一、施乐公司：知识管理的成功典范
早在50~60年代，以生产各种复印机名闻天下的施乐公司就已经是世界上着名的办公室设备的生产者。后来，施乐公司的统治地位受到日本复印机生产厂的威胁，为了巩固自己在复印设备领域的领先地位，施乐公司在80年代就率先建立起基准管理制度，向其他行业的优秀公司学习，提高了企业的竞争力。进入90年代后，施乐公司又以战略性的眼光，不惜投入，率先建立起较为完善的知识管理体系，展示了企业为迎接知识经济的到来而采取的发展战略，从而为企业的竞争和发展注入了新的活力与动力。
1密切注意和深入研究知识管理的发展趋势
早在三四年前，施乐公司就在公司内部实施知识管理，并一直在该领域中处于领先地位。这得益于施乐公司对知识经济和知识管理的密切关注和深入研究，该公司积极主动地投入研究资金，在世界范围内探讨知识管理的作用。为此，施乐公司还启动了名为“知识创新”的研究工作，这项工作与施乐公司的长期战略，即“提供新的知识产品和服务以满足客户的需要”紧密相连。该项研究工作的主要内容有：
（1）对美国其他机构的60名知识管理工作者进行深度面访，了解他们对知识管理的认知程度，并列出了他们认为最重要的十个知识管理领域：
①对知识和最佳业务经验的共享；②对知识共享责任的宣传；③积累和利用过去的经验；④将知识融入产品、服务和生产过程；⑤将知识作为产品进行生产；⑥驱动以创新为目的的知识生产；⑦建立专家网络；⑧建立和挖掘客户的知识库；⑨理解和计量知识的价值；⑩利用知识资产。
（2）参加由美国、欧洲和日本等100名知识管理者组成的研究小组。他们大多是世界500家大公司中负责知识管理的高级管理人员。该小组一年开展一两次研讨活动，以沟通各公司在知识管理方面的进展情况，探讨知识管理的发展趋势。
（3）积极参与安永（Emst&Young’s）咨询公司组织的“知识管理”活动。这是一个多客户知识管理项目，有10~15家公司参与，并在剑桥商业中心的领导下建立了互助研究基金。到目前为止，这个小组开展的活动有会议、研究小组活动、工作研修等。其目的是建立一个知识管理实践方面的共同体。
（4）支持三个由美国生产力和质量中心（AmericanProductivityandQualityCenter）进行的基准管理研究项目。第一项研究是跟踪10家公司知识管理的发展趋势，并记录其应用情况；第二项研究主要集中在支持知识管理的信息技术；第三项研究是欧洲公司知识管理的基准。
（5）在加州大学伯克利分校哈斯（Hass）商学院建立了知识管理教职。
2建立知识管理体系
知识管理要求企业实现知识的共享，运用集体的智慧，提高企业的应变和创新能力。为此，施乐公司建立了一套完整的知识管理体系。其中包括设立知识主管，建立企业内部网络和企业内部知识库。
知识主管的主要任务是将公司的知识变成公司的效益，他的主要职责为：
（1）了解公司的环境和公司本身，理解公司内部的信息需求；
（2）建立和造就一个能够促进学习、积累知识和信息共享的环境，使每个人都认识到知识共享的好处，并为公司的知识库作贡献；（3）监督保证知识库内容的质量、深度、风格，使之与公司的发展一致，其中包括信息的更新等；（4）保证知识库设施的正常运行；（5）加强知识集成，产生新知识，促进知识共享。
由于知识涉及的范围大于信息，因此知识主管的作用已大大超出信息技术范围，进而包括培训、技能、奖励、战略等。企业在设立知识主管时应避免将知识管理视为信息管理的延伸或简单地把信息主管改为知识主管，因为这将在不知不觉中把知识管理工作的重点放在技术和信息开发，而不是置于创新和集体的创造力上。
施乐公司专门建立的内部网络名为“知识地平线”这个网络在1997年11月首次登台亮相，实况转播了施乐和永安公司联合举办的“知识超越”会议，有1500~2000名职工访问了这个网络。将这个网络取名为“知识地平线”的原因是因为这个产业刚刚兴起，社会对知识管理的理解和行动刚刚开始。
“知识地平线”主要包括以下六方面内容：
（1）工作空间：这是员工可以分享文献和思想的虚拟空间，这部分内容是可以自我组织和自我维护的。
（2）知识管理新闻：包括有关知识管理的新闻、事件、报告、演讲和各种活动通知。这项内容每周更新一次，在事情较多时更新更为频繁。施乐公司聘请两名信息监测人员从一千多种信息资源中抽取知识管理信息。
（3）事件：存储有关知识管理的会议、研讨、演讲等信息。
（4）知识的搜集：这个知识库保存知识管理研究资料、发展趋势和最佳实践案例，其中也包括施乐职员已经做的工作和有关施乐公司的文章。除此之外，还有大量施乐的知识管理案例研究。
（5）产品、技术和服务：该部分目前尚未开放。它将保存施乐公司及相关公司的知识产品、技术和服务信息。
（6）相关网点：连接了与知识管理有关的15~20个站点，包括知识工作和知识管理站点、知识公司的站点等。
施乐公司还建立了企业内部的知识库，用来实现企业内部知识的共享。知识库建立在企业的内部网络上，该系统由安装在服务器上的一组软件构成，它能提供所需要的服务以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并彼此在虚拟的公告板上相会。该系统解决了公司内部知识共享问题知识库的内容包括：公司的人力资源状况、公司内每个职位需要的技能和评价方法、公司内各部门和各地分公司的内部资料、公司历史上发生的重大事件等历史资料、公司客户的所有信息、公司的主要竞争对手及合作伙伴的详细资料、公司内部研究人员的研究文献和研究报告。
3开发和共享公司的智力资源，加强对客户知识的管理
施乐公司非常重视对公司内部智力资源的开发与共享。公司总经理兼执行董事长保罗、阿尔莱尔（PaulAAllair）认为：“知识管理是从强调人的重要性、强调人的工作实践及文化开始的，然后才是技术问题。”为此，公司采取的措施主要有：
（1）将公司的人力资源状况存入知识库。这样可以方便知识主管及其他管理者对公司员工的管理。
（2）让员工进行自我测评。施乐公司在内部信息系统上专门开了一个网页，在网页上列出公司每个职位需要技能和评价方式、每个职员可匿名上网，利用该系统对自己的能力作出评价，系统会帮助你找出自己和职位上的差距，并告诉你如何提高或改变的方法，即每个员工可以实现自我测评。这一系统有利于员工的职业培训和职业发展。
（3）将员工的建议存入知识库中。员工在工作中解决了一个难题或发现了处理某件事更好的方法后，可以把这个建议提交一个由专家组成的评审小组。评审小组对这些建议进行审核，并把最好的建议存入知识库中，在建议中注明建议者的姓名，以保证提交建议的质量及促进员工提交建议的积极性。所有的员工都可以从知识库系统中看到这个建议。
（4）开创家庭式的办公环境。公司对员工的工作环境进行了改善，员工工作空间的墙被涂成了浅粉色、紫色、黄色和绿色，全部的工作空间都是平等和开放的。施乐公司认为，这样有助于创造一个充满和谐的气氛，有利于员工之间进行公开、坦诚的交流。
4加强对公司销售、维修部门的知识管理。
施乐公司努力改变传统的营销方式，变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，在营销过程中促进了企业与客户的共同发展。
（1）对销售部门的知识管理。在过去，施乐公司的销售人员一般为一个客户工作一年，然后转为其他客户。以这种方法运作，公司损失了大量的知识。因为每次业务人员对新客户都是陌生的，因此需要从头开始了解这个客户，这不仅浪费时间而且客户也不希望这种行为发生，客户希望按以前约定好的计划进行。现在施乐在公司的内部网上建立了一个系统，销售人员将了解到客户的所有信息，特别是每一笔交易的情况都存入这个系统。公司鼓励销售人员了解客户各方面的情况、包括客户的个性、脾气、喜好、习惯，甚至小孩的姓名等，当然还包括有关客户的商业信息。如果客户在商务交往中发生了不愉快，销售人员必须将事情的背景记录下来，施乐公司会派专职人员负责处理客户和员工之间的矛盾。
（2）对维修部门的知识管理。施乐公司开展了一个有关维修业务的知识管理项目，以更好地获得并保存维修人员的知识。在此前，售后服务部门的新知识是通过手册传递给每个维修人员的，由于产品的生命周期越来越短，软件开发的时间也越来越短，手册一制订出来往往就过时了。现在工作手册的传递也已进入了计算机时代。施乐公司的技术人员现在拥有带高效能超文本文献服务功能的便携电脑，用来诊断和维修机器。假如技术人员要进行复印机的例行检查，那么就可以通过超文本快速连接到有关的工作指南中去；若技术人员打算更换某个零件，那么这个系统也可自动连接有关零件的图纸和更换程序。这种“聪明的小手册”的成本比印刷的成本要便宜得多，并且可以经常进行更新。施乐公司还建立了一个系统，在这个系统中维修人员可以进行实地交流、诊断和维修机器。维修人员还可将在工作过程中发现的新问题或新方法及时存入这个系统，以实现维修知识的共享与及时更新。
二、安达信公司，全球知识管理的楷模
1913年创立于美国伊利诺斯州芝加哥市的安达信公司，业务涉及国际管理咨询、系统集成、会计及税务咨询，是国际上着名的六大从事会计和跨国咨询服务业务的公司之一。1988年该公司进行重组，形成了阿瑟？安达信（ArthurAndersen）和安达信咨询公司（AndersenConsulting）两个企业单位。前者提供会计、稽核、税务等服务，后者提供管理咨询。安达信公司以其“全球一体化”的体制，对人员培训的高度重视和服务的高度专业化而在同行业中独具一格，享有盛名。同时，该公司对信息与知识的成功管理也使得其成为全球知识管理研究的对象和楷模。
1安达信公司的教育与培训
作为知识管理的一个重要方面，安达信公司特别重视对员工知识和智慧的开发。安达信公司是由曾任美国一所主要大学会计系主任的阿瑟？安达信先生所创建，因此对专业人员的培训尤为重视。安达信公司在专业人员的培训方面具有悠久的传统，拥有与工作密切结合的、全球统一的专业训练计划。为了更好地执行这些计划，公司还没有专门的教育和培训机构：圣？查尔斯中心。这是一所校园式的教育中心，位于美国伊利诺斯州的圣？查尔斯市，占地达151亩，可同时容纳2000名学员学习。圣？查尔斯中心具有舒适的住宿设施、方便的服务机构，可以使来这里培训的员工享受到校园一样宽松自由的学习氛围。这样的专业培训中心在国际咨询行业中是独一无二的。
安达信的专业人员都是从各分公司所在国最优秀的大学里挑选出来的最优秀的人才。安达信对新员工的挑选非常严格甚至苛刻，公司人力资源部从名牌大学毕业生中搜罗人才，在经过简历筛选、一轮笔试和二轮面试之后，上百人中只有1~2人可以进入公司。
安达信的新员工进入公司后，要接受长期的、持续的培训计划。他们除了接受本土公司的地区性训练外，更要到圣？查尔斯中心参与严格的专业培训计划。培训内容既包括一般性的专业技能，也包括高度专业化的课程。所谓一般性专业技能，是指咨询人员必须具备的诸如分析、写作等能力。作为咨询公司，安达信有自己独特的解决问题的思考方式，在处理纷繁复杂的经济现象时，他们不强调灵感，而是要求一套逻辑有序的方法，新员工进入公司之后，都要学习这套方法。比如安达信的问题树（IssueTree）方法是新员工必须学习的一种方法。所谓问题树方法，即先确定一个大的主题，然后一层层地对其进行分解，直到穷尽这个主题。问题树有两种，一种以假设为基础，另一种以数据为基础，前者主要回答为什么，后者要回答怎么办。安达信主要围绕这两方面做咨询，即Why和How
高度专业化的课程指与各种行业相关的具体问题。在这方面，安达信公司设有一套由中央管理统筹的专门化系统，负责积累整个跨国机构对各行业所掌握的专业知识和经验资料，用于发展培训课程，（同时也是一个库的概念）并通过资料传递使安达信所有事务所得以了解各行业的最新情况。这个系统之下，各事务所只须集中发掘和掌握当地最普遍行业的高度专业知识，确定相应的培训计划，当然会取得事半功倍的效果。
安达信公司致力于在公司经营业务的世界各地吸收和培养最优秀的人才，平均每位专业人员每年接受149小时的训练，多年来，公司直接用于专业教育和培训的费用占公司收入的8%到10%除了全球性的圣？查尔斯专业培训中心，安达信公司还在荷兰的范德霍文、西班牙的西哥维亚设立了培训中心，在菲律宾、新加坡等地也均有地区性的训练中心。目前，正在亚太地区寻找合适的培训地点。
安达信公司对员工的培训和教育，提高了工作效率和质量，减少了人员的流失量，并使公司在委派专业人员为客户提供服务时得以保持连贯性。另外，由于向公司各地事务所的专业人员提供了集中培训的良好条件，不仅使公司的专业人员普遍达到了能够提供优质服务的水平，而且使他们在参加工作初期就与来自不同事务所的同事们进行广泛的接触，更使他们在今后跨地区的工作中，更有默契，配合得更好。
2安达信公司与客户建立知识合作伙伴关系
安达信公司与客户之间不只是单纯的买卖关系，而是变客户为合作伙伴，充分挖掘客户的有效资源，开发客户的信息和知识，与客户共同发展。