威廉·所罗门于1978年退休，继任者是约翰·古特弗伦德（他将自己的姓故意念做“好朋友”），于1953年加入公司，10年后成了合伙人。古特弗伦德先前在奥柏林学院读的是文学专业，不过他很好地适应了所罗门粗野的家长式管理的公司文化。在他的领导之下，公司环境变得更粗野、更难于应付、更钩心斗角了，迈克尔·刘易斯在1989年出版的畅销书《说谎者的扑克牌》中，趣味盎然地将这种环境描述为一群违法乱纪的百万富翁活动的兽穴。
公司完全掌控在交易员的手中，做交易也当做打仗一样来完成，要想成为传奇人物，就得大胆行动，取得重大胜利。公司的企业文化很看重果敢无畏、横空出世、富于创新、积极主动，或许最看重的是见风转舵，随机应变。在这里，论资排辈、装模作样、胆怯迟疑，都会受到大家的鄙夷。这种文化能把人紧紧联系在一起，凝聚力很强，公司里几乎所有的资深人员都是终身雇员。他们相信，要想功成名就，你先得做出吸引眼球的事情，然后再操心能否得偿所愿。成功实施了策略的交易员，同事会对他们钦佩不已。有时，你会用错策略，赔掉一大笔钱，但如果知道自己的对错，通常还是能赚到很多钱。如果你了解市场，并且按照古特弗伦德的说法，有胆量“咬掉熊的屁股”，那么，在所罗门兄弟公司，就能取得成功。
但是，这并非全靠运气和胆量。所罗门的交易员身旁有一帮拿过博士学位的人，给他们的交易出谋划策，很多最成功的操作事前都做过精心设计，不过，也还有不少交易之所以要去做，只是为了让市场看看究竟谁才是主宰。古特弗伦德深信，他的任务就是发现有天赋的人，提供足够的钱让他们去交易，然后便坐待收获。这意味着每个人都得与古特弗伦德打交道，必须受到他的青睐眷顾。他会针对各色人等制订不同的薪酬协议，不过掌握协议动态并非他所擅长的。总有很多的混乱和争执，但这套做法似乎行之有效。所罗门在交易技巧上变得更锐利、更勇猛、更富有新意了。
20世纪80年代，债券市场红红火火，所罗门赚了很多钱，并利用新近获得公认的实力，大力拓展投资银行业务。1981年，古特弗伦德通过潜心策划，将所罗门与另一家公司合并为菲利普–所罗门，这是一桩可赚大钱但又非同寻常的大胆交易。1985年12月，《商业周刊》把古特弗伦德的照片置于封面，把他称做“华尔街之王”。所罗门在债券交易上独步天下的表现，引起了畅销书作家汤姆·沃尔夫的注意，他在1987年出版的畅销小说《名利之火》中，描写了债券交易员谢尔曼·麦考埃遭遇的厄运，这位交易员工作的交易室让人不可思议，里面弥漫着赚到钱时交易员发出的“嗡嗡声”，麦考埃是公司的“宇宙大师”之一。
高盛公司
从古斯·列维成了高盛合伙人时起，高盛基本的批发业务战略已经确定下来，就是要在公司证券发行人的心目中，努力成为最优秀的投资银行，在金融机构的心目中，成为最优秀的经纪商和做市商。为了发展投资银行业务，高盛继续实施全场紧逼式的营销策略，20世纪50年代约翰·怀特海德制定了这一策略；由于公司能够提供商业票据和反恶意收购服务，以及其他多种利用资本市场发展而产生的服务，这种全面进攻的营销策略已经取得成功。这种策略的关键在于，营销人员（亨利·保尔森是其中之一，他职业生意开始时，便在芝加哥营业机构从事这种营销工作，后来成了高盛的首席执行官）要素质高、决心大，并能对客户和可能成功的交易给予全心全意的关注。
然而，在金融机构业务方面，却有着薄弱之处。高盛在固定收益领域，实际上没有什么实力。自20世纪20年代以来，高盛不是将债券交易视为风险过高，便是认为不够赚钱，因此避而远之。古斯·列维认为，对于他那些做交易的客户和怀特海德的企业客户来说，固定收益可能会成为一项重要业务，所以20世纪70年代初，他委托别的公司做了一个研究，看看是否要设立固定收益部门。高盛决定设立，但如何付诸实施却不是很清楚。古斯请乔治·罗斯来主持这个部门，罗斯是公司费城营业机构的头儿，也是一个老练的销售经理。罗斯在数年里费劲地干着这份差事，为固定收益业务搭建了一个小得不能再小的架子，但他后来恳切地请辞了，约翰·怀特海德便接管过来，过了好久才从外面雇了一个人，让业务走上了正轨。这位外来者叫弗兰克·斯密尔，先前在摩根保证信托管理债券业务，他知道如何能让高盛好好地做起这项业务来。斯密尔最初聘请的人中，有一位是乔恩·柯赛，此人后来晋升为政府债券首席交易员，最后又成了另一位公司首席执行官。
在20世纪70年代，对于高盛而言，古斯·列维在66岁时意外身故是一个重大事件，他参加纽约新泽西港务局委员会的会议，突然中风了。当时，别的委员因知道他有爱走神的习惯，所以看到他颓然坐在椅子上，两眼似乎直视着前方，并不以为出了什么问题。过了一会儿，有人问他是否身体不适，才发现他状况不好，打电话叫了救护车。几天后他去世了，没有继任者，留下的一个管理委员会，才存在了几年，多数时候还是由他主导。他的秘书在他的办公桌里翻找了一番之后，发现了他每天念的祷辞，还有一封写给管理委员会的信，上面说倘若他遇到什么意外，委员会应考虑任命54岁的约翰·怀特海德和51岁的约翰·温伯格作为高盛的“联席领导人”。管理委员会立即做了任命。
这的确是一个非同凡响的做法。那时，联席领导人并非人们能理解的概念。同时有两位最高领导人，让人无法想象，果真有了两位，还不天天互斗，一个要赶走另一个？谁也想不出有这样的先例。马文·鲍乌尔是优秀管理咨询公司麦肯锡的一位主管合伙人，他打电话给怀特海德，告诉他双重领导的构想很不错，但绝对没法运行，并说高盛应该雇请麦肯锡，帮助它设置一个恰当的领导结构。商界其他的资深人物也广泛持有鲍乌尔那样的意见。但是，高盛的合伙人和雇员却并不太担忧。“两约翰”（这个称呼后来在公司内渐渐为人熟知）解释说，他们本人也未曾想到会有这样的指定，但两人就此问题进行了长时间磋商，考虑到他们长期是同事又是朋友，所以愿意竭尽所能，让事情有个好结果。他们认为，要实现这一点，最佳途径便是，他们俩共同承担所有的责任和义务——而不是分担不同的责任和义务，并且搬进相邻的办公室，这样便可以每日密切地接触交流。
古斯·列维空出的位置很难填补，即使有两个人来接替他也是如此。《纽约时报》提及列维时，称他“在投资银行和经纪券商的金钱世界，或许是最为知名的人物”，说他是“为慈善事业和共和党事业，在美国帮助筹集捐款最多的人之一”。他在16家大型公司的董事会和一批重要慈善机构的理事会里担任董事和理事。根据约翰·怀特海德的描述，“每一位首席执行官都说，列维是他们最好的外部董事。在一两家公司里，成为最好的外部董事，也许并非难事，但在所有担任董事的董事会里，都是最好的外部董事，确实了不起”。高盛著名的“长期贪婪”的经营哲学也是列维提出的，它的内涵是，只要钱是日积月累在长期里赚取的，则短期内的交易损失和其他业务发展费用是不必操心的。在列维的葬礼上，美国副总统和纽约前州长内尔森·洛克菲勒致了一份悼词，近2 000人前来吊唁。列维去世后，《纽约时报》报道说：“高盛现在有47名一般合伙人，18名有限合伙人，总资本为
7 800万美元，其中没有任何合伙人占有超过10%的份额。5年来，合伙人纳税前的公司年均收入在2 500万美元以上。”这个收入数字有点误导性质，因为它包括了实际上毫无利润的1973~1974年；随后数年间，高盛一直赢利颇丰，是至此为止公司史上最好的年份。除了拥有公司最多合伙人份额之外，古斯·列维还是一位成功的投资者，估计他的遗产价值在2 500万美元。
1976年12月1日，两年一度的合伙人协议又修订了，有些合伙人退休，又新添了一些，这回我也位列新增的10人之中。在接下来的数年里，“两约翰”在四条战线上奋力鼓励公司前行：加强固定收益业务、进一步扩展数目不断增加的投行客户名单、拓展国际业务（20世纪70年代初，伦敦和东京的营业机构开始运营）；通过形成和灌输14条公司“业务原则”，来强化“高盛文化”，这些原则至今仍然存在，公司和雇员没有对之作出变动，而是谨守奉行。
古斯·列维对于继任者的直觉，事实证明是正确的。两人一起主事最终还是好于任何一人独自掌管公司。怀特海德是参加过第二次世界大战的海军老兵，一般以为他更加理性，更重视制度管理，只是常常态度冷漠，不甚友好。约翰·温伯格在第二次世界大战和朝鲜战争期间担任过海军陆战队军官，从哈佛商学院毕业后，便加入了公司，在父亲挑剔的眼光注视之下工作了十几年。温伯格在年少时代，因无法分清字形而患有诵读困难症，并不是一名成绩优秀的学生，他相信自己在公司里的地位，纯粹是父亲领他进入公司并加以提携的结果，所以兢兢业业，要在客户、同事和雇员心中做一个“平平常常的人”，与他们友好相处，最后（像父亲一样）也培养出了敏锐地见机行事、应对困难的能力，这一点让他与所有人打交道时都很有帮助。他有许多客户，例如通用电气的杰克·韦尔奇，经常向他寻求建议，在公司里，他也深受同事们的爱戴，从不当众批评他们，或恶劣地对待他们。他在公司一直待到1990年正式退休——后来作为荣誉董事长也很活跃，一直到2006年81岁时去世。他的儿子约翰·S·温伯格，在他退休时也早已加入高盛，并升为副董事长了。
两位约翰曾达成一致，将来绝不一方设法撵走另一方，的确，两人都没有兴趣那样做，这与所有人的预期都相反。他们同心协力，搭档了8年，直到1984年，约翰·怀特海德辞职，让公司合伙人吃惊不小。3年后，怀特海德接受《机构投资者》杂志采访，这样解释了为何要离职：
我之所以觉得退下来的时机已经成熟，部分原因在于公司的业务已发生了巨大变化，尤其是原来由客户关系主导的业务模式变成了交易性业务模式，这与我过去所熟悉的很不相同。我担心自己是否还能适应这种变化。毕竟，我是注重维护客户关系的投资银行家，我认为，对客户而言，我们先前的那一套做法要优于现在这种野蛮的竞价方式，如今的客户关系已变得毫不重要。如果只是请你决定是投标7.22%还是7.24%，那么，在我眼里似乎没什么大意思了。
怀特海德或许是高盛最早感受到“交易性业务模式”压力的投资银行家之一，但随着业务因市场压力和始于20世纪80年代中期的市场创新而发生变化，很多人也都有同样的感触（不过，看来不包括约翰·温伯格，业务模式变得更趋交易性的同时，他与客户的联系似乎反而加强了）。
离开高盛后，约翰·怀特海德本打算花一段时间写本书，但不久便被里根总统请进美国内阁，担任副国务卿，之后，他又积极参与投资、慈善和为政府服务的事业。后来，他还是完成了著书的心愿。