在企业管理的过程中，管理者常常过多地强调了“约束”与“压制”，事实上，这样的管理往往会适得其反，如果下属的积极性未能充分调动起来，规矩越多，管理的成本就越高，要知道，无决权便无主动权，有自觉性才有积极性。聪明的管理者都懂得适时放权，唯有少一点的约束，多一点的自由，才能让下属自动自发地积极工作。
是自制不是无视
虽然自制对于管理至关重要，但更重要的是，管理者决不能将下属的自制，当做了自己的无视，换句话说，即当下属们实行自我管理时，作为管理者的我们，绝不能对他们不闻不问。管理者要做的是，为自制管理可能出现的问题，做好一切补救的措施，以避免造成不必要的内部矛盾，使企业陷入内耗的危机之中，此时的管理应该是一张无形的网。
蚁群效应——减掉工作流程中多余的部分
【法则释义】
动物学家通过长期的观察发现，蚂蚁做事非常讲流程，但它们对流程的认识，却又都是直接指向于工作效率的，其间没有一个多余的流程，它们通过组织结构和岗位的设置，发挥了团队成员的组织能力，科学家们都禁不住感叹，蚂蚁自发的群体工作形式，是人类所无法比拟的。
蚂蚁的小小世界，一直都为人类学者与社会学者所关注，它们的内部体系与快速灵活的运转能力，始终是人类学习的楷模，蚂蚁有严格的组织分工，但它们的分工，又能够根据环境的变化及时做出调整，蚁群效应正是人类从蚂蚁的群体组织与分工中，总结出来的高效运转方式。
这条管理界的黄金定律，又被称为“高效”的代名词，其旨在告诫管理者们：一个有明确分工、能够适应任何环境的企业，必定是一个强大的企业！“蚁群效应”的优势集中表现为这几点：有足够的弹性，能够迅速根据环境变化进行调整；有足够的强韧性，任何一个个体的弱势，都不会影响整体的高效运作；有足够的自组织行，无须太多自上而下的控制或管理，就能自我完成工作。
不可否认，蚁群无疑是现代企业在发展中，所梦寐以求的高效组合，管理者要想达到这一境界，就必须使个人的弱势在集体中逐渐淡化，与此同时，还应保持弹性的工作流程模式，以使团队协作的效率大大增强，实现分工协作最有效的搭配，如此才能使企业在市场中独领风骚！
【经典案例】
沃尔玛是世界上最大的连锁百货店，它有着世界上效率最高的分销系统，与此同时，这也是沃尔玛强于其竞争对手的最主要因素之一！沃尔玛的创始人山姆?沃尔顿，在实现低价高效的进销管理系统时，决定实行进销分离的体制，即实行“统一订货、统一分配”的分销方式，以尽量减少中间流通的环节，从而大大降低了成本。
在沃尔玛公司，各分店的订货单都先汇总到总部，然后再由总部统筹订货，从而享受供货商最低的批发价，当订货成交后，由公司派遣的车队，将货分别送往公司的24个巨型分销中心，一般情况之下，产品由分销中心到达分店的时间不超过一天，如此高效率的配送工作，自然能赢得分销商们的青睐，因而迅速占领了市场的份额。
沃尔玛的分店从在计算机上开出订单到货物上架，平均只需要两天时间，而且，在沃尔玛总部，每件出售的商品都会储存在计算机里，当某种商品库存减少到一定数量，计算机就会发出求救信号，要求安排货源，这种先进的存货管理，使公司能够迅速掌握分店的销售情况，及时补充其存货的不足，做到既不积压又不断档。
不仅如此，沃尔玛公司每天关门以后90分钟内，就可以知道每一个分店的销售额是多少，卖了什么东西及所有公司想知道的资料信息。正是这种高效的分销和内部管理系统，使沃尔玛公司的经营成本大大降低，加速了资金周转，减少了库存费用，从而保证了沃尔玛能以低廉的价格出售自己的商品。
就这样，在高效的工作流程之下，沃尔玛顺理成章的迈向了成功！
【智慧启迪】
在企业管理的过程中，很多工作都是依靠一级一级的推动来完成的：一项工作如果没有管理者过问，就没有人处理，也没有人承担责任；企业就必须从“靠管理者推动”转向“靠流程推动”，简化工作决策的环节。实践证明，有些工作与任务不能高效率的执行，很大程度是执行的流程不合理所造成的，因此，若想企业从根本上解决效率的问题，就需要管理者再造合理的执行流程！
发现流程中的瓶颈
识别判断瓶颈的方法并不难，就是看在执行流程中哪个环节会出现工作堆积现象，管理者在任务执行到这一环节时，应观察是否需要等待、是否需要花更多的时间、是否有任务重叠的现象……如果是的话，则表明该处就是执行流程中的瓶颈，若此处对企业没有大的影响，可以选择减掉它，若有一定的影响，就再造一个新的流程，总之，要想尽方设法去消除这个瓶颈。
处理好执行中的短板
在企业管理的过程中，当管理者将任务布置下去以后，应及时处理好执行中的短板处，即必须改善执行流程中不足的地方。每一个下属都有自己的优势与劣势，当他们的劣势，出现在执行的流程中，便会形成流程中最差的一个环节，这势必会影响整个工作的执行效率，因此，管理者应首先注意流程中的这些环节，并及时地予以改正。
顺畅各部门的衔接
如果一项工作任务的完成，要在不同下属之间，经过一次以上交接时，就会出现衔接问题，如果衔接不顺畅的话，势必会浪费诸多的时间，这亦是导致不能高效执行的一个重要原因。管理者应协调好各部门间的关系，不能让部门间的不顺畅，降低了整个企业的工作效率，唯有将各部门都“绑在一根绳上”，企业整体的效率才能大幅度提高。
卡那定理——有健康的机体，才会有健全的机能
【法则释义】
法国著名的组织学家N?D?卡那，通过多年的经验积累提出：一个组织不是一台静止的机器，而是一个演变着的社会系统。这就是被管理界称之为卡那定理的黄金定律，其旨在告诉管理者们，一个完善的企业结构，才是提高企业效率的根本，只有健康的机体，才能成就健全的机能！
所谓企业的结构，是指为实现某一共同目标而对工作任务进行的分工、分组与协调合作，每一个企业结构的设计，都会直接影响到其目标的实现，并在很大程度上，也决定着目标完成的时间、质量与数量，一个适合自身发展的企业结构，往往能让企业的效益大幅提升。
对于一家企业而言，内部的结构对于自身的发展，有着至关重要的意义，机构的稳定性与实用性，往往是企业迈向成功的重要标志。实际上，管理者的中心任务，就是将企业中的各个部门，有效的整合在一起，让各部门之间协调发展，进而达到提高企业的工作效率，让企业的发展更加顺利的目的。
然而，在现实生活中，对于不同的企业，其内部结构对自身会产生不同的影响，因此，管理者在设计企业结构时，一定要从自身的实际情况出发，绝不可盲目套用别人的成果，即使其已经被多数人证实过，也应该结合企业的需要，否则，便很有可能会适得其反！
【经典案例】
20世纪80年代，与其他企业一样，海尔公司实行的是“工厂制”， 1996年，海尔集团正式宣布成立，并开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部与分厂四部分组成，分别承担战略决策与投资评估、专业化经营发展评估、利润计算、成本计算的职能。
有人说，海尔公司在很多方面都明显带有GE的痕迹，事实也的确如此，海尔事业部制的建立，在很大程度上都是学习与参考了美国GE管理体制的结果。在这样的企业结构中，海尔在短时间内销售额就得到了大幅度增长，但每股的红利并没有随着增长，而且，公司的投资回报率也下降了。
面对这种事业部制的局限性，海尔掌门人张瑞敏决定，对这种结构进行变革，取而代之的是一种“联合舰队”式的运行机制，即以海尔集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。下属企业在集团中对内是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市扬经济”，但在人事调配、项目投资、财务预决算，技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务、企业文化等方面却归集团总部统一安排和调整。
对于这种运行机制，张瑞敏曾进一步解释道：“集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。”也就是说，各公司可以“各自为战”，但却不能“各自为政”。
在论述海尔集团结构的变迁时，张瑞敏并没有盲从于国外的先进管理经验，而是在不断吸取外国先进管理经验的前提下，结合自己企业的特点与中国的实际来通盘考量，最终设计出了一种具有“海尔特色”的运行机制，也成为海尔这支“联合舰队”能够得以披荆斩棘、迅猛发展的重要保证！
【智慧启迪】
在任何一家企业中，如果没有健康的机体，就不会有健全的机能，换句话说，如果下属没有一个良好的工作环境，那么，他们就不可能有高效的工作激情。因此，作为管理者的我们，必须为下属创造一个合理、科学、健康的企业结构，以便于他们可以畅通无阻的为企业创造财富！
确定职能部门
一名优秀的管理者，应把握企业内各个子系统间的相互关系，并通过目标功能的分类、合并来确定职能部门，要做到这一点，就需要将一个职能管理部门，作为主要的责任承担单位，负责企业合并子系统目标功能的协调与汇总。由于不同的单位，部门或岗位角色都承担着不同子系统的目标功能，因此，为了使管理更加轻松自如，我们应该首先确定企业的职能部门。
平衡工作量
在企业管理的过程中，工作量过大的部门，往往会造成管理跨度过大的问题，工作量过小的单位、部门，又会出现管理跨度过小的局面，对此，管理者应根据不同部门承担的目标、任务，进行合理的分析研究，确定各部门的工作量，在这个过程中，要做到公平、公正，从客观角度出发，绝不可凭自身的好恶来判断。一位优秀的管理者，势必懂得通过不同部门间工作量的平衡，来达到管理跨度的合理化。
确立岗位的设置
在管理企业时，管理者不应设置过多的岗位，应使所有工作尽可能的集中，以避免过于分散，进而降低企业的成本。岗位职责的划定一般分为主责、部分和支持三类，主责是指某一个人所负的主要责任，部分指只负一部分责任，支持是指责任很轻，只协助他人的人，岗位职责的划定一定要区分好这三者。另外，管理者在设置岗位时，要避免岗位之间责任交叉、职责不清的状况，对于一项工作只规定一个主责，其他人承担部分或支持责任即可。
苛希纳定律——精简管理层，确定最佳人数
【法则释义】
管理学上有一个著名的“苛希纳定律”：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。这条黄金定律旨在告诉管理者们，在企业发展的过程中，并不是人越多，力量就越大，有时可能会恰恰相反，人数越多工作效率会越低。
一般而言，企业的规模越大，管理的层次就越多，并且，在企业业务一定的情况下，管理层次越多，所需要的人员数量也会越多。在充满激烈竞争的市场中，企业要想长久地生存下去，就必须保持自己长久的竞争力，而这种竞争力，往往又来源于管理者能否用最小的工作成本，换取最高效的工作效率，这就要求管理者必须做到，尽量用最少的人，做最多的事。
所以，只要管理的幅度，不超过企业人员的管理能力所及，管理的人数越少越好。而企业通常都有一种不因事设人，而因人设事的倾向，并造成企业机构臃肿、层次重叠、人浮于事、效率低下，其主要表现为：机构设置过多，分工过细；人员过多，严重超出实际需要。
这样的管理层结构，自然会给企业带来许多不良后果，唯有认真研究，并找到一个最佳的管理人数，才能最大限度地减少工作时间，从而降低工作成本，间接提高企业的收益，因此，作为管理者的我们，应精简企业的管理层，确定一个最佳的管理人数，让企业永远都能散发出活力！
【经典案例】
1981年4月1日，韦尔奇出任通用电气公司(以下简称GE)第八任董事长。当时，从表面上看，它是个总资产250亿美元的大公司，年利润额为15亿美元，拥有40多万名雇员，它的产品与服务，渗透到了国民生产总值的方方面面：从烤面包到发电机厂，几乎无所不包。员工们都自豪地将通用电气公司形容成一个“超级油轮”——硕壮无比而又稳稳当当地航行在水面上。
事实上，GE内部拥有太多的管理层级，它已经变成一个正规而又庞大的官僚机构。GE有2.5万多名管理者，平均算来他们每人直接负责7个方面的工作。在这个等级体系中，从生产的工厂到韦尔奇的办公室之间副总裁以上的头衔，名称各式各样。如“公司财务管理副总裁”、“企业咨询副总裁”以及“公司运营服务副总裁”等等。
GE在全国设有8个地区副总裁或称“用户关系”副总裁，但这8个副总裁对销售并不直接负责。GE当时的管理机构形成的官僚体制是非常庞大的。韦尔奇上任伊始，便开始进行大刀阔斧的改革，在这项浩大的组织变革中，他受到了来自公司内外的阻力，反对的声音不绝于耳，但是他却按着既定的目标，力排众议，坚持走了过来。
整个20世纪80年代中，通用电气都在逐步地精简管理的层级，拆掉筑于各个部门间的高墙，并且精减人事，尤其是吃闲饭的人。当通用电气在如此进行转变时，从企业的领导阶层以至其下的整体组织，所有的人员都获得了更多的空间——被信任并准许自己做决定，并且在自己所做的正确决定中勤奋地工作。
1985年，韦尔奇展开了经济学者约瑟夫?熊彼得所提倡的“创新解构”策略，将其官僚层级从原本的29个减为6个。当韦尔奇完成这项改造计划时，最上级的管理阶层位于中央，而公司里的其他部门则如轮辐一般向四方散射，就像一个车轮子，但到了改造计划完成后的20世纪90年代，所有部门的业绩都相当突出，其市场占有率更是在全球“数一数二”！
【智慧启迪】
一位聪明的管理者，势必明白精兵简政对于企业管理的重要性，我们应尽快确定企业最佳的人员规模与组织规模，这样，才能构建高效精干、成本合理的经营管理团队，唯有机构精简、人员精干，企业才能保持永久的活力，才能在激励的竞争中立于不败之地！
不要让职位成为多余的岗位