二是建立完善的培训制度。春兰有完善的全员培训计划，所有员工每年必须参加相应的继续教育，对专业技术人员的要求更为严格。《春兰科技工作条例》规定所有专业技术人员每年必须参加100课时以上的专业培训。
在《春兰职工培训制度规定》中，还规定了对专业技术人员的技术教育要进行相应考核，并将考核结果存人个人档案，作为年终考核与职务晋升的依据之一。2001年，春兰专业技术人员赴国外进修150多人次，参加国内高级技术与管理方面的研讨班、培训班120多人次，组织内部培训与进修4000多人次。
三是与著名高校合作，共同培养人才。为有效提高专业技术人员的业务水平，提高企业开拓国际市场的能力，春兰与国内外一些著名高校建立了长期合作的关系，如美国的麻省理工学院、南京大学、上海交大和上海理工大学等，充分利用高校的理论优势和最新技术成果为技术人员充电。数年来，各高校为春兰培养了MBA、国际贸易、制冷、计算机、电子、广告策划和人力资源管理等10余个专业的数百名各类人才，大大提高了企业核心竞争力。
春兰集团人才培养的经验证明，企业发展的动力来自企业内部，特别是对于加入WTO后的中国企业来说，紧贴时代需求，培养好现有人才，充分挖掘他们的潜力，是保证企业持续发展、有效参与国际竞争的一条快捷、高效的途径！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，设备条件的提高，远远没有下属素质的提高重要，这就需要管理者注重人才的培养工作，即将开展教育与培训的工作，纳入行政管理的行列，及时启发下属们的思想、更新他们的技术。企业首先是一所培养人才的学校，其次是获得利益的载体，有了良好的人才培养，企业的各项理念，才能更好地贯彻下去，才能在正常的新陈代谢之下，维持一个常新的局面！
培养人才越早越好
都说越早理财，就能越早获得财富，殊不知，对于人才的培养亦是如此，当一个人正式成为我们的下属时，管理者就应该开始着手培养他，唯有让他越早经历企业的训练，才能在企业面临困难时，起到一定的作用，否则，一个没有经过磨练的下属，对于企业危机除了害怕，还是害怕，在这种心理之下，我们又怎能期望他能够参与出谋划策。
培养发现人才的洞悉力
在人才竞争日益激烈的现在，企业往往会遭遇一才难求的局面，作为企业的管理者，我们必须培养发现人才的洞悉能力，这就需要我们拥有足够的眼光与智慧，不能只看重学历这些表面现象，而应该企业的需要来判定人才，企业是一个需要相互配合，才能有机运转的集合体，这就注定了其需要的，是各个层次的人才，因此，我们不能带着偏见的眼光，去发掘自己需要的人才。
皮尔斯定律——后继有人，才能维持长久生命力
【法则释义】
“要追寻有效的企业经营发展前途，企业的未来后继接任人选，实在是件相当重要的事。公司执行主管应该将此，提到与企业财务收支同样重要的层面上。”这段话来自英国宇宙航行组织总裁奥斯汀?皮尔斯，亦是被管理界称之为皮尔斯定律的黄金定律，其旨在告诫管理者们，要想企业获得持续稳定的发展，就必须注重培养企业的接班人。
在这个知识经济的时代，人力资本的重要性已经超出了其他一切资源，一举成为决定企业成败的关键因素，对于一个健康、持续发展的企业而言，关键是要建立一套完善的组织机构和体系；而建立完善的组织机构和体系，其中的一个核心要素，就是要有完善的培养接班人制度。
培养接班人，对企业的发展作用是重大的，它能保证企业拥有源源不断的后备人力资源，使企业的正常经营，不至于因人员短缺而发生断裂；它能有效地降低，甚至消除下属辞职或离职对企业造成的损失。唯有着重培养接班人，才能保证企业高速运作的稳定性，以及打破“富不过三代”的魔咒。
与此同时，一个完善的培养接班人制度，还可以让下属觉得自己会有公平的提拔、升迁机会，这对提高下属士气、激励下属努力工作、增加下属对企业的凝聚力和向心力，都具有明显的作用，从而为企业长远的、健康的发展提供人才。因此，管理者必须明确一点：即有继承，才能够有延续与发展的可能，唯有当企业后继有人时，才能维持其长久的生命力！
【经典案例】
素有“CEO导师”之称的杰克?韦尔奇，曾经说过：“高效的领导者都意识到，对领导能力最后的考验，就看能否获得持久的成功，而这需要不断地培养接班人才能完成。”对此，韦尔奇并不是说说而已，在通用做了20年的CEO后，他认为该是自己交接权棒的时候了，于是，他选好了伊梅尔特作为自己的继承人，很平静地完成了职位交接仪式。
很多人都认为，韦尔奇才65岁，正值自己职业生涯的巅峰状态，这时退休未免太可惜，但在韦尔奇自己看来，他作为一个CEO，为企业选择接班人是一种职责，因为他必须为企业的未来进行投资，唯有如此，通用公司才能走得更远、更久。
对自己的退休，韦尔奇说：“我并不是因为觉得自己老了或是累了才决定退休的，而是我认为我在这个位置上已经待了20年了，这个时间太久，公司应该来一个新人给它一个重新的开始。我的成功，要是确实有的话，要由我的继任者在未来的日子里来决定。”
实际上，通用公司一直都非常注重接班人的培养与挑选，韦尔奇的前任，即雷吉?琼斯花了整整7年的时间，才最终选定韦尔奇出任通用新一代的CEO，这被人们视为通用发展史上最为成功的一项决策。作为通用CEO之一的韦尔奇要继续这种决策，因此，他必须花大力气选定自己的继承人，这是对他领导力的又一次重要考验。
在通用公司，有一套选择接班人的严格制度，这被人们称为“采用系统方式选拔接班人”。这种制度在实行上大体是先提前几年拟出一个候选人的名单，这个名单要绝对保密，甚至连候选人都不知道自己被纳入了候选名单之列。随后，公司会密切注意候选人的一切动向，所有董事都会对候选人们进行考察与打分，得分最高者才能当选为接班人。
正是通过这种方式，韦尔奇最终选择了伊梅尔特作为自己的接班人，而这个选择过程早在1994年就开始了，由于通用坚持一种系统的选人方式，从而使公司内部人才云集，对此，韦尔奇经常不无自豪地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司，而我的功劳，就是为公司物色到了这些杰出人士！”
【智慧启迪】
任何一家企业，要想获得持续、稳定的发展，就必须将培养合适的接班人，纳入重点工作的行列，如果管理者不重视培养接班人，那么，企业的发展，就可能会如昙花一现般，无法留下持续的灿烂，接班人是企业后续力量的重要保证，任何一位优秀的管理者，不仅仅需要非凡的才能，而且，还需要具备宽广的胸襟，以及容人、助人、培养人、扶持人等，甘愿做人梯的无私精神！
接班人的条件
选谁为接班人，是令管理者最头疼的问题，对此，我们应从这几个方面来重点筛选：首先，要选择忠实执行命令的下属，将权力给忠于企业的人，才能安心；其次，要选择我们不在时，依然能负起留守之责的下属，这说明他已经具备了管理者的才能；再次，要选择不必事事请示的下属，有能力的人，才能担此重任；最后，要选择勇于承担责任的下属，这说明他已经拥有了管理者的度量与气质。
边培养边安抚
通常，管理者在提拔培养一个人的同时，在某种程度上，也否定了跟他同等资历的其他人，在现实中，培养一个人成为管理人才，却流失了一大批人才的案例比比皆是，因此，管理者以怎样的方式来培养接班人，就显得极其重要了。聪明的管理者们，都懂得一边培养自己的接班人，一边安抚那些没有被选中的下属们，如此一来，便能有效化解人才流失的企业难题。
不能任人唯亲
在不少私营企业中，担任要职的人，都是与管理者有血缘关系的“自己人”，在选择接班人时，他们也抱着“肥水不流外人田”的观念，任人唯亲，让“自己人”做接班人，然而，无数事实却在告诉我们，任人唯亲，过分依赖于家族文化，将会严重束缚企业的进一步发展，甚至还会造成企业最后的毁灭。因此，管理者一定要摒弃这种落后的观点，以才能与素养来选择自己的接班人。
马蝇效应——激起下属的竞争意识
【法则释义】
“再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。”这句话原本来自美国总统林肯，却被管理学家们总结为了马绳效应，其旨在告诉管理者们：人都会有惰性，假如一个人总处在轻松、安逸的环境之中，就会慢慢滋生出享受之心，既不肯再埋头苦干，也不会再追求上进了。
在现实生活中，越是有能力的下属，往往越不好管理，因为他们都具有很强烈的占有欲，聪明的管理者们，都懂得从这一点入手，进而激起他们的竞争意识，更好的为企业效力。然而，怎样才能做到这一点呢？这就需要管理者在企业里，放入一只会叮咬的“马蝇”了。