导读
和1933年前相比，经过20世纪60~70年代的洗礼与发展，美国的投资银行再没像它们的前辈们那样躁动。规模大了，定型了，稳定了，也在此间各自形成了自己的风格。美林倡导的客户账户管理模式使它们多年都保持着销售市场的领先地位，高盛迈上了并购交易服务的顶峰；摩根士丹利建立起全面服务型组织。
1980年，在高盛公司为客户和员工印发的年度回顾上，有一段反思性的按语，说是如果10年前，公司合伙人知道会在20世纪70年代经历那些风雨如晦的日子，他们可能会投票赞成解散合伙制公司，完全撤出资本市场行业。20世纪70年代的那10年，让高盛遭遇了太多：宾夕法尼亚州中央铁路公司破产带来了一系列诉讼，支撑国际金融体系的布雷顿森林协议冰消瓦解，石油价格上涨2倍，中东发生了战争，水门事件和理查德·尼克松总统辞职，纽约证券交易所开始实行协议佣金制，通货膨胀失去了控制、美国国债利率达到了两位数，公司掌舵人古斯·列维溘然长逝，美元疲弱不堪、金价高涨至每盎司800美元，股市10年结束时指数又回到起点，最后便是，一个二三流电影演员当选了美国总统。当然，公司合伙人无法预知会碰到什么，包括无法预知这样的事实：正是在这些年里，高盛突破坚冰，无论是市场份额，还是赢利能力，均跻身于业内领先公司之列。公司在20世纪70年代期间，成功地将逆境变为机会，并作好了准备迎接一个长期大牛市——这次牛市从1982年夏季开始，中间虽有数次回调，却延续到了新千年来临之际。
四大领先公司峥嵘毕现
20世纪70年代结束的时候，有四家公司相互间激烈竞争，争夺业内各种排名的顶端位置，按照1977年《机构投资者》杂志所作的承销业务排名，这四家公司是：摩根士丹利、美林证券、所罗门兄弟、高盛公司。然而，对于其他公司来说，20世纪七八十年代遭遇的挑战——主要是面对竞争日益激烈的市场，是否有人能英明地领导公司进行经营调适这样的挑战——却是过于严峻，它们只得通过与较为强大的公司合并，来寻求庇护。竞争日益激烈的转变过程始于“五一”，通过协议确定的佣金比率往往很低，致使很多公司没有足够的财力支撑下去，但这一转变过程仍然继续着，并伴有金融管制的放松、业务的国际化和业务创新的出现，这些变化都深深地改变了资本市场的角色和功能。的确，始于20世纪70年代的这种转变过程，持续了30余年，同时，资本市场稳步发展壮大，变得更趋一体化，价格敏感度也更高了。
摩根士丹利
摩根士丹利，这家行业领袖公司，倘若进入20世纪70年代后未能采取正确举措，以确保其竞争力，则会损失惨重。股票交易量与日俱增；“熟练枪手”式的共同基金和其他新生的投资者登上了投资舞台；美林之类的经纪公司分销能力很强，像高盛和所罗门兄弟那样的公司又擅长与机构打交道，它们的重要性都在日见突出。这些必将对摩根银行“遗赠”给摩根士丹利的众多客户产生重大影响。外界有人认为，摩根士丹利必须进行变革，否则要面临重大风险，会失去这些客户，也无法找到新的客户来取代它们。公司里也有人这样认为，但另有些人的看法与此不同。
他们知道，摩根士丹利始终致力于提供优质服务，与客户保持着十分融洽的关系；毫无疑问，假如他们仍将专注于此，公司必会安枕无忧。摩根士丹利毕竟只是专门服务资本使用者，而不包括资本提供者；要变革，就是要进行富有风险的经营调整，他们实在是毫无准备。1935年，公司筹集的资本金仅有750万美元，到1970年实行部分股份化时，资本金也还是750万美元。之所以要对公司的承销及相关业务进行股份制改造，公开给出的原因是，为避免与合伙制有关的无限责任这种法律风险，但还有一个原因，就是为了在公司历史上首次提供一些资本约束。先前，公司利润总是作为红利发放殆尽，如果需要额外资本，则会临时抱佛脚，找到一位摩根家族的人，勉强出钱解决了事。可是，股份制后，虽然公司需支付所得税，但所余的收入都留存下来，并不发放股利，甚至也不对以前的合伙人资本支付利息。
罗伯特·伯德温，在普林斯顿大学读书期间曾是参加三个项目的运动员，第二次世界大战之后加入摩根士丹利，于1958年成了合伙人。他说那时，“摩根士丹利并不跟机构投资者往来。没有任何个人客户，也不作研究。甚至不愿意卖普通股，因为股票风险太大了。债券倒是做的”。
资历较深的合伙人（其中有些是公司创始人，20世纪60年代还在公司里）都不愿意对公司实行现代化来应对市场的变化，伯德温为此大感挫折，于是，1965年离开公司，在华盛顿接受了一份职位，做海军副部长。数年后，他又返回公司，做起离开时做的事。这并不容易，因为当时公司里仍然存在着内部文化冲突，但是他组织了一个讨论小组，探讨摩根士丹利的未来。他建议成立一个运营委员会，由他来做头儿，可是合伙人拒绝接受这种设想。他不屈不挠，组织非正式的委员会来思考某些特定问题，不过效果非常有限。1970年，新确定了6名合伙人，包括两位哈佛商学院出身的理查德·费雪和罗伯特·格林希尔，内部辩论偏向于支持实行现代化了。1971年，有200名员工的摩根士丹利变成股份制有限公司，受人尊敬的高级合伙人弗兰克·匹迪托成了董事长，罗伯特·伯德温成了总裁。伯德温后来替代匹迪托任董事长，一直到1985年退休。为了保持合伙制精神，公司没有设置正式的首席执行官，这种状况持续到1986年上市时才结束。
伯德温承认，公司必须成为全面服务型组织，否则强有力的市场领导者地位将会逐渐受到削弱。但这又意味着必须顶住众多资历较深的合伙人的不断阻挠，大大扩张公司的规模，为此，就必须进入数个公司毫无经验的领域。于是，他毫不迟疑地采取行动。匹迪托协助应付公司内部抵制，伯德温向前大力推进。
他构想了6个“新事业”单元，要在接下来的5年里陆续实施，财力上由摩根士丹利最基本的公司融资业务提供支持，这6个单元分别是：并购部（由格林希尔领导）、销售交易部（由费雪领导）、研究部（由巴顿·比格斯领导，他是早期对冲基金分析师，专为设立此部门聘请到任）、私人财富管理部和私募股权部（由安森·比尔德领导，他从帝杰证券招募而来）、国际业务部（由理查德·德布斯领导，他从纽约联储招至公司麾下）。为了进入快速发展的轨道，为了对市场形成冲击，每个业务单元都各显神通，使出浑身解数。它们都得雇请人员充实重要岗位，研究制定业务规划，并付诸实施。伯德温为人坦率，积极进取，性子急躁，全力以赴地支持这些新事业单元，推动它们向前迈进。公司业务扩张所需要的资金，主要来自留存收益，但其他来源也不时地尽量加以利用。时至1979年，所有的新业务都已确立起来，并且表现良好——所有最初的领导人也还在原来的位置上，各个业务单元都能对市场产生影响。公司的业务调整极其成功，而且这还是在内有抵制、外有市场环境不佳的情况下取得的成功。没有多少公司能够做到这一点，也正因为如此，摩根士丹利才可能避免重蹈库恩洛布的命运。
20世纪80年代期间，伯德温实行的战略调整，也由于市场条件的变化而得到了回报，比如，股市出现了一波强劲回升；并购业务欣欣向荣；固定收益交易有了巨大增长，因为美国财政部发行新债为激增的联邦赤字融资；同时，欧洲债券、外汇交易和国际资产管理业务也都开始繁荣起来。
1984年，伯德温选定帕克·吉尔伯特作为自己的接班人。帕克在公司里广受欢迎，长期为公司效劳，摩根士丹利的公司文化在他身上表现突出。到这时，公司的资本金已从750万美元升至3亿美元，营业收入为17.9亿美元，雇用职员4 100人。公司连续6年创下利润节节攀升的纪录，很大一部分收入来自并购业务，这为其他业务的拓展提供了资金支持，不过，其他业务也都表现不俗。1986年，伯德温已退休了一年，摩根士丹利完成首次公开募股，从外部投资者手中募集2.57亿美元资本。
1990年，帕克·吉尔伯特退休，执掌销售交易部和资产管理部的理查德·费雪继任董事长，而负责投资银行业务的罗伯特·格林希尔成为总裁。费雪和格林希尔，自从商学院同窗以来便是竞争对手，在公司事务的很多方面都有矛盾，1993年，格林希尔离开摩根士丹利，加入桑迪·威尔领导的美邦证券，帮助该公司开始了挤入投行业务最高排名的努力，此后又设立了自己掌管的小型投行精品公司。
美林证券
1971年，唐纳德·里甘当上了美林证券首席执行官，同一年，罗伯特·伯德温也在摩根士丹利执掌了公司大印。这时，两家公司并没有多少共同之处，但两位领导人却非常相似，同样都雄心勃勃，同样都急切地追求自认为既必需，又时机得当的变革。美林证券至此已是全美规模最大、知名度最高的经纪券商，营业机构遍布美国各地，服务对象是零售投资者。里甘晋升到公司最高层，升迁路径与前任和继任如出一辙，都是先展示了管理单个分支营业机构的才干，然后又显现同时管理多个分支营业机构的能力。每个分支营业机构都必须赚取佣金，完成定额任务，每天都得以铁的手腕管理好数千笔忙乱的交易。这位前海军陆战队军官，管起这些事来得心应手，在公司里也以作风强硬、精明好斗而广为人知。有的同事说，他喜欢与人争执，为了证明自己的观点正确，哪怕是微不足道的观点，也会没完没了地争下去。但是，他很早便意识到，美林证券的表现还可以好很多。公司的强项在于拥有巨大的证券分销能力。他希望进一步拓展这种优势，用它来作为杠杆，撬动机构投资者的销售和交易业务，扩张固定收益以及其他业务。
20世纪60年代初期，里甘被从费城（他在当地可算权威人士）召回纽约，负责公司行政管理；他本不想接受这份工作，但因为其中含有他要求的为公司做长期规划的职责，便同意了。1964年，他成为行政副总裁，1968年又成了总裁。到这时，他在很多决定华尔街未来的问题上，已经有了不同寻常，又不得人心的观点。他几乎从不花时间和精力，去同华尔街的其他领袖人物交往与合作，他以为一般说来，那些人不过是一群神气十足、狂妄自大的家伙，与时代节拍完全不相一致。里甘赞成在自由而开放的市场上展开激烈竞争，赞成实行协议佣金制，赞成让金融公司参与各种不同类型的业务，也赞成让它们向社会公众出售证券融入资本。