有了“两约翰”成功地分享权力的先例，高盛后来在部门领导一级多次尝试联席领导的做法，公司首席执行官也另有两次使用了这种模式。在华尔街其他公司，这种做法也有仿效——因为如果产生预期效果，公司就不至于会失去有价值的资深管理人员，比起其他做法，公司层面的行动也更为平衡，意见更加一致。当然，在高盛公司之外，这种共用领导权的做法并不经常有好的结果。即便在高盛内部，也并非总是起作用，但大家期待会产生效果，所以这种做法在公司里已非常熟悉，足以给公司将来的领导人赋予一份重要的文化基因。
业务整合
在新的资本市场环境中，随着华尔街公司努力寻找自己的位置，其他一些变化也在发生着。其中包括券商之间和证券研究公司之间的并购，它们试图获得规模效应，拥有足够资本，以便在“五一”之后的市场中赢得成功。库恩洛布公司（创立于1867年，是最佳承销商群体中最初的一员）于1977年并入已有新活力的雷曼兄弟（创立于1850年），这似乎为日趋式微的老牌公司开了先河。据史蒂芬·伯明翰所著《自己圈子》一书所作的描述，这两家公司的渊源均来自德国犹太人，两大家族的成员相互通婚，多年里在很多方面互有往来。然而，库恩洛布未能实现现代化，落在了同辈公司之后。它与摩根士丹利不同，在内部没有找到合适的领袖人物，让自己知道要保持竞争力需要如何行动，它看上去倒很像一只鹿，被一辆迎面而来的汽车的前灯逼住，不可避免地要给撞上。
它只有500名雇员，1 800万美元的资本金，相比之下，雷曼兄弟有1 200名员工，资本金是6 000万美元；而且，最近它又在固定收益交易上遭受了重大损失，致使合伙人信心大失。公司的资本多数属于已退休的合伙人，当雷曼兄弟开始提议合并时（同时还有三四家其他公司做了类似的邀请），这些合伙人中有人就急切地要利用机会与雷曼兄弟合并，尽管雷曼兄弟提出的报价相对于库恩洛布的账面资本没有任何溢价。如果不合并，库恩洛布作为合伙制公司，会很难筹集到资金，来支付给希望退出公司的合伙人，而希望通过现代化以保持公司经营能力的合伙人，又会发现如果不能摆脱较年长的合伙人，便很难实现愿望。对于他们来说，雷曼兄弟提出的解决办法可谓正中下怀：年老的可以踢出去，较年轻的得以加入进来，一些远房表兄弟正想与他们一道做生意呢。这次合并对于雷曼兄弟，只有利而无弊，雷曼兄弟不花代价便可以增加客户，囊括一些有用的人才。
其他重要承销商的并购，包括1970年西海岸领衔公司布利斯并购案，它以5 500万美元的价格卖给北美保险公司，成了华尔街公司与业外金融公司多起合并案的首例。1972年，布利斯又与伊斯曼–狄龙–联合证券合并（这家公司本身是最近经过合并而成）；幸存下来的布利斯–伊斯曼–狄龙公司于1979年又与普惠证券合并。普惠证券原是设于波士顿的经纪券商，20世纪70年代公司业务迅速扩展，收购了三家小型优质证券研究公司：史密斯尔兹、米昌–琼斯–坦普里顿、米切尔哈钦斯，后来突然收购重量级的布利斯–伊斯曼–狄龙公司，以期大大提升自己的承销实力。但是，一连串的收购却让普惠证券的后台管理系统难以招架，迫使公司暂时度过一段没有扩张的时期，直到将所有已收购的公司理顺，纳入了自己的系统之中。1980年，唐纳德·马龙接任首席执行官，再次展开咄咄逼人的扩张行动。
跨业并购
在20世纪七八十年代，证券业内出现了很多并购，但也有相当一部分并购涉及行业外公司，并购案例之多令人惊讶（虽然在20世纪70年代刚开始的时候，罗斯·佩罗特曾经尝到了跨业并购的痛苦教训）。
在一些大型公司当中，的确唤起了并购的兴趣。华尔街所从事的行当，不再被视为需要专门知识，而只有局部影响的“家庭小产业”，其他大型非银行类金融服务公司开始看到机会，认为自己也可以在资本市场行业发展新的经营能力，因为这个市场相较于以前，规模已大得多，发展也强劲得多。
这些大型公司认为，新的经营能力对于在批发银行、零售服务和交易方面开拓业务非常重要。眼下，大银行还受法律（1933年颁行的《格拉斯–斯蒂格尔法》）的限制，不得在美国进入这些业务领域，但或许有一天会不再受到这种约束。就目前而言，非银行类金融公司有机会在银行之前先行介入，尽可能多地收购证券业的人才和经营能力。的确，有财务支持，通过交叉销售获得协同效应，又引入成熟的营销系统、财务控制制度和国际联系，这三种因素结合在一起，会大大提升管理不善的投资银行的品质和效率。很多观察者指出，由此产生的超级公司足以永远改变行业的特性。
然而，在证券业内，很多公司却反过来将这些大型公司视为绝好的机会，说得难听些，便是将它们当做等待拔毛以备烹食的鸡鸭。收购者愿意提供史无前例的高价，同时也基本上愿意让它们自行其是，像先前一样要做什么便做什么，并不影响管理层的职位、薪酬、津贴和声望。收购者是新增资本的一个来源，而所有的华尔街公司都知道自己需要添加新的资本。如果不能肯定依靠自己取得成功，那么把自己卖给这样一家公司便可能是最佳结果。拒绝这样的收购提议，只会让自己置身于库恩洛布或布利斯–伊斯曼–狄龙公司曾经陷入的处境。
从并购双方来看，都有足够的动力去推动交易达成，但所有的交易却都以失望告终。
第一波士顿与瑞士信贷
最富创见，最为复杂，也最让人心碎的联营案例之一，是第一波士顿和瑞士银行业巨头瑞士信贷合办的历时11年的合资公司。这事起于1978年美林收购怀特维尔德时引出的一个机缘。原来，怀特维尔德在一位有才华的瑞士合伙人领导下，创建了一家专做欧洲业务的企业（名叫怀特维尔德有限公司），这是一家早期做欧洲债券业务的领先公司。1974年，怀特维尔德有限公司和瑞士信贷（当时由雷恩纳·格特领导，此人曾在拉萨尔兄弟任职，市场意识很强）组成一家合资公司（瑞士信贷–怀特维尔德），承销欧洲债券（以发行所在国之外的货币为发行货币的债券，如在英国发行的欧洲美元或欧洲日元债券），卖给瑞士和其他国家的投资者。这家合资公司很快便获得成功，成为市场的一家领军企业。
1978年，怀特维尔德在美国的业务破产，由美林证券接管，瑞斯信贷–怀特维尔德不喜欢规模大而行动迟缓的美林，不愿它来接管怀特维尔德在本公司拥有的40%股份，于是经过一场参加者有限的“选美比赛”，将这股份提供给第一波士顿，议定的条件是公司将称为瑞士信贷第一波士顿，并获得第一波士顿40%的股份，这是美国最主要的投资银行之一。为获得一家专做欧洲债券业务公司的40%股份，有人认为这个代价太高了，不过此时这项业务开展得很好，而第一波士顿由于“五一”之后遇到了困难，国内业绩也不佳，正艰难地度日。这桩交易受到了第一波士顿首席执行官乔治·辛的积极推动（据信他是最早拥有构建全球性投资银行这一远见卓识的人），会增强第一波士顿脆弱的资本状况，给它创造新的收入来源。
接下来数年间，瑞士信贷第一波士顿独立经营，纽约和苏黎世两面都没有给予多少干涉。因为作风大胆而有创新精神，同时也由于瑞士信贷银行的发售能力供其使用，公司变成了欧洲债券市场的绝对领导者。不过，它也吵吵嚷嚷，组织混乱，内部纷争常常导致尖锐对立。它常常与第一波士顿争论如何划定地盘，如何分享收入、分担费用，拿到了生意又是谁的功劳。既然所有权安排不对称，这也是自然而然会发生的事，但也反映了双方公司极为好斗的竞争本性。1982年，第一波士顿的一位高层经理杰克·荷内西被派往伦敦掌管瑞士信贷第一波士顿，双方之间的紧张关系停止了一段时间。
与此同时，在纽约，始于1982年的牛市已带来大量公司融资业务，并购方面尤为突出。第一波士顿有两位杰出的并购专家，布鲁斯·沃瑟斯坦和约瑟夫·佩雷拉，他们于20世纪80年代初崭露头角，成了能为公司带来大量赚钱业务的明星人物。沃瑟斯坦和佩雷拉想进一步扩展生意，所用手段便是向杠杆收购客户提供高收益搭桥贷款，这样可以锁定生意，甚至还能挣更多的钱。这需要将公司的资金更多地配置到并购领域，可是第一波士顿的管理层并不愿意如此。于是，沃瑟斯坦和佩雷拉离开第一波士顿，创办了自己的公司，而第一波士顿害怕失去为公司赚钱的并购业务，终究还是愿意做起了搭桥贷款业务。到这时候，第一波士顿和瑞士信贷第一波士顿的关系已经恶化，第一波士顿看到自己高踞投行业务的各项排行榜，精神大为振奋，便不怎么理会最大股东提出的批评和建议。
1988年，瑞士信贷决定结束痛苦，采取行动迅速买下第一波士顿的其余股份，使之成为一家新控股公司的独资子公司，这家新控股公司由荷内西领导，还是称为瑞士信贷第一波士顿，44.5%的股份归瑞士信贷所有，这是当时美联储认可的最高持股份额，31%的股份让瑞士信贷一位富有的阿拉伯客户持有，他也只是占个位置而已，将来从中东找到合适的伙伴，还得让出股份。剩下的24.5%留出来，为正在经营的几家公司的管理层所有。
然而，1989年年底，并购业务和垃圾债券业务风云突变，垃圾债券市场和其他类似证券市场崩盘，第一波士顿深陷泥塘，持有12亿美元实际上无法出售的搭桥贷款，相关的杠杆收购公司都已困难重重，这样一来，第一波士顿又面临资金约束的严重问题。1990年11月，瑞士信贷同意再向瑞士信贷第一波士顿注入3亿美元，并从第一波士顿购入4亿多美元的问题贷款，后来第一波士顿本年度报告5亿美元的亏损。为帮助瑞士信贷的救援行动，美联储允许瑞士信贷将持有瑞士信贷第一波士顿的股份增至60%，使其拥有了绝对控制权。此后不久，瑞士信贷，这个从来未能管住几个有能力又难管教的投行“孩子”的“父亲”，宣布年度赢利大约减少1/3，计划筹集新的资本，并且穆迪公司已将它看重的长期债券评级由Aaa降至Aa1。
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