市场竞争的愈演愈烈，导致了全市场、全行业微利时代的到来。任何企业从市场上多挣回一分利润，都需要动十分的脑筋，花十分的力气。这就必然要求企业从粗放式经营转变为精细化管理，从大手大脚的开销转变为精算细抠的节俭，以最大限度的成本节约来求得在市场上的生存。精细化管理是一种经营模式，也是一种行为规范。它要求从经营的每一环节、每个细节中发掘可节省的费用，把创建节约型企业落实到每一个经营环节上。
1.精细化管理是微利时代的要求效益是管出来的，利润是挤出来的。
著名经济学家吴敬琏在考察了浙江宁波的民营企业之后曾说：民营企业应该走精细化发展的路子。
万科的董事长王石说：万科的下一个十年要致力于精细化。精细化是未来十年的必经之路。
来自学界和商界的精英人物均不约而同地推崇精细化管理。为什么？因为精细化管理是时代发展的趋势，也是中国管理的必经之路。
21世纪，全社会在生产力普遍发展的基础上已告别了短缺经济，中国企业已经进入了微利时代，企业发展进入了高原期。靠传统生产要素、特殊历史条件所占据的优势已经不在。我们面前呈现出一幅全行业微利时代的景象：手机微利、家电微利、PC微利、商业微利……①据信息产业部公布的电子信息百强企业统计数据显示，2005年1-11月份，我国电子信息百强企业累计完成营业收入8126.7亿元，同比增长16%,而利润总额同比下降42%,为157.1亿元。百强企业的平均利润率仅为1.93%.
通信、家电、软件、元器件类企业利润均出现下滑。
②通信类企业营业收入合计975.4亿元，同比增长5%;利润合计45.7亿元，同比下降37%.
③元器件类企业实现营业收入1605.6亿元，同比增长4%;实现利润总额为44.2亿元，同比下降53%,行业平均利润率为2.75%.
由此可以看到，除少数垄断行业和开辟了新领域的行业之外，行业利润普遍下降，企业利润也相应下降。企业经营，一方面原材料成本总在向上升，员工收入也需要逐年提高；另一方面市场竞争对手甚众，不得不在提升质量、增加服务的同时，降低产品价格。这样，两头挤压，利润空间大大缩小。如何寻找微利时代的利润成为摆在众多企业面前的问题。
而在如此严峻的生存环境下，我国大部分企业的管理水平仍停滞不前，他们存在的基本现状是：
任务吃不了，能力吃不饱；生产不均衡，物流乱糟糟；加班又添哨，质量保不了；短缺不配套，交货难协调；生产周期长，效率往下掉；库存堆得高，资金占不少；成本失调控，盈亏不知道；信息不共享，数据到处找；管理不规范，奖惩和事佬；市场变化快，怎能不苦恼。
据经济学家预测，今后的发展趋势是，各行业多会出现4~5家企业垄断70%以上市场份额的局面，过于分散的战国纷争的割据局面将被打破。多数中小企业将被关停并转。对于众多的企业来说，必须将企业带入另一个境地--依靠管理的成功。
1%的细节决定95%的生意。
我们都知道，日本企业非常注重精细化管理。丰田汽车的零库存就是精细化管理的产物。日本企业不但在自己的管理上精益求精，在寻找合作方时也非常注重这一点。
1997年5月，我国某公司和日本NEC软件采购本部海外部意欲合作，展开了合作谈判。
NEC软件企业寻找合作伙伴的过程很有个性。刚开始的时候根本就不谈具体的合作内容，只是一次又一次地派人来考察。
从1997年5月到1998年6月，NEC一共派了16批人到中方进行考察，最多的一次来了24人。每次来的人的头衔和部门都不同，每次却让中方把自己的情况介绍一遍，再提一大堆的问题，在公司什么都看，什么都问。
有一点令中方非常奇怪，就是他们在和中方谈判的时候，几乎是轮着班的去上卫生间。开始以为他们是水土不服，但是他们都客气地回答没有关系。为什么那么礼貌的日本人有如此奇怪的举动？
后来和NEC合作成功，关系比较熟了，中方问他们，他们才告诉中方说，中间溜出去上卫生间其实也是一种考察。他们认为，一个企业的管理得好不好，要看它最细微的地方和最容易被忽视的地方。他们认为，这个企业的卫生间是否干净整洁，最能体现其细节管理是否到位。如果一个企业有干净明亮的大厅，卫生间却污渍斑斑，那么这个企业的管理就存在问题。
他们考察中方的洗手间时，发现里面不但干净整洁没有异味，更有一个小小的字条打动了他们，那就是贴在小便池前的一句话：向前一小步，文明一大步。--请滴水入槽。他们认为，中方能注意到这么细节的问题，并且能做得很好，相信把他们的软件系统发包给中方也会做得很好。
就是这样微小的细节，决定了双方的合作。
2.粗放式管理葬送了企业的竞争力粗放式管理，等于为企业自掘坟墓。
粗放式管理，是缺乏节约意识，只满足于差不多的管理。
这样的管理者总认为，在市场发育的早期，只要利润空间很大，只要人们胆大，有想法，就可以赢利，不需要在节约上下工夫。而事实上，粗放式管理的这种差不多的管理，是一种非常不准确、不科学的管理。很多企业领导张口就是企业将实现两位数的增长，但实际上却没有任何有说服力的依据。
这样的管理实际上是一种短暂的管理，企业事先并没有进行足够的长期规划，企业政策往往是朝令夕改，不稳定性极大，抗风险能力低下。
所以，在企业中，粗放式管理就像舞台上的莽汉一样，是注定要失败的。
在防腐、防弹、防火产品开发生产领域久负盛名的河南永威防火板厂，于20世纪90年代末开始生产防火贴面板。当时，国内仅有20多条防火贴面板生产线，产品利润高达25%.然而，由于永威防火板厂采用粗放式管理，购买的机器和钢板等的价格远高于同期市场价格，且生产中的跑、冒、滴、漏等浪费现象非常严重，产品合格率仅为80%.
同类企业生产240张防火板需90分钟，该厂竟需150分钟。
到2002年6月，该厂已累计亏损800万元。与此同时，防火板厂猛增，国内防火贴面板生产线已由几年前的20多条猛增至120条，每张贴面板的利润也从20多元锐减至2元。
可见，粗放式的管理已经难以适应微利时代的竞争，只有实行精细化管理，才能应对时代的挑战。永威人也同样看到了这一残酷的现实。产品微薄的利润已成为现实，他们认识到只有在管理上改进，才能在微利时代赚钱。于是永威调整了领导班子，为企业带来了新的管理理念和新技术，逐步向精细化管理转变。
他们从堵塞跑、冒、滴、漏抓起，要求原材料直接从产地进货，年减少支出500多万元；招标购进设备，仅钢板一项年节支150多万元；实行效益工资制，产量、质量与车间主任、工人的收入挂钩，使产品合格率由80%提高到98%;实行款到提货，使资金回收率由过去的7%提高到100%;推出用料考核制度，吨纸出板量提高10%.
永威防火板厂从节约一点儿料、一张纸做起，从设备利用最大化抓起，实现增收节支。过去该厂车间里随处可见丢弃的材料，如今车间清洁，再也没有随便丢弃的现象出现；技术人员经过攻关，对四个车间的面纸进胶机进行改进，使进纸速度提高了39%;变自然冷却为强制冷却，使一个生产周期时间缩短为一个半小时。2004年12月，该厂投资1200万元新上第四条阻燃装饰板生产线，使生产形成了规模，永威不断发展壮大。
随着经济的发展、社会产品的极大丰富和人民生活水平的提高，人们对生活质量的要求越来越高，对产品和服务质量的要求也越来越高。在市场竞争日趋激烈的今天，产品或服务日趋同质化已经是企业必须面对的难题。同时，WTO带来的全球性的竞争，粗放式管理的竞争力越来越小。
企业和企业之间在产品、技术、成本、设备、工艺等方面的同质化越来越强，差异性越来越小，从某种层面上而言，市场竞争越来越表现为成本上的竞争。所以，为了提高自己企业的竞争力，放弃粗放经营，进行精准管理，已经是大势所趋。
企业作为营利性的经济组织，在算经济账的时候要算长账，不能算短账。粗放式管理可能短期内利润增长较快，但形成思维定势和运作惯性后很难扭转。这样转型到精细化管理的过程会有反复和痛苦，甚至不能成功。但如果通过努力不懈的推行，排除内外阻力，建立起精准管理体制后，就有了持久的竞争力，往后的发展会相当顺畅，企业的竞争优势和长远的发展实力就提升到一个崭新的层次上了。
对比粗放经营和精细化管理，不难得出这样的结论：粗放式管理已经毫无竞争力，仍在实行粗放式管理的企业，必须要尽快转型到精细化管理的轨道上来。
3.大连石化：精细化管理挤出利润企业处处都有潜在的利润可挖。
2005年上半年，中石油大连石化分公司共加工原油600多万吨，实现利润6.4亿元；分公司先后对机关9个处室考核21次，扣分共计18分，被罚款1.8万元。
这两组数据毫不相干。但正是这些数据，从一个侧面折射出大连石化精细化管理的精髓：企业的成长依赖于自上而下的执行力，而执行力来自全方位的精细化管理；凡事必有制度，违反者必受惩罚；考核不分职务高低，就事论事并究其根。
（1）精细化管理：国际标准的金钥匙电话铃响4声前要接听，这是大连石化350万吨重油催化车间职工行为规范中的一条。在这个车间，像这样明细的规定就有上百条。
制度不只挂在墙上成了这个车间的名训。2005年4月，一名职工在工作时间上网链接到一个娱乐频道玩耍，发现后按有关规定被扣掉400分。这就意味着他将上交每分7元，共计2800元的罚款。
这件事在整个大连石化来说，也许只是一个小典型，但相对于大连石化全方位推行精细化管理的决心来说，其内涵非同寻常。
大连石化决心通过全方位的精细化管理，推动细胞的整体联动。在精细化管理的统领下，大连石化所属各单位结合自身特点和实际，创造性地开展管理工作。大连石化生产计划部门采取借脑战略，以此来增强创新意识；机动设备处则探索出故障管理、目标管理和差别管理等新理论，层层分解既定目标并最终落实到人；财务处则把握好成本管理的重心，从细节着手，重视源头成本控制。
（2）一枝笔背后的制度在大连石化接待科，有一张接待单，上边详细记录了来宾的单位、人数等基础信息。从来宾抵达大连石化分公司的那一刻起，所有的安排都要细化。连来宾每天的饮食安排都要接待科统一签字。
这就是说，只有经理办公室的一枝笔签字，来宾发生的费用才能予以报销。小小的一张接待单，透出大连石化精细化管理的大理念，也让人看到精细化管理背后的制度正在发生作用。
可以说，大连石化的管理制度是从无到有，从不系统到系统化，再由厚变薄。
2002年是大连石化管理制度由厚变薄的分水岭。2002年以前，大连石化的管理制度汇编从无到有，并变得越来越厚。在总经理办公室，有一本1999年到2001年间的《管理制度汇编》。这本927页的汇编，详细记录了大连石化分公司各岗位的职责与分工以及管理职责等，其内容延伸很广，细化程度可见一斑。
但从2002年开始，一些管理制度在实际操作过程中的缺点日益呈现，厚的弊端日益暴露。为此，大连石化标准化办公室与有关部门联合，开始对厚动手术，使其变薄。从2003年开始，大连石化对企业现有的250多项制度进行梳理和评价，采取整合、废除等手段，将这些制度缩编为126项。这在很大程度上提高了管理制度的规范性和可行性，为提升管理水平夯实了基础。
（3）考核与解剖麻雀结合在大连石化精细化管理中，考核与解剖麻雀得到了完美的结合。
有一次，大连石化机动设备处一台备用换热器芯子刚换上，就发生了泄漏。对此，机动处开展了解剖麻雀式的剖析。通过对全厂的备用换热器管束展开清查，发现了一系列问题：车间备用账和物资供应的保管账不相符；备用的换热器管束资料残缺不全；一些管束备用已发生严重的锈蚀等。针对这些问题，机动处要求限期整改，并强化全过程考核。
与多数企业一样，由于不同历史时期管理的需要，大连石化也形成了多套考核办法，每套考核体系又不一样，相互交叉，操作起来比较繁琐。从2004年开始，大连石化将主要的考核体系合并为一，简化了考核、兑现办法。
具体操作上，大连石化主要采取三项措施。一是实行党政一把手和单位业绩考核三位一体，简化管理，注重实效，将管理重点放在一级业绩合同上。二是合理设置业绩合同，注重业绩考核指标的先进性、完整性和可操作性，突出其针对性和实效性。三是抓好考核兑现，实现刚性管理。
通过探索，一项新的考核办法在大连石化诞生，那就是即时鞭策考核法。
这种考核法改变过去以月为阶段进行考核的做法，发现问题立即考核。同时，以往的考核注重考核结果，而这种考核更加侧重于考核过程和剖析问题。在解剖麻雀的过程中，找到问题的根源，把问题彻底解决。
考核不是最终目的，它带来了员工观念的转变。以往员工只注重自己单位或个人被扣了多少分，罚了多少钱，现在大家更加重视为什么被扣分、被罚钱，更加看中企业对自己工作行为的评价。而且，大连石化在考核中，坚持言之有理，言之有据，言之有情，把重视人才、关爱员工和企业发展统一起来，力求通过考核，提高全员劳动素质，推动企业整体向上发展。
细节决定成败，而执行力决定企业成长。在上文中，我们可以清楚地了解到大连石化精细化管理的精髓，并可以学以致用。
在大连石化，精细化的管理有上百条，这些措施，处处体现着大连石化的精细化管理的精髓。如此严格的管理，当然能降低成本，为企业带来更多的利润。
4.粗放式管理导致企业的崩溃管理中的漏洞多了，亏损就成为必然。
在饮料业界，旭日升速升速落的发展历程，带有一定的传奇色彩。
然而，段恒中，这位历经旭日升变故的掌舵者、河北旭日集团董事长，断然不会想到：旭日升竟然会成为中国茶饮料的悲情先驱。
其实，段恒中和旭日升这个茶饮料品牌，也算经历过风雨和彩虹。后来，随着旭日升商标在苏州被强制拍卖，段恒中及旭日集团寻求资本图谋东山再起的种种设想终就化作泡影。
尽管近年来业界有关旭日升衰落的反思时常出现在媒体或出版物中，但是段恒中却始终未曾露面，更没有总结出几大失误；当然，他肯定也在冷静地反思，因为当初他就是在一片质疑声中将旭日升带入饮料业第一梯队的，而今他何尝不想在另一种质疑声中力挽狂澜？
1999年，笔者意外地在天津杨柳青的一家饮料厂看到了旭日升生产罐装流程，厂外装货的汽车排成了长龙。
其时，旭日升在国内市场上正如日中天。2000年，旭日升独家赞助成都糖酒会，签了近2个亿订单的盛况，让业界人士直咂嘴。
旭日升的传奇之处在于创造了一个空白的市场和创新了一种资产运作方式。仅1995年，他们在全国采取借鸡生蛋的运营方式，利用租赁厂房或委托加工开设了23家分公司。
1993年，河北省冀州市供销社成立了河北旭日集团。1996年，旭日升
冰茶的销量骤然升至5个亿，上演了冰茶神话。在市场销售最高峰的1998年，旭日升冰茶的销售额达到20亿元。河北官员视察该企业和组织各地学习旭日升经验的活动就如走马灯一般。
但随着企业的快速扩张，企业管理却成了制约发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式，激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款；此外，旭日升粗放的营销模式导致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机，旭日升已然坐困危局。
就在旭日升独占冰茶市场之时，康师傅、娃哈哈等对该市场觊觎良久的企业，迅速推出冰茶系列产品要求市场通吃。1999年，旭日升以冰茶是该公司品牌的特有名称
为由，向国家工商局提出保护申请。尽管工商局裁定，冰茶为旭日升商标的特有名称，其他任何企业不得使用。但事与愿违的是，数家品牌企业主打冰红茶、冰绿茶，进而成为市场的新宠。
其实，一对老冤家--可口可乐和百事可乐的互相制衡又互为竞争的生态环境造就了两个跨国公司。而在中国近期发生的健力宝迟暮、乐百氏被洗牌、旭日升陨落等现象表明：一个渐趋成熟的饮料市场竞争体系已然廓清，市场上没有永远的霸主，只有永远的竞争对手。从某种程度上说，打败旭日升的不是别人，恰恰是它自己本身。
《非常营销》一书的作者这样做了一个假设：当初旭日升不是以保护，而是以主动竞争的方式，与康师傅、娃哈哈等一起把冰茶概念做足做大，其营销的前途又将如何？
2001年，旭日升的市场份额从70%迅速跌至30%,这一年，旭日升的追债官司不断，债权人的无奈和愤怒如剥笋一般不间断地将旭日升的债务官司大白于天下，旭日升就此陷入了资金链断裂和市场信誉崩塌的危机之中；2002年下半年，旭日升停止市场铺货，败走饮料行业，而康师傅、娃哈哈、统一等品牌的红茶、绿茶饮料市场热销。
面对困局，旭日升并没有坐以待毙。旭日升的一位员工回忆说，2001年5月，旭日升为了和康师傅、统一争夺市场份额推出几个新品种，但一贯的低价策略竟演变成了自杀--赔钱。
内外交困之际，旭日升还进行了一次组织结构的大手术，高层更换为空降部队，把1000多名原工作在市场一线的业务人员调回生产部门，而新老团队之间的隔阂、利益关系之间的重新调整削弱了企业凝聚力，使得原有矛盾激化，新矛盾层出不穷。不少人士认为，旭日升
的这次自救适得其反，是一次变革人力资源和组织管理的失败案例。
虽然后来几年间，不断传出旭日升融资有望的消息，但最终却都又烟消云散。旭日升也就不被人们经常提及。
如果说任凭风云起，冷眼看纷争是领队娃哈哈的宗庆后的智谋大略的话，那么，段恒中呢？待看山穷水尽，仰叹无力回天
又哪里是他统帅旭日升图谋霸业的初衷呢？
旭日升冰茶，这个曾经红极一时的企业，在经历了几年短暂的辉煌历程后，便迅速陨落了，这给我们留下了深刻的反思。
纵观旭日升的发展历程，我们发现，其最大的败笔，就在于企业管理上存在的严重问题。不科学的管理成为制约发展的硬伤，粗放式的管理导致成本控制流于形式、激励和约束机制发生错位，不计成本地推行广告高空轰炸，派出上千个营销人员寻找经销商，铺货、回款，这一些无形中增加了企业的成本。
此外，旭日升粗放的营销模式造致市场冲货现象不断，再到市场秩序混乱引发企业信用危机。由于没有更好地控制成本，企业没有利润可言，破产就成为不可避免的结局。
由此可见，忽略成本的粗放式管理会加速企业的灭亡。
5.精细化管理的科学理念和原则科学管理出效益，精打细算见利润。
每一位具有洞察力的企业经营者都已看到，精细化管理时代已经到来。精细化管理是企业超越竞争者、超越自我的需要，是企业适应激烈竞争环境的必然选择，也是企业谋求基业常青的必然选择。
美国著名的管理学家德鲁克说过：管理好的企业，总是单调无味，没有任何激动人心的事件。那是因为凡是可能发生的危机早已被预见，并已将它们转化为例行作业了。对企业来说，没有激动人心的事发生，说明企业的运行时时都处于正常控制之中，而这只有通过每天、每个瞬间严格地对细节加以控制才有可能实现。企业管理从粗放走向精细，已成为强企壮身的关键一环。
精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，使组织管理各单元精确、高效、协同而持续地运行。精细化管理要求在企业管理中多用数学，少用或不用语文，重点是关注细节、数据、工具，而不应该是权力、经验、感觉、判断。
对于精细化管理，我们可以从以下8个方面进行理解：
精细化管理首先是一种科学的管理方法。管理是组织将有限的资源发挥最大效能的过程。要实现精细化管理，必须建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具；精细化管理也是一种管理理念。它体现了组织对管理的完美追求，是组织严谨、认真、精益求精思想的贯彻；精细化管理排斥人治，崇尚规则意识。规则包括程序和制度，它要求管理者实现从监督、控制为主的角色向服务、指导为主的角色转变，更多关注满足被服务者的需求；精细化管理研究的范围是组织管理的各单元和各运行环节，更多的是基于原有管理基础之上的改进、提升和优化；精细化管理研究的对象是各类社会组织，但更多关注的是企业，特别是面临转型期、管理提升期的企业；实施精细化管理的目的是基于组织战略清晰化、内部管理规范化、资源效益最大化的基础上提出的，它是组织个体利益和整体利益、短期利益和长期利益的综合需要；精细化管理最终的解决方案只能是通过训练达到组织成员素质提升的方式实现；精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。
精细化管理有三大原则：一是注重细节；二是立足专业；三是科学量化。只有做到这三点，才能使精细化管理落实到位。
举一个我们日常生活中煮鸡蛋的例子。我们一般在家里煮鸡蛋，无非找一口锅，放上水和鸡蛋，打开火，煮上十分八分钟，等自己觉得差不多了，关火取鸡蛋，放凉水里冰一下，就完成了。那么，如果采用精细化的方式，将怎样煮鸡蛋呢？
在日本的超市里，鸡蛋售出时都会附赠一份说明书，介绍的是怎样煮鸡蛋的步骤：
采用长、宽、高各4厘米的特制容器；加水50毫升左右；1分钟左右水开；再过3分钟关火；利用余热煮3分钟；凉水浸泡3分钟。
这样煮出来的鸡蛋，不但生熟适度，并且能节约4/5的水和2/3的热能。
如果企业不能施行精细化管理，那么企业的利润会流失在每个管理环节的细节之中。
6.科学预算，对每一笔开支逐项控制堵住管理漏洞，要从科学预算开始。
几乎每一家企业都要做年度花销预算，并且预测下一年的销量。不幸的是，这一必经程序往往错过良好时机。如果使用得当，预算不仅在监控运作中起到作用，实际上还有助于降低成本。
重要的是，有一件事必须特别清楚。如果预算时只单纯地在去年的数字上添加通货膨胀的百分比，那么，对降低成本将毫无意义。只有一种办法能让预算降低成本，这就是每一项花费都要在被纳入预算之前经过认可。
下面这些问题涉及企业成本开销的每个组成部分，企业的管理者一定要对其进行回答。只有通过回答，得到认可的成本开支才有利于真正让预算降低成本。
在不严重危害企业利润率的前提下，可否将它删除？
它相对于企业的需要是否过于特殊化？可不可以剪除这种特殊以节省开支？例如，明明一辆普通牌子的车就可以了，你却在使用多辆高级的房车。
它的开支是否已超过了创造的利润？
是否有其他更便宜的办法达到同样的效果，比如改变公司程序或装配一台新电脑等？
把事情转交给外面的人去做并与之签约，会不会更便宜？
在不危害企业的条件下，可否降低这样做的频率？
其他的企业如何达到同样的效果？
假设你想重新开业，你还会有这项开支吗？
是否出现了重复做功？一项任务可否与另一项相结合，而后者已经在企业的其他地方事先完成了？
有没有人对这项开支负责？他们如何愉快地履行职责？
上一次拿到有竞争力的报价是在什么时候？对供应商的选择是不是已经出于一种习惯、方便，而不是出于经济的考虑？
这些问题针对你所有的开支，其中最明智的做法还是首先集中在最大的开支上。开支越大，有可能节省下来的也就越多。
如果把日常的花销集中起来，则意味着巨大的利润潜力，这种潜力通过节约可以变成现实。通过削减日常开销，就可以向企业全体员工发出如下信号：管理者全面削减成本的决心是坚定的，并且这是管理者的经营哲学。
7.以精细的财务管理落实成本控制管好财务账就是为企业当好家。
作为企业的经营者，不但要随时知道企业花出了多少钱，花在什么地方，谁在花，还要知道非常细节的方面。所有产生支出的项目都已被财务人员整理好，如人工成本、房租成本、折旧成本、办公成本、采购成本等。只要经营者想了解某人一年来用了多少纸，或是企业一年来每个星期的打的费用，5分钟内财务就能送过来资料。不合常规的瞒报虚报，都能在财务上显示出来。
企业经营者只要对所有产生支出的项目做到逐项控制，就可以避免想削减成本却无从下手的无奈。
逐项控制的原理谁都懂，但想了不做的人很多，实际上这主要是建立体系和执行的问题。没有非要建立这个体系的决心、非要请专业财务人员的意识，自然就无法做到。
在周围企业都没有这一体系的时候，经营者也许没有压力。但一旦企业有了这一体系，就产生了完全不同的竞争力。在香港，大亨李嘉诚所属的公司，其各部门都要报预算，细到电话费是多少、交通费是多少、办公费是多少，细到什么时候使用。上报以后，财务审计人员会把历年的成本支出逐项调出来进行对比，看为了实现业务目标这项支出是否合理。任何注水的预算都过不了这种审计。
同时，哪些项目的支出要确保，哪些要压缩甚至取消，也一目了然。有了成竹在胸，就能既合理地削减成本，又保证了对产品品质至关重要的支出。
8.财务核算要做到精、细、准没有财务核算的精细，就没有企业利润的增加。
任何企业财务核算都不能马虎，一定要精、准、细，否则就会出大漏洞。这一点，管理人员应该时刻切记。
现代商战中，财务是商战能否获胜的生命线。过去有许多企业，产品虽然不错，但最后仍难逃破产厄运，究其原因乃是财务周转困难，或被倒账等。
所以，如何做好财务管理，乃是各企业必须随时注意的问题，尤其是中小企业。
例如，在资金运用上要做到减少现金量的需求，加速账款流通；缩短收账时间；不要积存过多原料，缩短半制品的制程；成品不要多量化；有效运用机器设备；土地与建筑物不一定要购买等。
财务的一个重要职能，是为决策提供依据，由此可以分析哪些产品投入少、利润高。有的产品，毛利很高，感觉能赚不少钱。仔细计算，利润却远不如某些常态的、不引人注意的产品。
比如房地产市场，从表面看，高档房售价高，差价也大，利润丰厚，卖出1套，等于普通房7套。只有清晰明了的财务计算，才能准确反映两种投入的利润高低。
单一看，高档房利润高，但房子售量少，资金回收慢，而普通住房适合市场消费能力，出售快，资金回收快。投入高档房的资金3年才能全部收回，而普通房1年即可收回，3年内运行三次，利润反而高于高档房。
而这些，只有通过财务才能够反映出来。这就为投资方向提供了依据：投资普通住房。
财务也会提醒企业经营者，哪些支付太大，要节省；哪些投入还不够，应加大投资力度。有了财务的反映，企业管理者的决策才有依据。
要想做好财务核算，企业经营管理人员必须掌握基本的理财知识。
资金准备、风险的计算、利润的计算，这些都与财务知识搭界，私营企业老板必须学习和掌握一些基本的财务核算知识，一定要精细和准确。
这一项工作能反映出资金的运作情况。虽然管理人员可以充分相信自己的头脑，但用笔记下各项收入和支出，还是很有必要的，而且以清楚明白为宜。
事业一旦运作，各种费用往往会超出先前的估算，就必须修正先前计算的利润率。许多企业在创业之初，感觉到业务运转正常，认为是该赚到一笔钱了。但经过财务计算之后，大吃一惊，赚到了一点钱，全拖欠在客户手中，甚至严重地影响到事业运转。
准确的财务核算，使经营者清楚经营的状况和收入。有了财务的明确数据，才可以正确安排和推进各项事务。可以拖一拖的账款，心中有数，才知如何应对。
通过精、细、准的财务核算，企业经营者就能够随时把握企业的经营状况，更好地发展企业。
9.关注隐性支出，消除隐形杀手隐形开支的增加，就是对企业的谋杀。
通常情况下，削减一分成本，会使企业增加成倍的利润。举例来说，假如一件产品的售价是100元，成本是90元，那么利润就是10元。如果企业能够想出办法将成本降低10元，利润就是20元。成本只降低了10%,但是利润却增加了100%.这就是削减成本所带来的好处。但是，很多企业在削减成本时并不是做得很好，他们只关心看得见的显性成本，却对那些不易发现的隐性成本无动于衷，对成本的控制并不全面。
显性成本指的是厂商在生产要素市场上购买或租用所需要的生产要素的实际支出。例如，某厂商雇佣了一定数量的工人，从银行取得了一定数量的贷款，并租用了一定数量的土地，为此，这个厂商就需要向工人支付工资，向银行支付利息，向土地出租者支付地租。这些支出便构成了该厂商生产的显性成本。这是容易发现的部分。
而隐性成本则是指厂商自己所拥有的，且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格，也就是机会成本。例如，为了进行生产，一个厂商除了雇佣一定数量的工人、从银行取得一定数量的贷款和租用一定数量的土地等这些显成本支出之外，还动用了自己的资金和土地，并亲自管理企业。
既然借用了他人的资本需要支付利息，租用了他人的土地需要支付地租，聘用了他人来管理企业需要支付薪金，那么，同样的道理，当厂商使用了自有生产要素时，也应该得到报酬。厂商自己向自己支付利息、地租和薪金。所以，这笔支出应该计入成本之中。由于这笔成本支出不如显性成本那么明显，故被称为隐性成本。
企业的生产成本就是由显性成本和隐性成本所构成。要控制成本，就必须从这两方面着手。但实际上，由于显性成本容易被看见，比如制造过程中原材料价格的降低、行政管理中的办公经费、业务招待费、差旅费等，因而也就容易被抓住；由于隐性成本不容易被看见，因而很多企业就很少考虑，比如提高设备利用率、提高劳动生产效率等。
正因为如此，隐性成本对利润的危害更为严重，正像大堤中的蚁穴一样，虽然看不见，但是一旦问题足够严重，整个大堤都可能被毁掉。所以，管理者在关注显性成本的同时，更应该关注企业的隐性成本，消除这一利润增长的隐形杀手。
隐性成本对企业的危害作用，首先体现在它的隐蔽性上，正是因为太隐蔽，事情能否发生、以及怎样发生都不确定，所以更难认识。
其次，隐性成本具有放大作用。比如，今天省下10块钱没有更换旧电线，也许明天就会着火，造成10万元的损失。
此外，隐性成本还具有爆发性，积累量越大，爆发性越强，危害也就越大。很多企业的猝死就是源于这一点。隐性成本，隐藏于财务成本之中，又游离于财务监督之外。
我们可以通过生活中的一个例子来认识隐性成本的危害。比如很多打算买房的人，总是把注意力放在购房的显性成本上，比如单价和整套房子的总价、物业管理费以及上下班交通费等，其实除此之外，还有很多隐性的生活成本照样需要关注。
有人综合比较了各种条件后，在城市的市中心买了套房子，由于事先没有想到隐性成本，竟然又为此多付出了很大的开支：想找个家政服务员，由于周围都是繁华地段、高档楼盘，竟然找不到一个家在附近的，只好从远地请了一个，安排住在自己家里。由于地处市中心，价格也比原来高出很多，一个月光家政服务上，就要多增加四五百元；又是因为地处市中心，竟然连个大型的购物广场也没有，还得打车到很远处购物；即使想买些生鲜蔬果，市中心的价格也要贵出很多，生活成本居高不下。这就是事先没有更多地关注隐性成本所带来的后果。
如果把上述这个案例当作是企业投资的话，那么隐性成本对利润的危害更是显而易见的了。它会使企业在付出了较高的显性成本后，再付出一笔价格不菲的隐性成本。更关键的是，你对隐性成本的危害很难进行确定。
正是因为隐性成本对利润的危害更严重，所以对隐性成本的发现和控制更能提高利润的增长。关键就是看，对这些不容易看见的隐性成本是否给予了足够的重视。
美国西南航空公司有一句名言：飞机只有在天上飞才能赚钱。这句话既是他们赚钱的秘诀，也是他们控制隐性成本的秘诀。公司专门计算过，如果每个航班节省地面时间5分钟，那么每架飞机每天就能增加一个小时的飞行时间。为此，30多年来，西南航空公司使用各种办法让他们的飞机尽可能地在天上长时间地飞行。他们的付出没有白费，公司的飞机日利用率30多年来一直名列全美航空公司之首，每架飞机一天平均有12个小时的时间在天上飞。
飞机只要是停在机场，就要白白地浪费企业的资源，就要使企业付出大量的机会成本，即隐性成本，对企业来说就只有失，没有得。
正是把这种隐性成本都消除到最低，西南航空公司才获得了其他公司实现不了的低成本优势，能够在亏损严重的航空业中一枝独秀。
企业对隐性成本的关注，就是不仅要关注产品的成本，还要关注产品能在市场上实现的收益。这就要求企业的一切成本活动都应该以成本效益的观念作为支配思想，从投入与产出的对比分析来看待成本的必要性、合理性，努力以尽可能少的付出，创造尽可能多的利润。尽可能地提高企业的生产、工作效率，正是消除隐性成本的有效方式。
比如，日本企业为了保持较高的生产效率，提高产品的技术水平，普遍采取加速折旧、提前报废的方式，宁愿为此缴纳设备提前报废的税金。但是我国很多企业，设备老化、陈旧则是普遍现象，有些企业甚至采用不提成或少折旧的方式来降低成本，殊不知，这样一来，产品的竞争力必定要下降，企业不知还要为此付出多少资金才能弥补，更不要说实现利润的增长了。