（1）安排客户与咨询人员一起组成项目组，共同工作。客户与咨询人员共同工作，可以使问题更具有针对性，解决方案更加切实可行。安达信咨询公司大中华地区总裁威尔信表示：“安达信咨询公司之所以能够脱颖而出，主要是我们的员工能与客户共同设计及推行各种解决方案。我们决不会将客户的计划束之高阁，而是与客户携手使计划成真。”
（2）对客户进行培训，使他们掌握与咨询人员同样的技能。通过对客户的培训，可以使咨询方案更容易得到实施，可以减轻咨询人员的工作负担，简化工作程序，提高工作效率。
（3）“外包”:通过与客户的合作，安达信咨询公司能革新、简化、重新设计客户企业的经营流程，然后与客户签订长期合同，管理上述所有工作，这个程序称为“外包”客户在卸下这些担子后，便可集中资源与精力在他们专长的工作上，而由安达信咨询公司的专职人员及专家替其管理重要、但非核心的工作。安达信为客户提供的外包服务包括应用软件维修、全套信息技术服务以及整个业务运作的管理，如财会管理。
（4）安达信公司研制了一套以客户为中心的作业管理方案（CFAM）。这个方案旨在帮助企业客户改进规划，有选择地精简与改革作业程序，以竭力使顾客满意为前提，最终达到获取更佳利润的目的。
3安达信公司全球一体化知识管理战略
安达信公司的行政总部设在瑞士，在72个国家设有400多个事务所，公司全球人员总数超过72000万名，是全球最大的专业服务组织之一。安达信公司下属的每一个在世界各地具有法人地位的本地事务所均会通过公司总部联系起来，安达信公司在各国事务所的合伙人也是安达信整个跨国机构的合伙人。这种“全球一体化”的体制在国际会计行业中是绝无仅有的。
这种“一体化”的体制意味着每个合伙人不仅可以从当地事务所得到收益，而且还可以分享整个跨国机构的收益。因此，是否能向每个客户提供同样的优质服务，与每一位合伙人的切身利益息息相关。这样，就可以保证大家都愿意共享信息与知识。同时，这种“一体化”的体制也促使公司各事务所之间在业务上紧密合作，即使公司规模最小的事务所的最小客户，也同样可以获得整个安达信公司在工业技能、会计、审计以及其他业务方面所提供的全面服务。从而保证了安达信公司的客户无论规模大小，无论设于何地，均能够得到同样的优质服务。
安达信公司的全球一体化知识管理表现在以下几个方面：
（1）安达信公司的知识仓库：安达信公司建有自己的“知识仓库”职员办公采取一种“虚拟办公室”的结构，由于咨询人员流动性较大，经常外出到客户那里去，因此不能也不必每个雇员有固定的办公室。职员使用办公室需事先登记，离开办公室要将座位让出来。这样就决定了知识的存储与管理也只能是虚拟化的和流动的，而非是固定的、图书馆式的。在这种结构下，公司没有专门的地方放大量的书和资料，公司只有一个小型图书馆，存放一些网上找不到的资料，而对信息和知识的利用主要来自公司自己的全球性的网络--KE（KnowledgeExchange）网上有对市场的分析，顾客的跟踪报告，竞争对手的跟踪报告，以及所有做过的项目的总结，与客户有关的资料只是一个比较简短的总结，如果需要详细的资料，可以按网上的电话与有关人员联系，这牵涉到顾客咨询的保密。无论公司的职员在哪儿，只要上网就能查到所需要的资料，这对安达信的全球员工都是一样的。
（2）安达信公司的网络建设：安达信通过跨国机构紧密交织的联络网络，几乎在全世界任何地方，都能提供适时、迅速和优质的服务。安达信咨询公司通过莲花的Notes软件把大约2万名咨询人员连接在一个它称之为“知识交易所”的网络上。基本设想是设法通过一个非常复杂的组织跟上世界范围内的观念更新和发展。这个知识交易所拥有2000多个数据库。这些数据库由咨询人员不断予以更新，原则上，这些数据库24小时开放。安达信咨询公司还启动了“全球最佳业务”项目，建立了一个包括70多种业务（如会计、采购和客户服务的最佳业务方法）的数据库。该公司的咨询专家在执行咨询项目时，广泛使用这个数据库，即节省时间，又降低了工作成本。
安达信注重网络的建设，没有网络就谈不上知识管理，有形的知识越积越多，只能通过网络来管理。安达信研究网络还在于网络能带来生意的机会，可以通过网络来争取更多的客户。总之安达信注重网络和流程，这是解决问题的科学方法。
（3）安达信公司的研究与开发：研究与开发是产生新知识的源泉，是实施知识管理的一个重要内容。安达信公司每年在研究及开发上的投资超过三亿五千万美元，以用于开发及展示工商业技术。技术组合服务部门开发及实施各种市场导向的先进的技术解决方案，以协助客户实现各种商业目标。技术组合服务部设立广泛的研究及开发计划，每年投资入大量的资金和人力，用于开发及测试各种崭新技术。技术研究工作在日本东京及美国芝加哥、纽约及三藩市的专门研究中心进行。同时，公司亦在美国加州PaloAlto设立了一个战略性技术中心，向客户展示研究所得的第一手最新技术资料。安达信强有力的研究与开发能力，是安达信公司能够实施高质量咨询的根本保证，也是安达信公司保持竞争优势和企业核心能力的基本源泉。
总之，在安达信公司内部，有许多知识管理方面的案例值得我们去研究和学习，有效地实现了对知识的管理是安达信公司成功的一个重要因素。ArthurAndersen公司的知识管理总裁BobHiebler在1998年5月15日的《CIO管理》杂志上提出，知识管理应该尽量鼓励人员的想象力和创造力，对一些不言而喻的知识以及相关的人类特性，如理想、价值、感情要予以更显着的认可，以便发展一个更富有概念化的知识管理体系，实施新的、灵活的技术与系统支持并使团体的实践成为可能。他进一步阐述到，这些观点的实施要以一个重要转移为前提，即从传统的执行处理、完整的后勤及工作量转移到对交流能力、人际关系及在职学习的注重。他说：“知识管理的精华在于贡献，它与对别人意见及观点的尊重有关，它与一个好的综合过程有关，它与从这种知识过程学到的教训的分配有关，它与获得真正的知识有关，它与作为个人学习的起点的主要洞察力有关。”从这些话中，我们不难看出，安达信公司在知识管理领域必将追求进一步的发展，对员工知识与情感的开发、对学习过程的研究将成为安达信以后实施知识管理的重要内容。
三、蓝色巨人：知本经营竞风流
美国国际商业机器公司（简称IBM）已有80多年的历史。它有遍布世界的100家分公司，拥有40万员工，年营业额超过1000亿美元。因为IBM员工的上班制服是蓝色，生产的计算机外壳也是蓝色，所以美国人一直亲呢地称它为“蓝色巨人”从汤姆斯？沃森创办IBM以来，“蓝色巨人”一直被视为卓越管理和先进技术的典范。多年来，它向市场所推出的各种型号计算机称霸于世界。
1知本创新托起“蓝色巨人”
IBM是世界上最大的计算机公司，也曾经是世界上经济效益最好的计算机公司。那时它主要经营通用大中型计算机，这种计算机一台动辄上百万美元，加上当时盛行封闭系统，就是说用上了IBM的机器以后，如果要使长期积累的软件资源继续有用，更新换代时仍然必须购买IBM的机器。这就使1985年IBM的通用大型机毛利率高达85%、中小型机毛利率高达50%,仍能占领世界通用大中型计算机市场的70%
但是，80年代后期开始小机器化动向后，通用计算机逐渐失去当年的风采，到今天可以说是败局已定。所谓小机器化动向就是以工作站为首的小机器以其优越的性能价格比，取代了原来的通用计算机。它使IBM经济效益一天不如一天，到1991年终于出现了赤字。
1993年，IBM连续的亏损额高达168亿美元，创下了美国企业史上第二个高的亏损记录。IBM已不是电脑的象征，电脑业有了新偶象--微软。
许多人都在谈论IBM的失败。IBM的失败与PC机问世时的辉煌同样可以写入教科书。哈佛商学院的米尔斯（Mills）教授和安德林咨询公司经理弗里斯（Frieses）甚至出了一本专着：《违背诺言：关于IBM错在何处的不寻常之见》，这本书探讨了IBM陷入困境的根源。
别忘了，IBM是蓝色巨人。它很快舔愈自己，开始以大手笔崛起了。
IBM和苹果电脑公司结成联盟，推出PowerPC芯片，目的只有一个，抢战市场，撼动Intel对个人电脑业的控制。IBM兼并了莲花公司（lotus），这种不友好的兼并说明了它同微软较量的决心。
2收购莲花意在“网络”
1987年8月，IBM股价曾高达176美元。接下去便是一路狂泻，到1993年4月1日路易斯？格斯特纳接任董事长时，每股仅40美元。精兵简政裁减冗员本身是一个大胆的行动，但也招到不少非议。米尔斯和费里森在他们的书中也认为：它破坏了雇员与顾客之间长期保持的关系--一种可能使IBM较好地适应市场变化的联系。对于雇员，IBM的职业保障曾被传为佳话。同一家庭成员的两代人在IBM工作是司空见惯的事。从未解雇过人员，也没有工会。而且，这种对雇员的忠诚支持了对顾客的承诺：一支心情愉快而有主动性的劳动力队伍意味着良好的服务。
IBM的经验教训如今在高级管理人员中已是众所周知：必须倾听顾客的意见、懂得你的业务、反对官僚作风，等等。精兵简政是正确的，IBM已尝到了甜头。
格斯特纳1962年毕业于哈佛大学，获得工商管理硕士学位。他不是一个典型的电脑公司管理人员。陷入绝境的IBM用高薪将他聘来，主要看中了他的魅力。格斯特纳曾是麦金西公司的管理顾问，1985年成为运通公司总裁，1989年成为美国食品的烟草集团总裁。外行管理IBM,格斯特纳开始“摸着石头过河”但是，格斯特纳知道，莲花公司的Notes软件产品是热门软件，凭着Notes,莲花控制了34%的企业网络市场，而微软只占有该市场12%IBM对莲花下手正好击中微软的下腹部。
路易斯？格斯特纳非常痛恨听到人们称微软为世界上最大的软件公司。这让他心烦意乱。事实是，IBM每年卖出价值110亿美元的软件--这比微软收入的两倍还多。
格斯特纳在1995年6月5日宣布用33亿美元现金收购莲花开发公司（LotusDevelopmentCorp）。他实现了这一令人吃惊的愿望，世界不大可能再度轻视IBM了。此次收购是IBM有史以来最不友好的接管举动，不只是软件业历史上最大的一笔交易，它也有可能使IBM最终成为微软公司一个不可小看的竞争对手。微软拥有操作系统和个人电脑上运行的应用组群软件市场的80%,这足以让人惊叹不已。
这一兼并可能会使IBM在新的网络化电脑时代获得领先地位。IBM马上就会得到莲花公司的ccMail和Notes软件，它们是电子邮件和组群软件市场上最畅销的软件包。更重要的是，IBM有其营销力量，财力资源和技术知识来让Notes成为建立网络化信息系统的广泛应用“平台”格斯特纳说：“在综合体中有着一路领先的机会。”
问一下比尔？盖茨。这位微软董事长像所有其他人一样，被IBM如此大胆的行动吓了一跳，他说：“这很不错。”但他提醒道：“在管理方面有许多事情要做。”针对这个收购的消息，盖茨曾组成一个6人任务小组来研究IBM和莲花公司的联合对微软的影响。
这个兼并计划是在一系列的IBM内部任务小组归纳总结了本公司在软件方面的可悲成绩后出笼的。评估是无情的；尽管IBM在全世界拥有上千名程序编制人员，但它在桌面软件中却仍无举足轻重的表现。它没能完善自己的组群软件产品，而微软却已用自己新的Windows95操作系统及类似Notes软件包Exchange来大举进入网络市场。
这两家公司有一段很长的协同营销和开发的历史，主要是关于Notes和IBM的操作系统OS/2的。直到1994年夏天，莲花公司的首席执行官吉姆？曼齐还在同IBM的前首席战略家詹姆斯？凯那维诺探讨一些可行的合作安排--包括曼齐向IBM提议购买莲花公司每况愈下的桌面软件业务，其中包括1─2─3工作表格系统。
分析家们说格斯特纳的直觉准确无误。他们指出，这场交易对两家公司来说。都是最后一次绝佳的机会，它可防止微软像控制桌面个人电脑市场那样在网络化电脑市场中高不可攀。确实，随着重心由桌而个人电脑转变到网络上，像Windows这样的操作系统可能将不再是关键性的战略技术。已经退休的凯那维诺说：“以网络为中心的电脑业同Windows几乎没有任何关系。”但莲花公司无论是其机构，还是其能力，都不足以让Notes成为网络化电脑业中的Windows这就是IBM能帮上忙的地方。格斯特纳指出IBM能让Notes成为无处不在的软件平台。最快速的途径就是劝说个人电脑制造商们在它们卖的每一台机器中装入Notes,而且格斯特纳还会把Notes放在IBM的个人电脑上。同时，IBM的内部人士说，他们可使Notes的销售额达到10亿美元，这比分析家们预计莲花公司在1995年将达到的要高40%同样重要的是，IBM有加强Notes的经验，所以它将能服务于一个网络上的千百万名用户。