微软破产论——只有危机感强烈的企业才能生存
【法则释义】
在激烈竞争的现代市场中，从没有永远一帆风顺的企业，危机一直都伴随着企业的生存与发展，对于这种普遍现象，微软的创始人比尔?盖茨，说出了一句至理名言：“微软永远离破产只有18个月。”这条著名的微软破产论，一直都被管理界引为经典，它旨在提醒每一位管理者，在进行企业管理的过程时，应将培养与树立下属的危机意识放在首位。
据管理学家门统计，1955年公布的财富500强企业，至今依然存在的只有一半，而1977年的标准普尔500强企业，目前只有74家还存在。探索这些常青企业长盛不衰的奥秘，我们不难从中发现他们的共同点，那就是他们都具有一种危机经营的意识：他们不会骄傲的回顾以往取得的成功，只相信未来的发展之路必定会崎岖不平，必须要“如履薄冰”的面对未来！
在企业管理的过程中，遭遇挫折与危机往往都是在所难免的，就如同战场上没有常胜将军一样，任何企业都有遭遇危机的可能性，但比尔?盖茨的成功经验告诉我们，只有拥有危机意识的下属，才能进行自我升级，从优秀迈向卓越；只有具备危机文化的企业，才能学会主动变革，在市场竞争中立于不败之地！
【经典案例】
深圳华为集团是全球领先的电信解决方案供应商，其产品与解决的方案应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家，以及全球1/3的人口。2009年，华为全球收入高达1491亿人民币，成功跻身全球第二大综合通信设备提供商；2010年，华为持续增长，销售收入达1852亿人民币；2011年，华为有望在规模上超过爱立信，成为全球第一。
其实，华为如此巨大的成功，都源自于它能够始终保持旺盛的生命力。
1995年，由于华为在C&C08交换机上的技术突破，其产品开始向市场大面积渗透，公司进入了高速发展的阶段。然而，与之不相符的是，公司的管理水品并没有随着业务的增长而提高，管理水平低下逐渐暴露出一个企业现象，创业时期涌出的一批个人英雄，他们的职位越升越高，工资也越涨越高，但越往上，公司所能提供的发展空间就越小，于是，一些元老已经丧失了创业时的激情，开始人浮于事，其行为还影响着下属们的工作积极性。
面对消极元老给企业带来的负面影响，华为的总裁任正非认为，现在必须让大家都“归零”，通过公平的竞聘上岗，有能力的继续留任，而没有能力或根不上形式需要的，应采取转岗或者下岗的措施。任正非想通过这样的方式，既体现出公司用人制度上的公平，又能给每一个华为人敲响警钟。
“为了明天，我们必须修正今天！”任正非一番慷慨激昂的动员讲话之后，华为公司的整训会议工作，也随之如野火燎原般的开始了。华为公司的副总裁与26个办事处主任，都为自己准备了两份报告——辞职报告和述职报告，至于公司会接受哪一份报告，全由公司视组织改革后的人力需要而定。
接下来的一个月时间，每一位管理者如同初入职场的新人一般，积极展开着竞聘上岗的答辩，任正非则根据每个人的表现、发展潜力与公司发展的需要进行选拔，最后，有近30%的管理者被调整下来，取而代之的是更优秀的人才。整顿后的华为公司呈现出前所未有的活力，面对如此积极的工作氛围，任正非决定以后要对所有的华为人都进行严格考核，尤其是极易安于现状的管理层。
就这样，严格考核带来的危机感，让华为人始终都保持着旺盛的生命力！
【智慧启迪】
俗语有云：“生于忧患而死于安乐。”长期处于安逸的环境，企业不仅会逐渐失去竞争力，甚至还会面临生存的难题，很多时候，管理企业就如同逆水行舟，一旦下属失去了危机意识，便会养成不思进取的坏习惯，使眼前的顺境瞬间变成一种困局。危机感是企业赢得竞争力、实现长青发展的重要保证，因此，有远见的管理者，必须十分重视下属危机意识的培养！
适者生存，唤醒员工的危机意识
在企业管理的过程中，作为管理者的我们，有责任时刻提醒自己的下属，他们的饭碗与乌纱帽都是捧在手上，而不是锁在保险柜里，唯有如此，才能使他们时刻保持一种危机感。管理者应谨记这句话：“没有危机感，就有了危机；有了危机感，才能没有危机”，唯有适当的危机感，才能产生积极工作的动力，当下属战胜面临的挑战时，他们才会更加自信，从而为企业作出更大的贡献。
预见危机，培养超前的忧患意识
对于任何一家企业而言，注意忧患意识不但是一种持续发展的战略，更是将压力转变成不竭动力的有效措施。所谓忧患意识，是指管理者不断向下属传输居优思劣、居安思危、居盈思亏、居胜思败的思想，其目的是为了预防危机的到来，唯有居安思危，方能做到处变不惊，从而乘风破浪，因此，作为管理者的我们，必须在企业中树立忧患意识，教下属学会未雨绸缪，防患于未然。
破釜沉舟，制定严格的考核制度
如果在企业内部，业绩差的下属都能高枕无忧，企业必然会走向灭亡，只有建立“以结果为导向”的考核制度，才能增强下属的危机感。人们对于成功的定义，见仁见智，而对于失败却往往只有一种解释，那就是没能达到预先设定的目标，管理者要让下属意识到这种观点，并让他们明白，无论他们在过程中做得如何出色，如果无法完成目标，那么，一切都是在白费力气。
鲶鱼效应——制造竞争，激发下属活力
【法则释义】
挪威人在海上捕得沙丁鱼后，想尽了千方百计让它们活着抵港，因为活鱼的卖价比死鱼高出几倍，但经过种种努力，大部分鱼依然在途中因窒息而亡。后来，人们发现一条鲶鱼就可以解决这一难题，原来鲶鱼生性好动，被装入鱼槽后，由于环境陌生会四处游动，而沙丁鱼发现这一“异类”后，便会因紧张而加速游动，就这样，沙丁鱼因喜静而造成的缺氧问题被迎刃而解。
这就是管理学中所谓的“鲶鱼效应”，主要指通过外来个体的“中途介入”，将竞争机制引入群体，增强企业内部缺乏的活力，进而提升下属的工作效率。在企业管理的过程中，管理者面临的最大难题，就是那些毫无生机的下属，虽然他们每天都按时上班、下班，但却毫无激情可言，此时，管理者不妨采取负激励的措施，以竞争激发下属们的活力，从而激活整个企业的战斗能力。
当企业达到较稳定的状态时，背后常常隐藏着下属工作积极性的降低，看似“一团和气”的企业，不一定就是一个高效率的集合体，这时，“鲶鱼效应”将能起到良好的“医疗”作用，在企业发展的过程中，如果始终有一位“鲶鱼式”的人物，无疑能激活我们带领的队伍，进而提高整体得工作业绩！
【经典案例】
本田汽车的总裁本田宗一郎，一直都有对公司内部进行考察的习惯，这一天，他经过考察后发现，公司有着这样一些人，他们思想懈怠，对待工作缺少了当初的积极与热情，整日在公司里东游西荡、人浮于事，他们的存在，不但自身不能再为公司创造更大的效益，而且，也影响了周围人的工作情绪，严重拖住了企业发展的后腿。
本田很明白，唯有将这些人及时的肃清，才能维护企业良好的经营环境，使企业更好的发展下去，然而，如果将他们全部开除显然不妥当，这不仅会使公司董事会受到工会方面的压力，而且，开除员工本身的行为也会让企业蒙受损失，因为他们并非不能完成工作，只是与公司的要求与发展相距甚远。
一时间，如何处理这些员工让本田进退维谷，大伤脑筋。
无奈之下，本田找来了副总裁宫泽商量对策，宫泽听完他的诉说，便将沙丁鱼的故事讲给了本田听，宫泽说：“其实人也一样。一个公司如果人员长期固定不变，就会缺乏新鲜感与活力，容易养成惰性，缺乏竞争力，只有制造一些压力，使公司内部产生竞争气氛，员工才会有紧迫感，才能激发进取心，企业才能恢复活力。”
本田听后豁然开朗，他决定马上着手进行人事方面的改革。
本田决定从销售部入手，因为销售部经理的观念离公司的精神相距太远，而且他的守旧思想，已经严重影响了自己的下属，因此，必须找一条“鲶鱼”来，尽早打破销售部只会维持现状的沉闷气氛，否则，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划，本田终于将松和公司的销售部副经理，年仅35岁的武太郎挖了过来。
武太郎接任本田公司销售部经理后，首先制定了本田公司的营销法则，对原有市场进行分类研究，制定了开拓新市场的详细计划与明确的奖惩办法，并把销售部的组织结构进行了调整，使其符合现代市场的要求。武太郎上任的雷厉风行，不仅让基层员工们战战兢兢，害怕自己会成为经理解雇的对象，更令其他部门的领导层们忧心重重，害怕自己的职位会不保。
一段时间后，本田公司不但销售出现了转机，月销售额直线上升，而且，其他部门也逐渐改变了昔日拖沓的作风，开始高度注重工作的效率，将执行力放在了第一位，在这种氛围的推动之下，本田公司的知名度，在欧美及亚洲市场都得到了不断的提高。
从那以后，本田每一年都会从外部“中途聘用”一些精干利索、思维敏捷的生力军，有时，甚至还会聘请常务董事一级的“大鲶鱼”，如此一来，公司上下的“沙丁鱼”都有了触电式的感觉，公司的业绩也随之蒸蒸日上。
【智慧启迪】
在任何一个企业中，如果人员长期固定不变，彼此又非常熟悉，就极易产生一种惰性，进而消弱企业自身的战斗能力，因此，一位聪明的管理者，会为下属们人为的制造一些竞争，给那些固步自封、因循守旧的懒惰下属一些压力，促使他们打破昔日的平静，充分挖掘自己的潜力以保住职位，如此一来，管理者便轻松达到了激活企业的目的。
引进人才，增强紧迫感
下属在长期的工作中，不免会进入到一种怠倦期，逐渐缺少工作的新鲜感与活力，极易养成惰性心理，在这种消极的氛围下，他们常常会降低自己的工作积极性，企业也会随之变成一潭死水，缺乏昔日的竞争能力，此时，作为管理者的我们，不妨从公司外部聘请人才，增强公司内部的竞争气氛，让下属产生一种紧迫感，进而激发起他们的进取心。
适时换血，制造危机感
每一位管理者都需要进行适时的换血，辞退那些不能适应工作或工作不佳的下属，引进可以激活企业的“新鲜血液”，如此一来，既可以让在职的下属有种危机感，起到一定的促进作用，而招聘的新人员还能增加新生力量，通常新人都会带来新思维、新活力。与此同时，新人对老员工也能产生威胁，如果他们不努力上进，就很可能被新人取代，地位不保。
大胆革新，激发竞争意识
每一项新制度的实施，都能唤起下属的竞争意识，尤其是具有针对性的革新制度，管理者可以采用竞争上岗或绩效考核等新制度，来激发下属的竞争意识、创造力、上进心、战斗力。当下属感觉到压力的存在时，为了更好地生存发展下去，他们必然会比其他人更努力，因为唯有不断的努力，他们才能保住自己的工作与职位。
水坝经营法则——储存资金，以应付不时之需
【法则释义】
松下幸之助通过多年的管理经验提出：企业在经济景气、资金充足的时候，应当把一部分剩余资金储存起来，以应付不景气时的需求。这就是被企业管理界称之为“水坝经营法”的黄金管理定律，其实，它旨在提醒管理者们，建筑水坝意在阻拦与储存河川的水，以备不时之需，也就是说，当我们在管理企业的过程中，应储存注重资金，以应付那些突如其来的危机。
假设维持一家企业的正常运作需要100万元，但如果管理者只准备100万元，一旦发生意外事件，100万元却是远远不够的，于是，问题便无法得到解决，聪明的管理者绝对会准备110万元，甚至更多的资金以备不时之需。由此可见，作为管理者的我们，必须在各个方面都保留宽裕的运用弹性，以迅速妥善地应对诸多突发的状况，进而保持企业的长期稳定发展。
“勤俭”二字的解释似乎是“省钱的方法”，殊不知，对于作为管理者的我们而言，应该解释为“用钱的方法”或“挣钱的方法”。在企业管理的过程中，不少管理者都崇尚大方的作风，认为那些连多花一分钱也要计算半天的人，实在太小家子气，其实，在他们“吝啬”的背后，都隐藏着一个良好的管理策略，这不仅需要勇气，更需要高瞻远瞩的气魄与胆识。
因此，只要管理者能将节俭运用得当，那对企业必将会有百利而无一害！
【经典案例】
1992年，巨人集团进入了鼎盛的时期，为了彰显巨人集团的实力，总裁史玉柱决定以巨资修建一座巨人大厦，原本，他规划的大厦只有18层，但随着观摩与取经人士的增多，他将楼层提升到了38层、48层、54层、64层，最后，终于定在了70层，其投资额也从2亿涨到12亿。面对修筑大厦的资金缺口，史玉柱信心百倍，因为当时巨人集团生产的6403汉卡卖得非常火爆，年回报率高达3000多万元，按此趋势，盖楼的资金应该不成问题。
然而，天有不测风云，巨人集团曾经策划的多元化全线出击，不但没能迎来朝阳，反而还离黎明越来越遥远，就在公司几乎所有的市场停滞不前时，巨人大厦却像一个永远张着的大口，不断吞噬着那些有限的现金流，最终使得巨人集团陷入了巨大的资金危机之中。
其实，当时巨人集团所面临的危机，远没有达到使其陷于绝境的地步，尽管巨人的保健品推广大战宣告失败，但它在市场上并没有完全丧失品牌信誉，而巨人大厦已经顺利完成了地下工程，只需l000万元资金就可以继续动工，按当时的房地产建筑进度，五天便可以盖起一层，只要大厦依然一层一层的往上盖，那么，兵临城下的债权人自可安心不少，诸多突发矛盾也可以化解。
实际上，在巨人集团最危急的时刻，所需的只是区区l000万元现金。史玉柱知道，公司缺少的仅仅是1000万元而已，可恰恰在这一危难时期，他没有能力筹到这笔钱，而在此前，1000万元对巨人集团简直就是“九牛一毛”，几个月前，青岛一个市场一个月交给总部的款项就达到了1000万元，谁能想到仅时隔数天，整个集团就已经拿不出这笔钱来了。
在巨人集团营销的辉煌时期，每个月市场都可以回收3000—5000万元，甚至有时还曾经突破过7000万元，然而，信心十足的史玉柱没有储备资金，以备不时之需的习惯，最后时刻，史玉柱只能仰天悲鸣：“什么叫一分钱难倒英雄汉，这就是！巨人集团发展到今天，资产规模滚到五个亿，区区1000万元的小数目根本不算什么，可眼下这一关就是过不去。”