美国著名的社会心理学家阿希，通过多年的学术研究提出了首因效应，它是指首次认知客体，而在脑中留下的“第一印象”，即个体在社会认知过程中，通过“第一印象”最先输入的信息，对客体以后的认知产生的影响作用。这条被管理学纳入的黄金定律，旨在告诫管理者们不能只凭印象来用人。
一位心理学家曾做过这样一个实验：他让两个学生都做对30道题中的一半，但是，让学生A做对的题目，尽量出现在前15题，而让学生B做对的题目，尽量出现在后15题，然后，让一些人对被试的两个学生进行评价，两者比较，看谁更聪明一些？结果发现，多数人都认为学生A更聪明。
由此可见，印象是一个巨大的误区，在企业管理的过程中，只凭第一印象来运用人才，往往会被某些表面现象所蒙蔽，使自己的判断力失之偏颇，进而埋没了那些有益于企业的优秀人才，当管理者在考察、考核与选拔人才时，既要听其言、观其貌，更要察其行、考其绩！
【经典案例】
克莱斯勒汽车公司是美国的三大汽车公司之一，早已扬名全球，然而，在公司发展的过程中却遭遇过不少危机，尤其在20世纪70年代中期，公司陷几乎入了破产的边缘，不但债台高筑、信誉下降，而且产品更是积压如山。为什么此前还兴旺发达的克莱斯勒公司，数年后却败落到如此地步呢？归根结底，是该公司当时误用了林恩?汤森，正是他将公司由兴盛引向了衰落。
当时，克莱斯勒汽车公司的管理者们，有一种求贤若渴的精神，当他们看见林恩?汤森是一位财会专家时，便将他吸纳到克莱斯勒公司工作，并于20世纪60年代中期将公司的总经理职务授予他，随着汤森的良好表现，70年代初集团便被任命为公司的总裁。
一直以来，克莱斯勒公司都认定汤森有驾驭全局的能力，不可否认，他对财务的计算可谓是滴水不漏，绝不会出现一丝差错，然而，他却有着只算跟前数字与利益的思维习惯，因而缺乏长远的管理观念，他强调地只是要重视下一季度的利润，并将长远发展计划摆在了次要位置，尽管如此，克莱斯勒公司的管理者们，却凭借着他前期的财会表现，盲目地选择了依然相信他的管理能力。
殊不知，汤森的长处只有财务管理，企业管理却是他的弱处，他坐上总裁的位置后，做出诸多失误的决策，使公司一次又一次的失去了商机，并造成了一次又一次的企业亏损，直到1975年，公司就增亏就已经达到了2．59亿美元，这使克莱斯勒公司几乎迫近倒闭的边缘，这种局面的出现，才使得克莱斯勒公司终于觉醒，并下定决心辞掉了汤森。
然而，汤森走后，却给克莱斯勒公司留下了一个烂摊子，此时，管理者们才后悔自己仅凭印象用人的决策，从那以后，公司不再轻易对人才下定论，而是在实践的考核中，给予他们正确的评论。随后，克莱斯勒公司通过重新引进人才、调整公司的结构等，一系列的整改措施实施后，终于摆脱了这一次破产的危机，开始重新走上了正轨！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，工作节奏如同飞驰而过的列车在竞争市场穿梭，没有多少管理者，愿意花费时间去证实一个留给自己不良印象的下属，究竟具有怎样的能力与价值，于是，便造成了在管理上所出现的问题，都是由于我们没能对下属，有一个全面、客观的认识与了解，而让企业蒙受了经济上的损失。由此可见，我们若想管理好一家企业，就必须对身在其中的下属们，有一个公正、客观的认知！
走出自我，不以喜好为标准
大多数管理者在识别人才、选拔人才时，都会不由自主地倾向于那些跟自己类似的人，如性格爽直的管理者，常选拔豪爽的下属，并认为他们最能干；作风沉稳内敛的管理者，则常选拔沉稳的下属，并认为他们最值得信赖等，长此以往，便会造成管理层的年龄结构、知识结构、气质结构、专业结构都不够合理，进而影响企业管理效能的提升。因此，管理者应走出自我，不能以自己的喜好为评价人才的标准。
打破常规，以做到知人善任
很多时候，管理者都会受到固有的传统思维，以及被人认可的观念影响，而错误的分配下属职位，殊不知，在这些根深蒂固的偏见束缚之下，往往会造成企业流失大批人才的现象。对于任何一位管理者而言，如果不能消除脑海中这种固有的思维与观念，势必会使得优秀的人才，跟自己擦肩而过，并将一些人才放在了不合适的位置，因此，我们应该敢于打破常规，重用有真材实料的下属，以做到知人善任。
重视实践，在工作中检验人才
无论管理者有多么睿智，要对自己下属有一个全面的认识，要做到这一点，管理者就必须让他们去做一些实际的工作，让他们在实践中将自我的品性，以及能力的优缺点，自然而然的流露出来。俗语有云：“是驴子是马，拉出来溜一溜”，只有在实际的操作中，我们才能得知下属真正的实力，进而为其安排相应的工作职位，切不可只凭自己的推测而妄下判断。
乔布斯法则——拥有一流人才，才能成就一流企业
【法则释义】
苹果计算机公司的CEO——乔布斯，在一次著名演讲中提出：我过去常常认为一位出色的人才能顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名！他的这一观点，就是被管理界称为乔布斯法则的黄金定律，其旨在揭示人才对于企业发展的重要性，归根结底，市场竞争其实就是人才的竞争。
在现代社会，尤其是在当今这个充满竞争的时代，人才更显得尤为珍贵，在企业管理的过程中，设备需要人才去操作，产品需要人才去开发，市场需要人才去开拓，企业的一系列成果，几乎都离不开人才，由此不难看出，人才就意味着高效率、高效益，他们就是企业兴旺发达的原动力。
一直以来，人才都是企业的根本，是企业最重要的资源，能否拥有一些真正的人才，往往成为了企业能否走向成功的关键所在，而对于管理者而言，企业的成功，就在于是否能网罗一批最优秀的人才。
通用汽车的总经理斯隆，曾经说过这样一句话：“把我的财产拿走，但只要把我的人才留下，五年以后，我将使被拿走的东西失而复得。”这句话充分表明了他对人才的信任，更表明了他的用人智慧。聪明的管理者都明白：唯有拥有最出色的的人才，企业才有获得更大发展的可能！
【经典案例】
作为世界上发展最快的公司之一，微软公司总是在寻找最优秀的人才，作为微软公司的创始人，比尔?盖茨始终都将人才放在第一位，他在一次公开的演讲中，曾自豪的表示微软的成功就是人才济济，而他一再提起的惟一成就，就是帮助他的管理人员雇用了一大堆“聪明人”。
微软公司之所以能够从最初的两个人，发展到现在的三万多人，是因为该公司一直都将人员招聘制度作为最为重要的管理环节，公司每年可以接到12万人的求职申请，这些申请者来自世界各地，他们大多都拥有足够的自信与能力，否则也不敢向微软公司毛遂自荐，但盖茨却仍然认为，还有许多令人满意的人才没有注意到微软，忘了不漏掉任何一位优秀的人才，他往往煞费苦心去寻找。
周所众知，在有关盖茨的诸多传说中，寻找人才的故事，远比他的财产增长更加激动人心，据说，这个世界上不论任何角落，只要有哪个人才被他发现，他便不惜任何代价，必得之而后快。直到现在，盖茨依然会亲自打电话给微软看中的大学毕业生，并亲自问对方有没有兴趣来公司工作。
然而，微软公司网罗一流人才的重要秘诀，是高层主管必须参与招聘流程。
在微软公司成立初期，比尔?盖茨、保罗?艾伦以及其他的高级技术人员，要对每一位候选人进行阶梯式的面试，现在，微软公司仍然使用同样的面试方式，来招聘程序经理、软件开发、测试工程师、产品经理、客户支持工程师与客户培训人员，公司每年为招聘人才大约要走访50所美国大学。
年轻人进入微软公司工作之前，在校园内就要经受反复的考核，甚至有的应聘者要花费一整天时间，接受至少四位来自微软不同部门的面试，而且，在下一轮面试开始之前，前面一位主试人会将应试者的详细情况与建议，通过电子邮件传给下一位主试人，有希望的候选人还要到微软总部进行复试。
不仅如此，在对每一位被面试者做出严格要求的同时，微软公司还要求每一位面试官准备一份候选人的书面评估报告，由于许多人会阅读这些报告，所以面试官常常会感到来自同事之间的强大压力，因而他们必须对每一个候选人做一次彻底的面试，并写出一份详细高质量的书面报告，如此一来，能通过最后筛选的人员也就相对较少了。
例如，微软公司在大学招收开发员时，通常仅选参加面试人员中的10％～15％进行复试，而最后仅雇用复试人员的5％～10％，正是这样一套严格的筛选程序，使微软集中了比世界任何地方都要多的高级计算机人才，他们的才智、技能与商业头脑等能力，便是微软公司获得长足发展的原动力！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，尽管人才没有在企业资产上直接显示出来，但他们却是与公司的其他资产，如技术、资金、原材料……同等重要的财富，在其他资源相同的情况下，正是因为拥有独具创造性与奋斗精神的人才们，企业才能够获得期望的成功。因此，作为一名管理者而言，唯有善于引进人才，知人善任，并将人才当作最重要、最稀缺、最宝贵的资源去对待，才能使企业得以良性循环的发展！
充分重视人才
管理者不能将重视人才只挂在嘴上，而要拿出自己的实际行动，最好是参与到实际的人才招聘工作之中，我们的出现势必能吸引更多应聘者，进而增大企业的选择范围，有利于找到更优秀的人才，不仅如此，我们还必须事先做好搜罗人才的工作，然后才能为他们安排最合适的岗位。
不拘选择人才
很多时候，人才都有自己的个性与原则，管理者若想找到最优秀的人才，并且，还适合企业自身的发展，那么，我们就需要摒弃一些趋于表面的东西，应关注此人是否拥有上升的空间与潜力，是否能够跟企业进行有效的融合，而不是其现在的诸多缺点与毛病，最优秀的人才，往往都是在企业中锻炼出来的，因此，我们应学会不拘一格降人才。
不能浪费人才
对于管理者而言，并不一定要招聘最好的人才，而应该招聘最适合企业发展的人才，毕竟人才不是请回去摆设的，而是为企业解决实际需要的，人才也不在多少，而应与企业所需与岗位适合为标准。此外，即使是本行业公认的优秀人才，如果企业并不需要，就应该让其到用得着的地方，去发挥自己的才干，以免造成人才的浪费。
适才适所法则——知人善用，给人才最合适的位置
【法则释义】
所谓适才适所法则，是指管理者应该将恰当的人，放在最恰当的位置上，这条管理界的黄金定律，旨在告诉管理者们应学会知人善用，唯有给下属提供最合适的位置，他们才能充分发挥自己的才能。做好人力资源配置，是企业管理的基础，这就需要管理者建立完善的激励机制，以及掌握合适的激励手法，这样才能爆发下属们的内在潜力，这些都是管理者的中心任务。
人才，就像企业生产产品所需要的材料一样，这种需要具有强烈的针对性，如果所选的人才不合适，就无法满足企业的需要，因此，作为企业管理者的我们，必须按照生产经营管理的要求，以及下属们的素质特长，合理地“用兵点将”，并根据他们的不同情况，给他们安排最适合的工作。
众所周知，任何一家企业都是由各种各样的人组成的，他们都有属于自己的独特优势，管理者的重要工作之一，就是要对这些人才的特点、能力与性格了如指掌，进而做到适才适所，唯有如此，才能做到既不埋没、浪费人才，又能使他们得心应手地开展工作，进而加强企业持续发展的内在动力！
【经典案例】
在管理松下电器公司的过程中，松下幸之助认为，企业运用人才的原则主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，惟有适才专用，才能使人的作用发挥到极致，对于这一点，在松下公司刚刚起步时，便已经体现得淋淋尽致了。
1918年，松下幸之助刚开始做生意，当时，公司的规模非常小，所幸那时的他已经拥有了适合的人才。按照公司当时的规模，那些在学校排前三名的优秀学生，基本都不会去松下电器公司，即便他们来了，松下幸之助也会感到困扰，因为没有合适的工作给他们做，而来松下店里来工作的人，大部分都来自普通小学，那时，公司想要招中学毕业的人才都须费一番工夫，直到1927年，松下公司才开始网罗专业学校的人才。
在松下幸之助看来，雇用太优秀的人有时甚至还有些麻烦，虽然他们也是勤快的工作者，但大都会抱怨：“这么无聊的工作，一点乐趣也没有。”但如果公司聘用的不是这么自负的优秀员工，那么，他们就会常心存感谢，因满意自己担任的职务与工作环境而认真工作。所以，松下幸之助认为，有时雇用太优秀的人反而不好。
事实上，松下幸之助做了九年生意，才第一次雇用了两名从专业学校毕业的学生，九年来，这些学历不高的员工们始终努力工作着，在他们的不懈勤奋之下，松下公司获得了一次又一次业绩上的突破，这使松下幸之助感觉到，企业雇用的人才都要适合工作的需求，这样才能把生意做起来，因此，后来松下集团旗下的每一家分公司或事业部，都以寻求适合自己立场与经营状态的人才为原则。
松下幸之助非常信奉日本的一句管理谏言——适合身份，其意思是以公司经营政策为前提，雇用身份合适的人，因此，他在演讲中常说，世上没有十分圆满的事情，如果公司能雇用到七十分的中等人才，说不定反而是公司的福气，又何必一定要去找一百分的人才呢？在他这种知人善任的管理理念之下，松下公司现在正呈现一片人才济济的勃勃生机！
【智慧启迪】
作为管理者的我们必须明白，只有实施“分工放权”的制度，企业的管理才能“纲举目张”，我们的事业才能蒸蒸日上，因此，一个健全的、科学的用人制度，是每一家企业的生命，而给予下属以合适的发展空间，则是衡量一名管理者能力大小的尺子，聪明的管理者，绝不会造成企业人才的浪费，他们会知人善用，为下属提供一个最恰当的位置！
加深对下属的了解