企业的生产过程，需要投入大量的人力、物力与财力，需要消耗大量的材料、能源和工时。因此，在生产过程中，降低材料与能源的消耗就是节约，增加材料与能源的使用就是浪费；提高生产率就是节约，出工不出力就是浪费；保证质量就是节约，生产次品就是浪费。从根本上讲，降低生产成本要求全体员工的共同参与与高度重视。事实证明，很多企业之所以出现利润的负增长，往往是由于生产成本过高，生产浪费过大的恶果所致。
1.降低生产成本是确立竞争优势的根本严格控制生产成本就是对企业最有效的节约。
生产成本是指在制造过程中所发生的成本，与非制造成本相对，又称为制造成本。在企业经营的总成本的构成中，生产成本所占的比重最大，因此，降低生产成本是降低企业经营总成本的最主要、最重要的途经，它直接影响和决定着企业竞争能力。可以说，降低生产成本是确立企业竞争优势的根本。
1984年6月，传媒大王默多克买进英国圣里吉斯公司5.6%的股份。这家公司是纸张生产大户，自1976年以来一直为他的公司提供新闻纸。这样通过控制纸张来源，默多克报业的生产成本也就有了大大下降的基础。
1985年底，默多克在伦敦东区港湾地带的华屏建立了一个巨大的新厂，以打破舰队街报业印刷工会的控制。这是自1981年他买进《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》后，第一次在一所印刷厂中印制他在伦敦的所有报纸。他终于将《太阳报》、《世界新闻报》、《泰晤士报》和《星期日泰晤士报》合并到一个屋顶下面。迁入华屏的一大益处，是默多克的英国报纸的生产成本得以大幅度削减。
1986年1月，默多克宣布将其所有报纸的生产从它们长期以来所居住的布弗里街和格雷斯因路，搬到一个仅雇佣电气、电子、电讯和铅字行业工会成员的工厂。由于裁减了国际新闻公司（默多克新闻公司的所属公司）的工人，减少了人员工资的支出，默多克每年可以节省8000万至1亿英镑。
控制与降低成本使默多克奠定了作为跨国传媒帝国盟主的地位。
美国钢铁大王安德鲁·卡内基指出：密切注意成本，你就不用担心利润。默多克就是因为降低了成本、减少了开支，才赢得了经营的成功。对任何企业来说，节约成本开支、降低产品售价，都是提高竞争力、改善经营效益的关键所在。
卡洛·德尔贝代蒂是意大利最优秀的企业家之一。在意大利战后动荡不安的商业与政治形势下，德尔贝代蒂成功地挽救了奥利凡蒂公司，他本人也因此而出人头地。
奥利凡蒂公司多年从事办公用机器的生产，战前奥利凡蒂
牌打字机曾称霸欧洲市场，畅销世界各国。但战后的奥利凡蒂公司却显现出衰退迹象。屋破偏逢连阴雨，20世纪70年代，美国国际商用机器公司生产的电动打字机开始席卷欧洲市场。奥利凡蒂公司由于经营不善、人浮于事、成本过高，处于极度困境之中，营业额巨大却没有利润，债务高达8.5亿美元，仅仅支付利息及提取偿债基金就要花去营业额的30%,而自有资本与债务相比，只是一个可笑的小数目--6000万美元。
就在奥利凡蒂公司行将倒闭之际，38岁的德尔贝代蒂受命担任总经理。德尔贝代蒂是一位年轻而有抱负的企业家，他立志恢复奥利凡蒂公司的名声，并在欧洲市场上夺回领先地位。他对公司的病情做了一番详细的调查：1977年，公司人均年产值约为25000美元，然而，我们最强大的竞争对手人均产值则是50000美元，更不用说与国际商用机器公司相比了。在这种情况下，你该怎么办？很简单，降低生产成本和提高劳动生产率，就是我着手做的两件事。
诊断出病因后，德尔贝代蒂采取了一系列措施来降低公司的生产成本。
他采取的第一个有力的措施，就是针对公司人浮于事的状况，大量裁减冗员。这也是许多陷入困境的公司常采用的一种降低成本的传统方法。德尔贝代蒂在第一年就裁减了约6千名员工，以后又增到2.2万人，这后来成了他取得成功的22000把金钥匙。在大量裁减员工的同时，德尔贝代蒂还采取了其他许多措施，来降低生产成本：
一是购买最先进的生产设备。德尔贝代蒂决定不走机械式--电动式--电子式打字机的老路。他决定跳过一级，投入巨资从生产机械打字机一下子过渡到电子打字机。此举在当时公司负债累累的。在这种情况下，是需要相当大的勇气和魄力的。
二是改进生产过程管理，引入计算机控制系统，压缩在制品和产成品的库存，减少流动资金的占用。
三是建立产品成本控制目标和生产责任制，并直接落实到个人。那些生产成本超过预定目标、质量不合格的员工，将领不到奖金。此举大大减少了废、次品，降低生产成本，也大大提高了产品质量。
四是降低原材料成本。德尔贝代蒂引进了一整套价值分析管理方法。所谓价值分析就是一种尽量从投产产品中减除不必要的成本支出的管理方法。它通过研究产品或零部件的性能，然后寻找具有这种性能的廉价代用品，以达到降低成本的目的。具体地说，就是对产品各个零部件反复提出下列问题，弄清它们的确切性能，然后找出能够实现这种性能的替代品。
奥利凡蒂公司仅仅替换了打字机的一个小零件，就节约原材料成本3千多万美元。
在三年多的时间里，德尔贝代蒂通过削减生产成本，提高劳动生产率，很快把奥利凡蒂公司从死亡的边缘挽救了回来。奥利凡蒂公司迅速扭亏为盈，年营业额从10亿美元上升到700多亿美元，在西欧的办公设备自动化生产厂商中首屈一指，成为欧洲最大的数据处理设备的生产厂家，并在世界电子打字机行业中雄踞榜首。
他山之石，可以攻玉，希望德尔贝代蒂的举措能带给我们更多的启示。
2.学习日本企业的生产成本控制法他山之石，可以攻玉。师夷之长技以制夷。
在生产成本的管理上，日本的汽车界创造了Kaizen成本法。
源于日语的Kaizen,意指小的、连续的、渐进的改进，这一方法是指企业通过改进一系列生产经营过程中的细节活动，如持续减少搬运等非增值活动、消除原材料浪费、改进操作程序、提高产品质量、缩短产品生产时间、不断地激励员工。
设计过程中确定的产品各功能和企业各部门的目标成本，是产品制造及销售过程的成本控制依据。在这个过程中，企业可利用Kaizen成本法来逐步降低成本，以达到或超过这一目标，并分阶段、有计划地达到预定的利润水平。
其计算方法如下：
改善值：本年（月）的实际成本-上年（月）的实际成本生产成本控制法的指导思想是企业有能力不断地降低产品成本，这是一种永无止境、目标不断提高的成本管理思想和方法，这种成本意识是企业长期保持成本优势的基础。
正是凭着这种精细的精神，经过几十年的努力，到20世纪80年代中期日本经济达到最辉煌的时期，日本汽车充斥包括美国在内的世界各国市场。
请看下列一组数字：
1970年日本汽车出口量为109万辆。
1980年汽车出口量增到597万辆，其中向美国出口轿车达340万辆；日本汽车在美国市场的占有率达34%,如将在美合资建厂生产的轿车计算在内，其市场占有率高达39%.
1981年出口量为605万辆，占日本总产量的54%,其中轿车为394.7万辆；其中美国是日本汽车最大的海外市场。
在日本的汽车行为，丰田汽车是其佼佼者。丰田汽车的生产成本控制更是一绝，值得全世界学习。
丰田汽车控制生产成本的具体方式是实行JIT（及时制）。JIT是JusthTime的简称，可翻译为及时制。JIT指的是，将必要的零件以必要的数量在必要的时间送到生产线，并且只将所需要的零件、只以所需要的数量、只在正好需要的时间送到生产线。
在JIT生产方式倡导以前，世界汽车生产企业包括丰田公司均采取福特式的总动员生产方式，即一半时间人员和设备、流水线等待零件，另一半时间等零件一运到，全体人员总动员，紧急生产产品。这种方式造成了生产过程中的物流不合理现象，尤以库存积压和短缺为特征，生产线要么不开机，要么一开机就大量生产，这种模式导致了严重的资源浪费。丰田公司的JIT在这种情况下就问世了，它采取的是多品种少批量、短周期的生产方式，大大消除了库存，优化了生产物流，减少了浪费。
日本汽车的强大就在于其生产体系的强大。而其生产体系在世界上都是可以引以为傲的生产方式。日本的生产体系和西方业内所惯用的方法大不相同。
在西方，产品销售价通常是通过实际成本加上企业利润来设定的。而日本汽车企业认为：价格不应该是企业自己来定，是应该由消费者设定，而企业利润是通过销售价格减去成本得出的，因此，日本汽车企业关注的焦点就在于如何才能降低成本，而不是如何提高产品售价。这一全新的经营观念正是他们强大而不倒的重要原因。
3.中国企业降低生产成本的独特经验取长补短，学习典型企业好榜样。
在我国，一些优秀企业在控制生产成本方面，也取得了骄人的成绩，他们的经验也值得其他企业学习和借鉴。这里着重介绍两家典型企业：邯郸钢铁公司与格兰仕公司。
（1）邯钢：项目通过成本逆向分析，以节约每一生产环节的生产成本钢铁行业是多流程、大批量生产的行业，由于生产过程的高度计划性决定了必须对生产流程各个工艺环节实行高度集中的管理模式。为了严格生产成本管理，一般依据流程将整个生产线划分为不同的作业单元，在各个作业单元之间采用某些锁定转移价格的办法。而邯钢在成本管理方面率先引入市场竞争手段，依据市场竞争力为导向分解内部转移成本，再以此为控制指标，落实到人和设备上，将指标责任与奖罚挂钩，强制实现成本目标，达到系统总体最优。
对邯钢而言，要挤出利润，首先需要确定合理先进、效益最佳化的单位产品的目标成本。公司根据一定时期内市场上生铁、钢坯、能源及其他辅助材料的平均价格编制企业内部转移价格，并根据市场价格变化的情况每半年或一年作一次修订，各分厂根据原材料等的消耗量和模拟市场价格核算本分厂的产品制造成本，也以模拟市场价格向下道工序出售自己的产品。获得的销售收入与本分厂的产品制造成本之间的差额，就是本分厂的销售毛利。销售毛利还需要作以下两项扣除：一是把公司管理费分配给分厂作销售毛利的扣除项，一般采用固定的数额（根据管理费年预算确定）；二是财务费用由分厂负担，一般根据分厂实际占用的流动资金额参考国家同期同类利率确定。作这两项扣除后，就形成了本分厂的内部利润。
例如，第三轧钢分厂生产的线材，当时每吨成本高达1649元，而市场价只能卖到1600元，每吨亏损49元。
经过测算，这49元全部让第三轧钢分厂一个生产单元消化根本做不到。如果从原料采购到炼钢、轧钢开坯和成材，各道工序的经济指标都优化达到历史最好水平--比如邯钢第三轧钢分厂发现，为使产品的包装质量符合公司要求，修卷减去的线材头尾一个月达上百吨，由此造成的损失超过6万元，为了降低成本对卷线机进行了技术改造，在充分保证包装质量的前提下，轧用量降低了40%,吨材成本下降8元。其他流程环节也纷纷采取不同手段降低成本，开坯的第二轧钢分厂挖潜降低5元/吨坯，生产钢锭的第二炼钢分厂挖潜降低24.12元/吨钢，原料外购生铁每吨由780元降到750元以下--这样环环相扣8+5+24.12+（780-750）>49,就可扭亏为盈了。
当时，总厂分别对各生产单元下达了目标成本，其中对第三轧钢分厂下达了吨材1329元的不赔钱成本指标。面对这一似乎高不可攀的指标，分厂领导班子对这个指标既感到有压力，但又提不出完不成的理由。因为这既是从市场倒推出来的，又是由自己的历史水平和比照先进水平测算出来的，再下调就意味着邯钢要出现亏损，压力就变成了动力。面对新的成本目标，只能扎实工作，努力实现。
第三轧钢分厂组成专门班子，也将工段进行层层分解，将总厂下达的新成本倒推的办法，测算出各项费用在吨钢成本中的最高限额。比如各种原燃料消耗，各项费用指标等，大到840多元（时价）1吨的铁水，小到仅0.03元的印刷费、邮寄费，横向分解落实到科室，纵向分解落实到工段、班组和个人，层层签订承包协议，并与奖惩挂钩，使责、权、利相统一，使每个单位、每个职工的工作都与市场挂起钩来，经受市场的考验，使全厂形成纵横交错的目标成本管理体系。
为促使模拟市场核算这一机制的高效运转，当然需要严格的奖惩机制保驾护航。在考核方法上，通常给分厂下达一组目标成本和目标利润。分厂制造成本低于目标成本，即形成成本降低额或称贷差，作为计奖或不否决奖金的依据，反之则否决奖金。实际内部利润大于目标利润的差额，通常也被当作计奖的依据。在现实中，有的公司以考核成本降低额为主，有的以考核内部利润为主。由于成本降低本身就是增加内部利润的因素，有的公司为了避免重复计奖，就将成本降低额从内部利润增加额中扣除，作为增加内部利润的计奖基数。在保证基本收入前提下，加大奖金在整个收入中的比例，奖金约占工资的40%~50%;设立模拟市场核算效益奖，按年度咸本降低总额的5%~10%和超创目标利润的3%~5%提取，仅1994年效益奖就发放了3800万元。结果，三轧钢分厂拼搏一年，不仅圆满实现了目标，而且扭亏为盈，当年为总厂创利润82.67万元。
邯钢推行以项目成本分解制后，使它能够在1993年以来国内钢材价格每年降低的情况下保持利润基本不减，1994~1996年实现利润在行业中连续三年排列第三名，1997~1999年上升为第二名。1999年邯钢钢产量只占全国钢产量的2.43%,而实现的利润却占全行业利润总额的13.67%.我国的冶金行业通过推广邯钢经验，也促使钢材成本大幅度降低，1997年以来全行业成本降低基本与钢材降价保持同步，1999年成本降低超过了钢材降价的幅度，不仅使全行业经济效益呈现恢复性提高，而且为国民经济提供了廉价的钢材，缩小了高于国际钢价的价格差，增强了中国钢铁工业的国际竞争能力。
事实上，不只在钢铁行业，其他有色金属业、机械行业、化学工业、制糖业、造纸业等都具有邯钢这种大批量多流程生产的特点，由于邯钢成功地实施模拟市场核算、倒推单元成本、实行成本否决、全员成本管理这一全新的企业经营机制，因此在全国掀起了学邯钢的一轮浪潮。
（2）格兰仕：通过固定资产虚拟扩张以扩大生产规模，降低生产成本规模和效益有时候并不同步，尤其是与规模相伴而行的固定资产投资往往成为很多工业企业难以摆脱的达摩克利斯之剑，一旦销售出现问题，这柄利剑就毫不迟疑地向企业砍去。广东格兰仕充分结合中国人力、土地廉价优势，采取给别人代工OEM的方式换取生产线，然后采取内部挖潜，提高生产线的剩余生产能力为自己生产产品。这种使用权的虚拟扩张方式迅速构造了竞争力的成本动因，创造了微波炉制造、光波炉制造世界第一的奇迹。
①充当价格屠夫，通过不断降价来扩大市场份额价格战是企业竞争中最残酷也是最有效的手段，没有什么比价格战更能摧残企业资源的方式了，但是格兰仕却将这个手段发挥到了极致。
当梁庆德将自己的一家小企业改名为格兰仕（GALANZ）的时候，他就已经立志要创出一个闪耀全球的品牌。1993年格兰仕第一批1万台微波炉正式下线，虽然销售步履维艰，但是梁庆德的目光已经聚焦在100万台的数量级。到了1996年，格兰仕微波炉产量增至60万台，随即在全国掀起了大规模的降价风暴，当年降价40%.降价的结果，是格兰仕产量增至近200万台，市场占有率已经达到47.1%.此后，格兰仕高举降价大旗，前后已经进行了9次大规模降价，每次降价，最低降幅为25%,一般都在30%~40%,被业界喻为价格杀手。
规模扩大带动的是成本下降，微波炉降价又直接扩大了市场容量，企业资金回流也相应增加，企业规模再次扩大，成本再次下降……这个简单的循环引起了中国微波炉一波又一波的价格战。至今，微波炉的年销售量已达到1500万台，国内市场占有率高达70%,国际市场占有率高达35%,演绎了一条优美的成长曲线。
②价格屠夫的真正底牌格兰仕能够打价格战的基础就是从大规模中获取规模效益，但是从另一方面来看，与规模扩大相伴生的就是固定投资的增大。一个企业最大的投资是设备投资，制造企业的设备投资更是庞大。这不仅仅会影响企业现金流，同时固定资产的折旧也会导致价格竞争力的下滑。
与收购国外企业或者生产线相反，格兰仕走了一条虚拟联合规模扩张的路子，不仅没有动用自有资金投资固定资产，而是将别人的生产线一个个地搬到了内地，而且建这些厂用的还是别人的钱。规模的扩大不仅没有让格兰仕背上沉重的成本包袱，反而成为克敌制胜的不二法门，格兰仕通过固定资产的虚拟式扩张完美地为价格战做了一个经典注解。
本来格兰仕没有微波炉的变压器生产线，但格兰仕有质优价廉的生产能力。在认清了自己的优势以及对方的目标后，梁庆德运用成本优势的支点，虚拟出了自己的生产线。以微波炉的变压器为例，格兰仕开始时分别向日本和欧洲进口，从日本的进口价为23美元，从欧洲的进口价为30美元。
梁庆德对欧洲的企业说，你把生产线搬过来，我们帮你干，然后8美元给你供货。日本的企业在成本的挤压下倍感煎熬，这时，梁庆德对日本企业说，你把生产线搬过来，我们帮你干，干完后5美元给你供货。于是，一条条先进的生产线都逐渐搬过来了，规模大了，专业化、集约化程度高了，成本也大幅度降下来，格兰仕现在生产变压器的实际成本只要4美元。
与此同时，格兰仕每天实行三班倒24小时工作，使得格兰仕的一条生产线创造出相当于欧美企业的6~7条生产线的产能。我们拼进去的是工与费，换回来的是一周六天的生产效益，不分昼夜的格兰仕将对手远远抛在后面。
扣除为别人代工生产的时间，格兰仕还可以保证满足自己的产量要求。加之双方的工资水平、土地使用成本、水电费、劳动生产率等相差较大，并且大大节约了固定资产投资，格兰仕获得了其他企业无可比拟的总成本优势。
紧接着，格兰仕趁热打铁，进一步整合国际资源，从元配件再到整机，又开始直接为跨国公司做OEM.
目前格兰仕已经同200多家跨国公司建立了合作关系，许多跨国公司将附加值微薄的微波炉等产业战略转移到格兰仕，通过优势互补实现了生产力水平的进一步提升。目前，格兰仕制造的变压器等配套元器件一年的产能已突破2000万个，其中一半左右的产量要返销到发达国家，在磁控管、定时器、微动开关、集成电路、微型电机等元器件、零部件的生产制造方面同样达到了国际一流水准。
格兰仕这种虚拟扩张的要诀在于其特殊的资源嫁接方式，一方面利用了中国的劳动力优势和庞大的市场规模，另一方面将国外的生产线拿过来又无形中得到了国外现成的市场，这又为规模的扩张提供了市场支持。现在在格兰仕的生产车间堆满了花花绿绿的盒子，贴着GE、晶石、翡利、哈利士各色标志的微波炉从这里运往世界各地。
这种通过合理整合全球家电产品生产力的方式，不仅大大降低了成本，而且成功地甩掉了市场风险、固定资产投资风险等三大风险，平衡地并购了全球多家家电企业，顺利地实现了资本、市场的同步扩张，从而使自己能够在一轮轮价格战中始终立于不败之地。
4.有效地控制生产成本的具体措施控制生产成本，最需要的是措施得力。
生产成本一般是由原料成本、人工成本和制造费用三部分组成。
原料成本又称直接材料成本，指加工后成为产品本身一部分的材料成本；人工成本又称直接人工成本，指直接从事制造加工工人的工资；制造费用又称间接生产费用，指除上述原料成本和人工成本之外的各项费用支出，如辅料、设备、动力、折旧、税金及杂费等。新产品研究开发的费用也属于制造费用，但由于其所占比例越来越大，已成为企业保持市场竞争力的重要支出，建议把研发费用单列核算，这样有利于企业成本控制。
生产成本、营销成本和管理成本三者结合即为企业经营的总成本。
那么，如何来有效地降低企业的上述三个方面的生产成本呢？具体措施有以下几个方面：
（1）建立原料用量定额标准原料消耗定额，是指在一定的生产和技术条件下，企业生产单位产品或完成单位工作量应该合理消耗的原材料标准数量。
原料用量定额标准是其他成本控制手段的基准，对原料采购、库存、资金利用等有制约作用，消耗定额合不合理即意味着企业成本水平合不合理。
原料用量定额标准的订立原则如下：
材料消耗定额应通过具体制造公式加以确定；成熟产品设计和工艺是定额制订的基础；制造程序、步骤和方法的标准化；定额是生产部门、设计部门、财务部门以及公司管理层多方面参与的结果。
（2）建立人工耗用量定额标准人工耗用量定额标准，是规定完成每单位产品所需耗用的人工时间，或每单位人工时间所能完成的产品数量。建立人工耗用量定额标准必须注意以下几点：
以现在和过去的实绩相比较，测定所定的人工耗用定额是否代表了优良效率。
直接人工成本属于变动成本，其中直接人工成本可以通过产量乘变动率求得，而后与实际成本相比较。但间接人工成本往往属于半变动成本，必须将其固定和变动部分加以划分，而后计算不同量杆下的限额，再与实际成本比较。
人工耗用定额，须考虑机器停顿、终了、修理以及正常休息的时间。
（3）控制制造费用制造费用是一种间接成本，其分摊、归属和控制，都远较原料成本和人工成本复杂，因此要想在企业中制订统一的制造费用定额标准是一件困难的事。
订立制造费用定额标准有一定的困难，如：
①在制造费用的种种项目中，除部分间接材料、间接人工劳动力等少数者外。都无法用科学或精密方法衡量在一定的时间下，究竟需要多少成本。
②由于制造费用项目繁多，成本责任的牵涉甚广。而且，在成本计算过程中。各项费用必须辗转分摊，最后汇集到生产部门再计入产品成本。
③制造费用有固定和变动两大类，其性质不同，控制方法也各异。
针对上述困难，制造费用的控制不适宜用定额标准来控制，而须采用弹性控制，必须借弹性预算和责任会计的实施，方可实现。预算金额，是依据过去经验并参照未来趋势，或按标准成本原理来制订限额。
为适应固定和变动成本性质的不同，应就不同的生产能力规定不同的费用限额。
制造费用既不像直接材料和直接人工那样有耗用材料数量和人工时数等单位用以计量，控制时也没有实体资料可利用。因此，制造费用控制的时机，主要在费用发生之前和发生当时，会计报告，只是事后控制的手段。
制造费用的控制可分为运营控制与会计控制两个方面。
在运营控制方面：
按生产过程人员的动作行为，制造费用划分为生产部门成本和服务部门成本，分别控制。
在会计控制方面：
a.对于重要的费用项目，应汇集开支资料，编制日报或周报，以供基层管理人员作为控制的依据。
b.按月应编制弹性预算，比较预算和实际成本间差异，并依各主管的控制责任，加以划分，以供中层管理人员作为控制的依据。
c.分析预算差异和效率差异，制成报表以供高层作为控制的依据。
以上运营控制和会计控制，必须配合使用。在小规模企业，实施运营控制，可能足以削减浪费；但在大规模企业，会计控制甚为必要。
（4）控制其他有关制造成本其他有关制造成本的控制主要有以下几个方面：
①材料收储成本的控制材料的采购、库存、搬运成本，往往数量可观，是控制制造成本的重点。
材料收储成本的控制方法，可以用弹性预算，也可以用标准成本。
实施标准成本控制时，先要把材料管理过程标准化，而后制定各项有关材料工作的标准费率，再依标准费率将收储成本摊入材料成本或产品成本。
②材料损耗的控制企业存料价值，往往超过现金，由于材料损耗造成的损失往往是相当严重的。因此，对材料损耗的控制，成为企业成本控制的一项重要课题。
③奖酬制度奖酬制度，是提高工人工作效率，降低人工成本的有效手段。所谓奖酬制度，简单说来，就是按照工人的工作量或生产力分别给予不同的报酬，借以增加工人收入、同时提高工作效率降低成本的一种制度。
5.追求质量也是一种节约艺术没有质量保证的生产，不如不去生产。
生产节约不应以牺牲产品质量作为代价。虽然有些企业往往采取以偷工减料、降低产品质理的方式来降低成本，但是，这种行为决不是真正的节约，真正的节约是在保证质量和追求高质量基础上的节约。
产品的质量是企业的生命，只有优质、高效的企业才能在任何挑战中永远立于不败之地。所以，企业必须把好质量关。无论从事任何经营，都要严格要求产品质量。如经营管理没有质量管理的观念，那么这个企业就不能发展。用高品质的产品和服务来征服市场，赢得顾客，而精益求精是质量的精髓。
产品质量是当今市场竞争的焦点和根本手段，是产品能否在市场上取胜的一个关键性的决定因素。在我国未来的市场经济中，实现经济增长的方式也发生了根本的改变，它已从粗放型向集约型转变，这实质上就是提高经济生活的质量。
在众多企业中，真正树立了质量意识的企业才能把质量放在至关重要的地位，也才能真正树立自己的品牌。所以，要生产优质产品，首先要树立正确的质量价值观。
Doitrightthefirsttime!（一次就成功），这句话在美国企业广为流传。
这是企业管理者对产品质量严格的要求。
一次就成功是达到产品完美无缺这一目标的最理想做法。真正费钱的是不合质量标准的事情--没有在第一次把事情做好。
在美国，许多公司常常使用相当于总营业额15%到20%的费用，用在测试、检验、变更设计、整修、售后保证、售后服务、退货处理以及其他与质量有关的成本上，所以真正费钱的是质量低劣品。如果企业第一次就把事情做好，那些浪费在补救工作上的时间、金钱和精力就可以避免。
追求质量是一种管理的艺术，如果企业能建立正确的观念并且执行有效的质量管理计划，就能预防不良产品的出现，使工作充满乐趣，生产力高度发挥效益，不会为整天层出不穷的质量问题而头痛不已。
国内外成功的企业都把保证质量放在极其重要的位置上，因为它们明白，一次小小的疏忽、一点小小的马虎都会为企业带来莫大的损失。
正因为产品质量对企业生存和发展具有决定性的重要意义，所有企业在质量管理上都不敢有丝毫的懈怠。他们通过有关质量的外部环境研究和内部条件分析，确定质量战略目标，制定质量政策和措施，调整组织结构，建立质量保证体系，实施全面质量管理。
产品的质量与产品的成本之间存在着对立统一的辩证关系。
一般说来，质量较差的产品，其生产成本也较少，但如果企业为了降低生产成本而任意采用代用品、简化工序，其结果必然因产品质量差而导致企业内外废品损失上升。质量高的产品，其生产成本也高。特别当企业为了追求过高的质量要求而不切实际地投入大量人力、物力、财力，其结果必然是造成生产成本激增。但由于质量高，废品损失又较少：
如何处理好质量与成本的辩证关系，要依靠质量成本的分析和决策。
产品质量总成本及其构成部分与产品质量水平的关系如下：
（1）产品质量水平与质量成本中的质量管理费用呈同方向变化。预防和检验成本越高，废品损失越少，则质量水平越高，但也造成质量成本增加。这里所指的预防成本是为保证产品质量达到一定水平以上而支出的费用；检验成本是为对原材料、半成品、产成品及设备进行测试、鉴定和检验的费用。
（2）当产品质量过高时，虽然废品损失较少，但为此付出的预防和检验成本很大；若产品质量过差，虽然管理费用较少，但为此造成的废品损失很大。这两种情况都将使质量总成本上升。
由上述分析，给我们很深的启示：质量和成本是推动企业发展的两个轮子，能否协调好两者的关系，直接影响到企业经济效益的提高。最优质量成本决策应该能使企业在满足产品质量的前提下，最大限度地降低产品成本中的质量成本。
另外，还应加强废品损失控制。所谓废品，是指质量不符合规定标准，不能按照原定用途使用，或者只能在加工修复以后才能使用的产品、半成品或零部件。
废品损失包括企业生产自然造成的，并在生产过程中发现或者在入库后发现的各种废品的报废损失和修复费用。
废品损失，按照废品废损程度的不同，可以分为不可修复的废品损失和可以修复的废品损失两种：不可修复的废品损失是指废品的实际成本扣除回收材料和废料价值以及过失人赔偿以后的净损失；可以修复的废品损失主要是指废品的修复费用，即在返修过程中补领的原材料、零配件价值和支付的工资并扣除了过失人赔偿后的净损失。
如果产品入库时是合格品，由于保管不善等原因而损坏变质造成的损失，应作为企业管理费用处理，不得列入废品损失。经检验部门鉴定不需要返修而可以降等级出售的不合格品，其售价低于合格品售价所造成的损失，也不作为废品损失，而属于销售损益。这些损失虽然不作为废品损失处理，但都增加了成本，或者减少了收入，都是企业生产经营管理不善造成的结果。
加强废品损失控制，可以采取如下措施：
做好事前控制，不合格的原材料不准投产，不熟练的工人不得上岗，不符合要求的设备不得运转。
做好标准化工作，要围绕产品质量标准，响应建立原材料标准、半成品标准、备件标准、工艺标准和检验方法标准一整套标准，并严格贯彻执行。
建立质量责任制，做到质量工作事事有人管，人人有专责，办事有标准，工作有检查。形成一个严密的质量保证体系。更重要的是在企业内，须普遍树立起质量第一的思想，要求全体员工都来关心产品质量，严格把住产品质量关。
6.外包：实现生产节约的一种有效方式借助外力，是一种降低成本的有效方式。
在早些年，一个公司如果想卖一种产品，比如说电脑设备，那么它必须同时具有多种核心能力，包括设计、研制、生产、配送和营销等能力，然后还需要将上述各种能力有效地加以整合。
而如今，一个公司仅仅集中力量解决上述一两种能力，比如设计和营销能力，而将其他的工作外包给商业伙伴和贴牌生产者去做，因为他们具有既快速又便宜地进行生产的规模和专业能力。据统计，1999年~2003年，仅电子产品生产的外包一项，其数额就从580亿美元增加到2030亿美元，每年约增长30%.
2000年，爱立信在手机业务方面的亏损高达164亿瑞典克朗，约合17亿美元。在全球不断增长的手机市场的背景下，虽然亏损并不意味着业务量的下降，但在越来越激烈的市场竞争中，对手的成长以及新竞争者的加入，都意味着自己市场地位的岌岌可危。
爱立信总裁苏瑞德解释说，供应商的供货出现问题，使得产量下降；产品品种不够丰富，比如在低端市场产品不够全面，影响了整个低端市场；因为供货不及时，使自己的生产线闲置，增加了成本。此外，爱立信手机生产厂的火灾，也给爱立信造成了巨大损失。
爱立信在无线通信技术方面具有无可争辩的优势，如蓝牙、WAP、GPRS、3G等技术，爱立信都是积极的倡导者和一些标准的制定者；在设计方面，从过去的历史看爱立信也被证明是强者；在市场和品牌方面，这个百年企业更具有强大的市场影响力和竞争力。面对手机业务利润下降的事实，爱立信为收复市场、重整河山，制订了恢复利润计划。他们将手机的生产外包给在这一领域极具优势的外部公司，以弥补爱立信在这一领域的不足。针对此次外包，爱立信的领导层表示：与外部公司的战略合作伙伴的形成，将有助于我们的手机业务，获得更好的经济效益和更大的灵活性。将为我们的长期获利打下坚实的基础，同时有利于我们重新争得在手机领域的领先地位。
爱立信选择的外部公司都是在某一领域中的强者，它可以更有效、更专业地进行成本控制、供应、采购和生产的组织，它可以决定如何选购零部件、在哪里生产、如何组织物流、如何组织下一级供应链等。爱立信的生产外包将使手机的品种更丰富、成本更低、对市场的反应更快。
爱立信手机业务的困境都与生产和供应有关，此次的手机生产外包，的确算得上一招妙棋。
将产品外包的做法大大降低了生产产品所耗费的精力和成本，使企业能迅速投入新的市场，并建立竞争优势。
例如，通过将产品外包给旭日公司的苏内伯网络公司，其在互联网的成功挑战了思科系统公司的行业领导地位。
到2001年初，苏内伯公司的市场份额飙升了近30个百分点，从无名小卒变成了业界举足轻重的成功者。
苏内伯公司还不是外包做的最好的公司，还有一些企业在外包方面采取了更新、更具想象力的行动。
世界著名的计算机企业几年前就将部件分包出去制造，它们包括：IBM、惠普、原康柏等公司，它们只向销售商提供一个空架子的机器，让销售商在接到订单之后为它们组装。
极其保守的制药行业也正在孕育专业化生产生物制品的公司，而这些生产生物制品的公司，既为一些小型的制药公司生产研制药品，也为一些大制药企业研制生产一些合成物。
总而言之，企业除了自己的核心业务和资源以外，只要符合经济合理性。
很多附属的、支持性的业务都可以交给外部公司来做。外包可以让企业在仍旧享用专业服务的同时降低成本。
美国宝丽莱公司已经破产了，但宝丽莱曾经的辉煌也有值得我们学习的地方。
在20世纪90年代以前，宝丽莱公司一直把注意力集中在生产照相机的全部流程上，从自行设计、开发到实际投入生产，甚至连投放市场都一揽于自己之手。但随着市场竞争的加剧，专业化程度的加强，这种理念逐渐有些行不通了。直到1991年，加蒙·迪卡米洛担任公司的首席执行官，才逐渐把宝丽莱公司的自身生产和外包生产有效地结合起来，以期望发展成为一个能够在消费品市场上游刃有余的公司。
他们开始强调：需要巧妙地利用自己身上真正的核心竞争力，并在他人的能力比自己强的领域与之合作。在这种理念的指导下，宝丽莱公司每年都能够推出五六种新产品，一批批品种繁多的照相机和胶卷生产出来并销往世界各地，目标对准了全球不同需要的用户。而且这种理念使策划、设计和制造方面的优秀人才有了用武之地，还使得外来的帮助必不可少。与此同时，宝丽莱公司非常清楚要打造自己的核心竞争力，树立品牌形象，不再像以前一样单干、一包到底，而是有效地与他人合作。
宝丽莱公司的策略得到了市场的认可，使得宝丽莱公司在生产质量、数量和成本上都取得了较大的改观，利润大幅提升，并且还让宝丽莱成为了美国50年来消费者最喜爱的品牌之一。
生产外包是将一些传统上由企业内部人员负责的非核心业务或加工方式，外包给专业的、高效的服务提供商，以充分利用公司外部最优秀的专业化资源，从而降低成本，提高效率，增强自身竞争力的一种管理策略。
生产外包结束了自给自足的组织模式，把非核心技术的大部分外包给别人，而在核心技术上超越、区别于竞争对手，这已成为全球成功企业的共同做法。
生产外包推崇的理念是，如果我们在企业的价值链中的某一环节上不是最好的、不能构成自身的核心竞争优势，那么，在不会导致我们与客户分开的前提下，就可以把它外包给在这方面具有核心竞争优势的企业去做，这样有利于企业更多地创造价值。
也就是说，首先要确定企业的核心竞争优势，并把企业内部的智能和资源集中在那些竞争优势的项目上，然后将其余的业务外包给最好的企业。由于企业的能力与资源多寡各有不同，如今，没有任何公司可以什么都自己来做，并且都做得最好。
所以，必须集中资源和力量，选择一个或几个力所能及、专长的领域，并在该领域形成技术优势和规模优势，成为该领域的领导者。否则，就该退出该领域，将此业务外包给能做得更好的公司。
由于生产外包可以为企业减少很多的财务麻烦，而欧美企业生产外包的规模年增长率达到35%.高技术企业，特别是信息技术企业生产外包的比例是最大的，几乎占总数的30%,属于制造业务的生产外包占25%.有人预测，几年后高科技企业的生产外包将会达到50%.
7.企业的研究与开发成本也需要控制没有控制的产品开发，无异于自杀行为。
研究与开发是企业生存和发展的关键一环。由于其专业技术强，许多企业经营者都尽量避免认真审核研究与开发。因为他们都知道，关于专业的技术问题，当然是专家和工程师知道的更多。所以他们总是把所有研究与开发的事情都交给专业人士来做。
专家和工程师懂技术这没错，但是他们并不懂管理或如何创造利润。所以当管理者把有关研究和开发的事都交给他们时，管理者也把管理或创造利润的难题给了他们。
由于缺乏某方面的科学知识会使管理者在下属面前感到难堪，但管理者绝不能因为难堪而放弃管理的权利。放弃权利就等于放弃管理者精于管理的长处，放弃节约成本的态度，放弃创造最大利润的机会。
别让专家或工程师和自己谈科学，告诉他们，如果他们不能用通俗的语言讲清楚所要进行的项目对企业的价值，就不拨钱给他们。因为，他们不能讲清楚研究的价值，管理者怎么去经营它呢？
销售员怎么推销它呢？
在企业里，研发部门谁应该受到奖励？是做出突出性科学成果的人，还是通过改革工艺或技术手段使拟订产品成本降低了一分钱的人？通常人们总是大力褒奖前者，但就企业利润而言，实际上更应该奖励后者。
专家用通俗的语言描述他们从事的项目，管理者用商业的眼光和利润导向的思维引导这个项目。最大利润化的企业，往往把研发的精力用在降低生产成本的技术改进和根据市场要求而改进现有产品上，而没有直接商业价值的科学性研发工作，就投入的很少。
什么是企业的技术宗旨？是追求先进的技术，还是具体的、市场导向的、节约成本进而为企业赚取利润的？正确的答案是后者。
（1）拒绝和对手比拼研发20世纪90年代以来，科技热潮席卷世界。于是，有关科技和新经济的企业都活跃了起来。通用电气、康柏、摩托罗拉、朗讯等等一系列国际知名的大公司，在各自的领域内大搞科技创新，大量的投资被扔进了科技和互联网的泥潭。在整个IT业都在比拼研究与开发之际，戴尔公司却反其道而行之，集中力量做市场和整合供应链。
当时，IBM公司和微软公司的研发投入都达到了营业额的5%,他们的竞争对手阳光公司每年的产品研发投入也达到约18亿美元，而此时的戴尔研发预算还不到5亿美元。当网络泡沫破灭、技术发展超过市场需求，这些企业因研发投资过大，资源浪费严重而遭受重创，削减研发投入成为最紧要的工作。
比如，爱立信公司削减了全球100多家研发机构的90%;中国华为公司马上实施了反对研发浪费的措施。反观戴尔，由于其绕过了技术的门槛，成功地占领了市场份额，抓住了订单，并对市场的研发资源进行了整合。
戴尔将主要精力用于如何满足客户的需求，通过直销、标准化、零库存等经营策略，打通了客户关系，占领了市场的有利位置。有人说，戴尔没有技术，是一家只有数量、没有质量的公司，但戴尔公司却认为：我们有技术、有专利，关键在于市场对技术的理解有误区，我们的技术和专利主要集中在业务流程管理方面。戴尔公司自称有1000多项专利，其中500多项是在运营领域方面的，100多项在工业生产制造领域，大多数是和流程、包装自动化相关。
（2）核心竞争力不在研发领域戴尔公司的业务与研发投入不成比例，这是其经常受到同行指责的地方。
惠普和索尼两家公司每年用于产品开发、创新支出分别比戴尔高8倍和近4倍，他们因此批评戴尔公司是一家没有深度的公司，或是讥讽说戴尔公司仅仅是一家销售公司。
戴尔公司认为，自己从不把技术看做是锁定客户、限制对手的手段，而是用开放的态度来让客户认知自己的标准。其说明戴尔公司的技术观点和其他公司不一样，经营的重点也不一样。很多企业投巨资做研发，而戴尔却把钱最多地花在营销上。
做一个比较，戴尔公司有3000多位工程师做研发工作，我国的华为公司研发人员是戴尔的3倍，但销售收入戴尔是华为的12倍，这是否可以说明一些问题，戴尔公司在中国的研发力量不过几百人，很难承担大的技术性攻关课题，他们研发的方向主要是各种应用标准，并集中在工作细分、流程细化等方面，通过这些标准化，来整合市场、凝聚客户。
（3）节省研发费用的高招对IT业来说，缺乏研究与开发的力量支撑，一个公司的竞争力就会打折扣。戴尔公司当然不会忽略研发的重要性，相反，戴尔也非常重视研发，只是采用的策略不同。它很巧妙地通过与其他公司合作来达到既开发了新产品，又节省了开支的目的。戴尔公司很清楚，没有和这些公司深层次的战略合作、没有这些公司将花费巨资研究的最新技术来装备戴尔，戴尔公司的低成本战略就要大打折扣，甚至将失去竞争力。
在IT业，研发投入的50%来自微软、英特尔等公司，而戴尔正是借助微软、英特尔的研发力量，把自己的精力集中在做市场上，这样既节省了研发经费，又能在快速发展的市场上不断推出高品质的产品。