总成本最低。物品总成本包括订购成本和存货储备成本。订货成本包括请购成本、采购成本、进货验收成本等，存货储备成本包括使用资金的机会、仓储成本、仓库折旧及物品变质成本等。
四是实行严格的订单控制。控制的手段主要有：预先对所有订单编号：
由专人检查订单是否得到授权人的签字：由专人复查订单的编制过程和内容；订单一般设计为一式三联，分别留存于请购单位和送验收部门以便于相互核对。
（2）建立采购人员考核制度对采购人员的考核包括业务指标考核和个人素质指标考核。
业务指标体系主要包括：采购成本是否降低、在卖方市场的条件下是否维持了原有的成本水平、采购质量是否提高、供应商的服务是否增值、采购是否有效地支持了其他部门等。
对个人素质的评价的主要内容包括谈判、沟通、合作、创新、决策等方面的能力。
（3）提高采购人员的素质高素质的采购人员能够以更低的成本采购到合格的物品。更为重要的是，更高的道德素质能够增强采购人员抵御各种诱惑的能力，从而减少因采购人员贪图回扣而采购质低价高物品的现象发生。
3.实现采购节约应当采取的措施只有采取有效的措施，才能实现有效的节约。
要实现采购节约，应当采取以下一系列的措施。相信通过实施这些措施，企业在采购节约方面能上升到一个新台阶。
（1）加强库存成本控制库存成本控制的方法主要有以下几个方面：
①ABC库存成本控制法ABC库存成本控制法是把全部存货按照其重要程度、价值高低、耗用量大小和采购难易程度作为标准，划分为A、B、C类分别进行管理。其中A类项目占存货项目比重的5%~20%,耗用总额却占到60%~80%;B类项目占存货项目比重的20%~30%,耗用总额却占到15%~30%;C类项目占存货项目比重的60%~70%,耗用总额却占到5%~15%.
②定量库存成本控制法定量库存成本控制法对发生收发动态的物资随时进行盘点，当库存量降低到订购点时就提出订购。订购点的库存量为：
订购点=备运时间需要量+保险储备量=平均备运天数×平均每日需用量+保险储备量③定期库存成本控制法定期库存成本控制法通过对库存物资进行定期盘点，按规定的时间检查库存量并随即提出订购，补充一定数量。订购时间是预先固定的，每次订购批量则是可变的，根据订购量与盘点的实际库存量差来确定。订购批量的计算公式如下：
订购批量=订购周期需要量+备运时间需要量+保险储备量-（现有库存量+已订未到量）=（订购周期天数+平均备运天数）×平均每日需用量+保险储备量-（现有库存量+已订未到量）④定期定量混合控制法定期定量混合控制法规定出最高库存量标准和最低库存量标准，并定期检查，当实际盘点库存量等于或低于最低库存量标准时提出订购，把库存量提高到最高库存量标准。
⑤通过数学模型来计算经济订购批量D代表年需要量，Kc代表单位产品储存成本，K代表一次订购费用，Q代表一次购货量。则：
Q=2KDKc例如，某企业每年需用某种材料（D）为3600千克，平均每次订购费用（K为25元，单位存储成本Kc为2元，带入计算公式即可求得最佳经济的批量为300千克。
（2）化零为整，大批量采购企业内部各部门共同需要的物品采用化零为整，大批量采购方式，可以取得规模效益和大批采购优惠，提高与供应商谈判时的分量。
（3）建立采购成本分析制度物品采购的对象有原材料、委托加工物品、零件和专业组件。通过建立采购物品的成本分析制度，可以了解物品的生产成本构成，有利于制定合理的采购价格；另外，通过与供应商合作，降低采购物品的生产成本，可以降低企业的采购成本。
（4）采用多种采购形式降低采购成本采用多种采购形式有利于降低采购成本。如：招标采购、询价采购、比价采购、议价采购、订价收购、公开市场采购等。为了能够按合适的价格取得所需物品，企业要经过多渠道询价、比价、自行估价、议价等步骤发现合适的价格。
（5）建立供应商选择制度企业应先挑选若干产品价格较低、质量较好、交货及时、信用程度较高的厂家，然后，根据各项指标选择一个最优的厂家作为本企业产品的供应商。从单一供应商取得产品可提高采购物品的质量、节约质量检验费用、减少废品损失、降低采购价格、节省大量的采购费用。
（6）建立物流式的企业物流企业是执行把货物从生产地送到用户手中的全过程的集物品仓储、运输等流程为一体的企业。将产品的运输和仓储全权交给物流企业去完成，使得生产企业专心于生产。
采购是企业经营的源头，控制好采购成本才能够为企业取得成本优势打下基础。否则，随后的生产过程可能因为采购过程中存在的问题而遭受损失。
4.至少应将供货价格砍掉15%善心要不得，别对供货商心疼手软。
供货商总是因为这样或那样的原因，不断提高供货价格。如果企业总是默默承受的话，那么利润就会白白流失。
实际上，产品的定价并不一定依据成本，而是由市场承受力决定的。对很多产品而言，砍掉15%或以上都是可行的，供货商的利润比你想像的要多得多。而对服务来说，至少可以砍掉30%,因为服务除了场地和人员工资之外，几乎没有大笔的固定成本，因此，即使砍掉30%,供货商还是有钱可赚的。
被称为拔光你尾巴上的毛的日本松下电器公司，每年都要求供货商降价。松下总是这样对供货商说：你们的利润太高了，再让一步怎样？或者是你的某项支出太高了，控制一下还可以降低！
松下甚至要求供货商提供年度结算资料让其审查，如果供货商拿着掺了水分的资料说：如果再降价，我们就会亏本了。松下电器就会亮出杀手锏：那你们就不用交货了！
供货商卖东西总是希望价格越高越好，而顾客却要求不断降低价格，企业怎样才能迫使供货商降低价格呢？通常可以采取以下策略：
货比三家，虚探价格。
向供货商展示自己的实力，从某种程度上来讲这是个自我包装的过程，要让供货商知道你的企业是长期并且大量要货。与此同时要向供货商说明自己当前的困难，但要给他造成印象--现在的困难只是暂时的，因为企业很有实力。
挑产品的毛病，学会鸡蛋里挑骨头。这点往往很有效，没有产品是完美的。
有一些口才好的人在旁边煽风点火。
追求利润是所有企业的最终目的，因此，别指望供货商会主动为你降价，最低价永远都是靠自己争取的。无论面对怎样的供货商，直接将报价削减掉15%,是为自己企业降低成本的有效方法。
5.砍价专家可以助你一臂之力建立节约型企业，买的需要比卖的精。
国际采购专家、瑞士籍的阿尔伯特丁·盖瑟尔在《采购与利润》一书中这样写道：采购者应对生产总成本的一半负责。因此，公司的成功明显地受到了采购者在工作表现、发展潜力、谈判技巧、创造力、协同工作能力以及在商业过程中积极配合能力等方面的影响。
沃尔玛采用天天低价的策略，所以必须在全世界范围内寻找更加廉价的供应商，以不断削减成本。其全球供货网络约有1万个供货商，但他们面临同样的压力：与沃尔玛的采购专家讨价还价，深深体会它的吝啬。
在珠江三角洲和长江三角洲这类制造业发达的地区，沃尔玛采购专家们像猎犬一样在中国寻找价格更低的商品。
这些采购专家在谈判桌上非常专业，而且态度强硬。
他们会由一双袜子需要多少纱线，纱线需要多少成本来推算袜子的成本，所以价格压得很低。因此，供应商经常抱怨：我们被压榨得几乎没有一点利润了。
但当面对沃尔玛抛出的巨大定单时，这些企业几乎都不能抵抗它的诱惑。大多数供应商都相信，抓住这个大终端，工厂可以继续全面开工、保持稳定的产量，而其他合作渠道都会迎刃而解。
采购专家必须具备涉及工程技术、生产制造、成本会计、品质保障以及团队动力等多方面的知识。例如，采购部需要根据零部件的开发计划，按选择供应商的原则确定预选供应商，然后组织研发、技术、品质保障等相关部门对该供应商进行评估，选定供应商。
采购专家不但了解产品的来龙去脉，更知道整体和个别服务的成本，有时候，他们对于产品的各种生产元素和整体运作的了解，比供应商本身还更深。由于熟悉供应商的运作方式与工作流程，所以采购专家可以将供应商的价格压至最低。
H公司聘请了一位经验丰富的砍价专家Z,他只对总经理负责，而且只负责全部采购合同，这些合同签订完毕都要经过他审计和签字。Z把H公司平常所使用的原材料、所采用的主要产品全部都编入数据库。
Z做事严谨，注重细节，他往往会要求供应商提交每一项单价的成本并对其进行分析。例如，公司要买一张办公台，Z会要求供货商提供办公台的材料费用、人工费用、运输费用、工时费用，包括做这张办公台需要什么油漆等，Z会对每一项单价进行审核。
H公司一年的采购额是5000万，在Z的努力下H公司节省了10%的成本，即500万，而Z的年薪是10万。
很显然，花较低的代价聘请采购专家对企业的采购进行监管，从而大幅降低采购成本，这对企业来说是一项值得投资的事情。
另外，采购专家的工作不仅在于降低产品价格，更在于让企业能够以最低成本取得产品，因此他们不仅与供应商讨价还价，更努力在运输、仓储、包装、副产品生产等方面动脑筋。
设法将变动成本及风险转嫁给供应商，这才是他们的厉害之处。
布莱克先生具有极其丰富的采购经验，曾担任大众汽车集团全球电子电气产品采购部执行经理多年，直接领导着一个由200多名训练有素的采购人员组成的跨国采购网络，每年采购金额超过110亿美元。
作为一位出色的全球采购专家，布莱克对轿车零部件的成本价格构成了如指掌，十分清醒地认识到努力降低成本是一家企业生存、发展的生命线。
2003年，上海大众面向全球采购了260亿元人民币的零部件与设备，种类多达4000多种，全球供应商达到300个。在保证这些供应商的产品质量达标的前提下，如何尽量降低采购成本至关重要，这直接关系到上海大众终端产品的市场竞争力如何，性能价格比能否得到汽车用户的认同。
6.减少矛盾，与供货商实现共赢双赢是获取最大利润的基础。
对供货商利润的压制也会引发不快，只有实现与供货商的双赢，才是实现节约采购成本的有效方式。
20世纪80年代，一批对沃尔玛压价不满的企业在媒体上发起了讨伐沃尔玛的行动。
福特汽车也遇到过相似情况。
后来沃尔玛和福特调整了对供货商的策略。沃尔玛与供货商共享信息，福特则帮助供货商降低成本。
在福特成本控制体系部门，有数十种由福特采购部门员工和供货商组成的小组，共同商讨怎么样优化价值链的各个环节。
福特的供货商发展部门由四个团队组成。产品工程师负责对供货商的技术和质量进行监督和提出意见；程序工程师在新车型开发时协助供货商解决零配件开发风险和质量问题；驻厂经理在整车组装现场工作，当场评估和检测供货商的产品质量；战略计划和流程改进小组负责所有供货商改善指标的统筹，并对其他供货商发展团队提供支持。
与供货商合作，谋取共赢是有远见的企业坚持不懈的工作。
如果只顾自己的利益，将被供货商抛弃。
在2002年秋季广交会上，某家电公司好不容易抢到了一张大单。公司马上进行原材料的配件采购，但原先对公司奉若神明的供货商拒绝合作，原因是公司大量拖欠付款且归还无望。
他们认为：公司平常就想着法子挤占供应商的资金，任意要求降价。每当供应商催要货款，公司总是说企业资金周转困难，有意见或困难可以停止供货。
尽管公司为了完成这单定货许诺现款采购，供应商不为所动，要求付清过去的欠款，公司只好放弃这一到手的订单。
那么，怎样和供货商实现双赢呢？可以采取如下措施。
（1）不断开发供货商供货商的开发与管理应该是动态的。不然它们之间可能形成利益共同体，让你出高价；或是放松降低自身成本的努力。
较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发新的、更有威胁的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。看来有些残酷，但对供货商同样有好处。
福特汽车发展供货商的方式是：先粗选，在众多供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的一部分。通过粗选的企业可以参加福特采购的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准是报价的可行性。供货商中标后，按照福特的要求进行供货。每次招标，都经常有新面孔出现。
一般而言，主要商品、材料的供货商应有5家以上，而且每年应至少再发展一家。不必拘泥于本地，可以发展省外的，国外的。总之，要发展优秀供货商。
（2）培养专业厂商亚当·斯密的社会分工理论，提示了提高生产效率和资源利用效率的永恒方向。
特别是在竞争空前激烈的当代社会，肥水不流外人田的思想已严重损害了企业的整体竞争力。想什么钱都赚，往往什么都赚不到。
麦当劳餐厅里饮料很好销，但麦当劳不生产饮料，而只是卖可口可乐，它集中精力做好汉堡，有上千名研究人员研究怎样做汉堡；肯德基也一样，卖百事可乐，集中精力做炸鸡。它们用的番茄酱、糖、纸巾等等，都不是自己生产的。
我们可以设想，如果麦当劳、肯德基什么都自己来生产，它们能成为遍布天下的大品牌吗？
管理学大师彼得·德鲁克认为：不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。
培养专业厂商，把企业没有精力做或做不好的事交给它们去做，反而能节省企业的投资和成本，又能保证高品质。
中国第一卷烟品牌红塔山的崛起，也在于良好地培养了专业厂商。它的过滤嘴、水松纸、锡箔、烟壳、彩印、纸板等等，都由有极高水平的专业厂商生产，宣传、公关同样交给专业公司。玉溪卷烟厂集中精力做好卷烟的生产和新产品的研发。
不是玉溪卷烟厂没能力从事卷烟生产和研发以外的工作，而是这种合作效率更高。
培养专业厂商的领域不仅包括物资产品生产，技术开发、管理系统建设、品牌宣传等无形产品也同样可以利用专业厂商。
7.堵住采购中的回扣漏洞回扣漏洞，漏掉的都是企业的财富。
不管是大公司、小公司、外资企业、国有或者集体企业，采购员拿回扣，销售在外协过程中拿回扣，小到几十、几百、几千元，大到几十万、上百万，似乎都成了见惯不惊的事情了。
请看下面一个案例：
鲁明是一家企业营销部的副经理，某天晚上它跟老朋友李光聊天。
李光：听说你们企业这两年境况不太好，是吗？
鲁明：对，我们企业去年亏损了400万元。
李光：那对你的收入有影响吗？
鲁明：企业亏多少都算老板的账，我的年薪还是30万元。而且告诉你一个秘密，我一年下来挣的还不止我说的这个数呢。
李光：这是怎么回事？
鲁明：实际上我们每月拿的回扣比工资可要多得多，供货商为了和我搞好关系，必然要给我回扣。
李光：这样企业不会因为亏损而倒闭吗？
鲁明：我们企业年年亏损，可我都在这个企业干了十几年了，每年收入几十万呢，管不了企业那么多了！
在许多企业，只要和采购沾点边，一年赚上几万、几十万元是常有的事。
对于采购员，很多人都认为这是一个很有油水的职位。在人们的印象中，公司采购员在采购过程中常常可以拿到回扣，常常有人请吃喝，是个肥缺。所谓拿人手短，吃人嘴软，某些采购员因为拿了回扣而投桃报李，假公济私损害公司的利益。
由于坚持如实开具发票，麦德龙连锁超市一直受到部分采购人员的冷落。因为在麦德龙的发票上，清清楚楚打印着所购商品的数量、品种、价格、购物日期等。一些采购员想在发票上模糊一点，根本行不通。有数字表明，麦德龙因此流失了不少客户，每年流失的生意不下3000万元。
麦德龙透明发票遭到冷遇，实质上暴露了中国企业采购上的漏洞。很多采购员不愿到麦德龙购物，说白了就是因为没有为自己谋利益的空间。
事实上，推行透明发票，也开始让麦德龙尝到了甜头。随着中国企业制度越来越规范，越来越多的客户开始认可这种透明发票。目前，上海麦德龙的会员客户已经发展到40万家，其中既有餐饮企业，也有中小零售商，还有许多企事业单位。
如何尽量防止采购员私拿回扣等不正当行为，已成为很多企业头疼的问题。一些优秀企业总结出如下几点：
公司根据库存情况，确定需要采购的原材料、办公用品等物品的需求量。
采购部根据物品需求量派出采购员去联系供应商。采购员的任务是联系供应商，收集供应商的报价，采购员没有谈判定价的权力。
采购经理根据采购员收集的资料和报价，确定几家合适的供应商，并对报价做出建议，建议谈判的价格范围。
采购部经理将这些材料和建议送交公司组成的采购谈判团，作为谈判的重要参考资料。谈判团是由多个部门的专家组成，拥有采购和定价的权力。
谈判团直接和供应商谈判，并确定采购物品的数量和价格。
谈判团将最后谈判结果送交公司批准，采购过程才算正式完成。
在这样的操作过程中，采购人员和其他任何人都很难有猫腻，要拿回扣就十分困难了。
在全球零售巨头沃尔玛的采购中，沃尔玛要求其员工不得接受和索要供应商的任何财物，向沃尔玛员工送礼的厂商也将因此被取消合作资格。沃尔玛的员工到厂商所在地出差，所有费用都由沃尔玛负责，就算几元午餐费都必须付给厂商。因此，廉正成为沃尔玛采购成功的秘诀。
大额采购通过严密的制度可以有效地杜绝采购员拿回扣，但对于小额的采购就不必如此麻烦了，因为这需要较大的人员成本。小额采购一般由采购经理确定价格。当然缺乏多人监督，难免会出现私拿回扣的可能性。
当然，要绝对避免私拿回扣还是比较困难的，企业应加强对员工的思想教育和员工管理，以尽量避免员工私拿回扣。
8.公开招标：实现阳光采购
阳光招标，能有效杜绝采购虚耗。
阳光采购源于英国，1782年英国设立了第一个专门采购办公用品的官方采购机构--皇家文具公用局。这一制度以公开招标为基本原则，从决策到监督体现了广泛的公平性、公正性和规范性，因此被称为阳光下的交易。该制度被许多国家效仿，并不断加以完善。
通过公开招标，采购环境变得透明，并能有效过滤采购中的不良因素。对采购企业来说，公开招标有以下好处：
一是增加有效供应商。国内外的企业都可以参与投标，可使供应商不受本地域、本行业的限制，在全国乃至全球范围内找到更好的供应商。
二是透明采购流程，滤除采购中人的因素。
三是提高采购质量，激烈的竞争将促使卖方为采购企业提供更高质量的产品。
以上好处归结到一点，那就是有效地节约采购成本。
2004年8月，解放军总装备部在组织全军装备采购工作中，积极推行集中采购、公开招标和竞争性谈判等采购方式，装备采购效益明显提高，实施竞争性采购的项目平均价格降幅达到15%左右。
例如，某型飞机加油车，从过去军兵种单独采购转为竞争方式集中采购后，价格降低了20%;军用计算机和网络设备进行集中采购，价格降低了28%;普通军用大客车以邀请招标方式实施采购，价格较过去定点采购明显降低；多种型号舰船装备实施竞争性谈判方式采购，节约采购经费数亿元。
通过推行竞争性采购方式，不仅直接降低了装备采购价格，而且提高了装备质量，改善了售后服务。
招标比价，如果货源比较单一，则一定要改成两家或两家以上来进行比价。一般来说，采购3000元以上的商品，比价的单位必须不低于3家；采购5000元以上的商品必须不低于5家。而且，对于企业所需的主要商品、主要材料，最少要有5家左右供应商，且每年增加一家。企业要不断地开发新的供应商，优胜劣汰后才能找出最具有竞争力的供应商。
招标的周期可以是每季度一次，但一定要求第二季度的价格比第一季度价格低些，第三季度的价格比第二季度价格低些，形成一个原材料采购价格下降的趋势，这样才能真正实现成本的控制。
通过招标采购，企业掌握了市场物价及其变化，降低了物料成本；通过多家供应商同时比价竞标，使采购的过程公开透明，杜绝腐败现象的产生。整个招标采购过程是在公平、公正和公开的环境下进行的，很多企业进行公开招标后都有这样的感叹：成本低了，交货及时了，质量好了。
9.尽量减少原材料的库存库存积压过多，是企业经营中无形的耗费。
一般生产企业的物料成本往往占整个生产成本的60%左右，但这只是有形成本。至于隐形成本，是指物料的储存管理成本。
物料储存管理成本是指从物料被送进公司开始，到成为成品卖出去之前，为它们所投入的各种相关管理成本，如仓库管理人员的薪资、仓库的租金或折旧、仓库内的水电费、利息、管理不当所造成的耗损、表单等等。
有关专家的研究发现，物料储存管理成本约占物料有形成本的25%左右。物料本身的成本已经够沉重了，如果管理不好，所造成的影响不堪设想。所以，物料的库存可以说是企业管理的重心所在。
降低库存量，物料周转率就会提高，资金周转随之加快，积压减少，利用率就提高。货物存量过多或过少都不合适，存量过多会使资金积压，且存货储备成本加大；存量过少，材料供应跟不上，容易造成停工待料，不能满足客户的要求。所以，库存成本控制的关键是重要的少数。
在买方市场的条件下，W企业利用社会资金为我所用，保证供应，对部分有规律的消耗品种实行零库存供料，具体做法有两种：
一是对部分距离公司较近，且不会立即危及生产的品种，由供货方按W公司要求保持一定数量的成品库存，根据W公司的书面通知，直接将货物送到使用地点，验收合格后办理出入库手续进行结算。
二是对部分必须保持一定库存储备的零散用料及关键品种，通过招标或比质比价方式，确定供货厂商，签订零库存供料协议书，由供货方在自己的仓库存放一定数量的产品，代为保管，所有权仍归供货方，适用后再办理出入库手续结算，消耗多少结算多少，不用则由供货方提回。
这样既保证了供应又降低了储备资金的占用，同时也避免了因计划不准等造成的库存积压，此项措施实施几年来，效果非常明显，每年平均减少储备资金占用近100万元。
另外，还要做好呆废料的预防与处理工作。物料一旦成为呆废料，其价值就会急剧下降，而仓储管理费用并不因为物料价值下降而减少。所以要及时处理呆废料，做到物尽其用，节省人力，节约仓储空间。可以通过修改再利用、借产品设计消化库存、打折出售、与其他公司以物易物等途径解决。但预防重于处理，应加强业务部与生产部的协调，增加生产计划的稳定性，妥善处理紧急订单，尽量减少呆料的产生。
同时，采购管理部门要把握好物料申购、订购时机，减少乃至避免呆废料现象的发生，最大限度地降低物料成本。
美国戴尔电脑采裁取按订单生产的模式，控制原材料和零配件库存是焦点。一般情况下，包括手头正在进行的作业在内，其任何一家工厂里的库存量都不超过5~6个小时的出货量。这种模式，以最准时、最经济的生产资料采购和配送满足制造需求。
零库存，即没有资金和仓库占用，是库存管理的最理想状态。
然而，由于受到不确定供应、不确定需求和生产连续性等诸多因素的制约，企业的库存不可能为零，基于成本和效益最优化的安全库存是企业库存的下限。但是，通过有效的运作和管理，企业可以最大限度地逼近零库存。