俗语有云：“天生我材必有用，”每个人都有属于的长处与优势，下属也不例外，对于管理者而言，我们的工作就是要找出他们的优点，并使其得到充分的发挥，但要想让他们淋漓尽致的发挥才能，就必须先对他们有足够的了解，因为了解是给予他们发展平台的基础，否则，便只会阻碍他们的有效发展，也就更无法达到为企业做贡献的目的了。
做到合理分配职位
对于任何一家企业而言，不但岗位的类型性质不同，下属的专长与素质各异，而且，同样类型性质的岗位，内部还有高、中、低等不同等级的要求，同类专长与素质的下属，其能力又有大小、强弱之区别，因此，作为管理者的我们，在对下属进行任务分配时，不仅要注意岗位与他们是否同质，也要注意其量的问题。
岗位应随需要而更换
在企业发展的过程中，管理者必须适时调整下属的岗位，以使其更符合企业发展的需要。任何事都不可能是绝对的，岗位会随着企业生产的发展而发展，下属的才能与精力，也会随着年龄的增长，以及所受教育、锻炼的积累而演变，作为管理者的我们，应当按照这两个方面的变化，做出相应的调整与更换，以实现企业效益的最大化。
奥格尔维定律——要乐于雇佣比自己优秀的人才
【法则释义】
奥格威法则，也被称为奥格尔维定律、奥格尔维法则，它是指每个人都雇用比我们自己更强的人，我们就能成为巨人公司，如果你所用的人都比你差，那么，他们就只能做出比你更差的事情。这条由广告业创始人奥格尔维提出的黄金定律，旨在强调人才的重要性，一家成功的企业，固然是因为有好的产品，有好的硬件设施，有雄厚的财力作为支撑，但最重要的还是有优秀的人才。
在现实生活中，常常能看到这样一种现象：一位管理者聘用了一批庸才，然后，却抱怨为什么这些人一点干劲儿都没有，更谈不上什么创新，后来，他逐渐发现不对劲儿，怎么会聘用了这么多庸才？不但浪费公司的资源，更阻碍了企业的发展。如果管理者不雇用一流的人才，不促使他们做出一流的成就，那么，势必会将自己的企业降至二流、三流，甚至不入流的行列。
其实，不敢雇佣优秀者的心态，归根结底就是弱者的心态，外表的强硬，正表现出内心的虚弱，反映自信心的极大匮乏，一位真正的强者，都愿意接纳成绩比自己优秀的下属，因为其有足够的信心控制局面，这样的强者更看重的，是下属的才能与企业发展的大计，而不是自己心里偷偷盘算的“小九九”！
古往今来，但凡成大事者都不惜重用人才，如周文王寻遍渭水找到了在江边垂钓的姜子牙；齐桓公不计前嫌任用曾射他一箭的管仲成就春秋霸业；刘备三顾茅庐请诸葛亮出山……诸如此类君王求贤的故事，流传至今却仍然余味隽永。这足以证明唯才是举，才能成就我们的大事业，因此，作为管理者的我们，一定要谨记一点：要乐于雇佣比自己优秀的人才！
【经典案例】
美国的钢铁大王卡耐基的墓碑上刻着：“一位知道选用比他本人能力更强的人来为他工作的人安息在这里。”卡耐基之所以成为钢铁大王，并非由于他本人有什么超人的能力，而是因为他敢用比自己强的人，并能发挥他们的长处。卡耐基曾说过：“即使将我所有工厂、设备、市场和资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，四年之后，我将仍然是‘钢铁大王’。”
卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，善于用那些比他更强的人。卡耐基虽然被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不适的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的识人与用人才能——总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务，譬如，世界知名的炼钢工程专家之一比利?琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。
另一位是齐瓦勃，也是非常优秀的人才。齐瓦勃本来只是卡耐基钢铁公司下属的布拉德钢铁厂的一名工程师，卡耐基在知道齐瓦勃有超人的工作热情与杰出的管理才能后，便马上提拔他当上了布拉德钢铁厂的厂长，正因为有了齐瓦勃管理下的这个工厂，卡耐基才敢说：“什么时候我想占领市场，什么时候市场就是我的，因为我能造出又便宜又好的钢材。”
几年后，表现出众的齐瓦勃，又被任命为卡耐基钢铁公司的董事长，成了卡耐基钢铁公司的灵魂人物。齐瓦勃担任董事长的第七年，当时，控制着美国铁路命脉的大财阀摩根，曾提出与卡耐基联合经营钢铁，并放出风声说，如果卡耐基拒绝他，他就会找当时居美国钢铁业第二位的贝斯列赫姆钢铁公司联合。
压力下的卡耐基要齐瓦勃按一份清单上的条件，去与摩根谈联合的事宜，齐瓦勃看过清单后，对卡耐基说：“按这些条件去谈，摩根肯定乐于接受，但你将损失一大笔钱，看来你对这件事没我调查得详细。”经过齐瓦勃的分析，卡耐基承认自己过高估计了摩根，于是，全权委托齐瓦勃与摩根谈判，并取得了对卡耐基有绝对优势的联合条件。
到了20世纪初，卡耐基钢铁公司已经成为世界上最大的钢铁企业，虽然卡耐基是公司最大的股东，但他却并不担任董事长、总经理之类的职务，那些重要的职务，他一直都为比自己优秀的人才预留着，可以说，他的成功，在很大程度上取决于他任用了一批懂技术、懂管理的杰出人才！
【智慧启迪】
在竞争如此激烈的市场里，管理者更需要有敢于使用强者的胆量和能力。在企业内部激励、重用比自己更优秀的人才，就能让企业变得越来越有活力，越来越有竞争力，而那些害怕下级比自己强，怕别人超过自己、威胁自己，并采取一切手段压制别人、抬高自己的管理者，永远不会成为真正的领袖！
不拘形式，找到“关键人才”
这是善用比自己优秀人才的基础，管理者在选择人才时，可以采取以下的方式达到自己的目的：尽可能地利用猎头公司，行业内的精英，大都被猎头公司关注；要求优秀应聘者，写商业计划书或者企划书，以便了解他们对未来的想法；董事长或总经理要亲自与优秀的应聘者“盘道(如双方对行业的认识)”，以进一步了解他们对行业的认识水平。
灵活多，留住“关键人才”
当管理者将优秀的人才们，收归到自己的团队后，并不一定就能够给自己的团体，带来推动性的作用，为了使得团体能良性、有序地发展，管理者还应当想办法将他们留住，具体的方法有：职业生涯规划留人，并非所有的下属，都是为了薪水而工作，他们更希望自己的职场事业，能有新的发展；用情感留人，适当地表示对下属的关心，通过情感更能将优秀的人才留住。
艾科卡用人法则——建立让人才脱颖而出的机制
【法则释义】
克莱靳勒原总裁艾科卡，在总结自己成功的经验时提出：我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人，他们是一些渴望工作、勤奋向上的人，这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。这就是被管理界熟知的艾科卡用人法则，其旨在告诫管理者们，要想获得更优秀的人才，就必须建立一套能够让人才脱颖而出的机制。
对于作为管理者的我们而言，任何一家企业的内部人事流动，都会对下属的工作积极性，产生一定程度上的影响，因此，大多数不断发展的企业，势必会遇到这样一个问题：怎样将人才留在技术岗位上，以便充分利用他们积累的专业知识，与企业已付出的投资。
面对这一难题，科学的管理制度自然必不可少，与此同时，企业还需要建立一套让人才脱颖而出的机制，因为所有才能的体现，都要通过企业的考验与证明，否则，管理者就无法分辨人才与庸才的差异，唯有一套完善的机制，才能完成对人才的检验，从而达到发展企业的最终目的。
在企业管理的过程中，一名优秀的管理者，必善于提拔低层踏实工作、德才兼备的员工，创造一个正规的升迁途径，做到人与事相得益彰，以保证最好地利用每一位下属的能力，使人才能够获得提升的机遇，并且，还会将没有任何特优表现与突出建树的下属调离原职，以免阻挡其他人发挥自己的才干，然而，达到这些目的的有效手段，便是建立一套可以让人才脱颖而出的机制！
【经典案例】
一直以来，微软公司都是商人们学习的榜样，他们学习的，不仅仅是它大胆创新的精神与破釜沉舟的气度，而是其独特的人力资源管理机制。随着微软公司的不断壮大，将新员工培育成优秀技术人员的难题，便摆在了公司的首位，为了能够有效地解决这一问题，微软公司决定将技术过硬的技术人员，都推到管理者的岗位，从而由上至下激发员工们的积极性。
然而，要达到这一点，就必须依靠一套完善的制度来实行。
其实，在微软公司建立之初，比尔?盖茨与公司其他领导就已经开始实施提升技术过硬的员工担任经理职务这项政策，这一政策的结果，也使得微软公司获得了比其他软件公司别其一格的优越性——微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，能时刻把握本产业技术的脉搏，同时又能将技术与如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一支既懂技术又善经营的管理阶层。
微软公司副总裁内森?梅尔沃德就会一个典型的例子，他是普林斯顿大学物理学博士，师从诺贝尔物理奖获得者斯蒂芬?霍金，他负责公司网络、多媒体技术、无线电通讯以及联机服务等。但微软的政策对于那些只想留在本专业部门里，并只想升到本专业最高位置而又不必担负管理责任的开发员、测试员与程序员来说，却没有什么吸引力，这样就又产生了职业管理的问题。
微软公司解决这个问题的办法，就是在技术部门建立正规的技术升迁途径，建立技术升迁途径的办法，对于留住熟练的技术人员，承认他们并给予他们相当于一般管理者可以得到的报酬，起到了至关重要的作用。在职能部门里典型的晋职途径，是从新员工变成指导教师、组长，再成为整个产品单位里某个功能领域的经理，在这些经理之上就是跨产品单位的高级职位。
然而，即使是技术级别或管理职务上升得很快，有才华的人还是易对于特定的工作感到厌倦。为了能有效地激发起员工的工作积极性，并挖掘这些天才们的潜在创造力，微软公司允许合格人员到其他专业部门里寻求新的挑战。并且公司规定，员工只有在某一特定领域积累了几年经验之后，才能够转换工作，如在项目的两个版本之间，给相当数量的员工一次换工作的机会。
由此可见，微软公司的人员管理非常成功，尤其是对于这样一个快速发展的公司而言，非常有利于培养更有效的人才，正是由于公司建立了一套让人才脱颖而出的组织和机制，才能拥有一个强大的人才组织，进而使企业在这个竞争激烈的行业中，始终都保持着领先的地位！
【智慧启迪】
大胆任用人才，大胆提升人才，这是企业繁荣的条件，但在现实生活中，不少管理者在选人、用人方面的观念似乎有失偏颇，按资排辈的晋升观念，在许多管理者的头脑里已经根深蒂田，殊不知，这种错误的管理机制，只会导致企业流失大量的优秀人才，作为一名管理者，不但要有爱才之心、识才之能、容才之量、用才之艺，而且，还应学会如何去选拔最优秀的人才！
为人才创造可以发展的平台
企业是人才发展的舞台，然而，人才又是企业发展的支柱，两者始终都保持着相辅相成的关系，若想让两者都获得成功，企业就必须给员工足够的发展空间，以激发他们的创造力与想象力，使他们更积极、有效地为企业做贡献。因此，一位聪明的管理者必须谨记，唯有给下属以发展的空间，才能达到为企业排忧解难的目的。
为人才建立一个反馈的机制
人才是否优秀的一个重要指标，就是其在自己的岗位上有何成绩，管理者要想获得这个关键信息，就必须建立一个反馈的机制，我们可以定期检查下属过去的成就与差距，并让他们提前计划好下一步的工作目标，对于这个固定的期限，可以随着企业的发展而改变，通常在企业发展之初，期限可以相对长一些，因为这时正是大家拼搏的忙碌时期；而在企业步入正轨之后，这一期限就应该稍稍放短，因为这时正是企业侧重计划之际。
大荣法则——没有天生的人才，只有后期培养的人才
【法则释义】
大荣法则来自于著名企业——大荣公司的管理经验，该公司的管理者们提出：企业生存的最大课题，就是培养人才。这条管理界的黄金定律，旨在告诉管理者们，这个世界上没有天生的人才，只有后期培养的优秀人才，一家重视人才培养的企业，才能走上一条成功的道路！
如果企业的每一位下属都努力追求优秀，企业又何愁不能发展壮大呢？如果企业发展壮大了，下属又何愁得不到更好的发展呢？在以人为本的当今社会，正是许许多多的优秀人才，才推动了各大企业的不断发展，而这些优秀的企业，同时也造就了大批优秀的人才。由此可见，优秀人才永远都能让个人受益、让企业受益的保证，这亦是企业必须培育人才的客观理由。
人才管理学博士托马斯?彼得斯曾经说过，企业或事业惟一真正的资源是人，管理就是充分开发人力资源以做好工作。也就是说，在任何一家企业的管理领域中，成败的关键往往都取决于：管理者能不能充分发挥蕴藏在下属体内的干劲与能力，进而产生以一当十、以百当千的乘数效应。
因此，管理者应该明白，人才的素质往往决定着企业生存与发展的命脉，实际上，企业的发达，就是人才的发达，而人才的繁荣，也就是企业的繁荣。
换句话说，即对于企业未来的生存与发展，管理者应该着眼于对人才的培养，唯有培养一批优秀的人才，才是企业快速发展的有效手段！
【经典案例】
为适应“知识经济”的潮流和我国加入WTO后的国际竞争，国内企业正在纷纷招揽人才，大打人才战。然而，目前不少企业过分看中从外部吸引人才，却忽略了对现有人才的培养与开发，而春兰集团的管理者却深知，一家企业不但要用好人才，更要培养好人才，因为现有人才熟悉企业的历史，深知企业所需，并有着为企业奋斗的信念，他们的成长能给企业带来无限的生机与活力。
中国加人WT0以后，春兰集团便将企业的发展方向从国内转向国外，并把培养国际化人才放在企业发展战略的首位，围绕这一目标，春兰集团主要从三个方面做好专业技术人员的继续教育工作。
一是创造良好的学习环境。1998年，春兰投资6000万元建成国内第一所企业大学——春兰学院，院内设置了一整套的语音室、微机室和实验室等，并配备了健全的教师队伍。