对于管理者而言，企业多设立一个职位，就得多配备一个秘书、一个助理、一个业务员或一个打字员等。无数事实都已经证明：无论是否真的有工作可做，如果下属只为消磨时间而扩展工作，那么，工作任务自然会成倍的增加，而新增的下属，为了保住职位也不会闲着，他们会一个个地制造“工作”，过去一个人就可以写成的报告，现在则可能要经过五个人的手，随着人员的不断增加，企业的资源也会无形中被不断消耗。
不要让“能者多劳”所误解
在企业管理的过程中，管理者往往会信奉“能者多劳”这句格言，于是，让那些有才干的下属，接下了一个又一个任务，而那些他们认为平庸的下属，则经常无所事事，殊不知，这才是管理上最大的失误，因为忙中总易出错，即便下属再能干，也有吃不消的时候，久而久之，就变成了越做越忙了，工作效率自然会随之降低了，平庸者自不必说，他们一直都处于一种工作效率底下的状态，因此，管理者一定要走出这个误区。
奥卡姆剃刀原理——不要将事情人为的复杂化
【法则释义】
奥卡姆剃刀定律又被称为“奥康的剃刀”，它是由14世纪逻辑学家、圣方济各会修士奥卡姆的威廉提出的，他主张唯名论，只承认确实存在的东西，并认为那些空洞无物的普遍性要领都是无用的累赘，应当被无情地“剃除”，既“如无必要，勿增实体”，这一理论后来被管理学家引入到了现代的企业管理中，进一步深化为简单与复杂定律：把事情变复杂很简单，把事情变简单很复杂。
这条管理界的黄金定律，旨在提醒管理者们在处理工作时，应看清事物的实质，准确把握住其中的主要流程，解决最根本的问题，决不能将事情人为地复杂化。管理的目的在于简化问题，也就是不能将简单的东西复杂化，而应该要把复杂的问题，用简单的办法去解决好。
其实，简单管理本身并不是简单，随着社会与经济不断的发展，时间和精力成为人们的稀缺资源，管理者的时间就更加有限，许多终日忙忙碌碌的管理者，却鲜有成效，究其原因，正是缺乏简单管理的思维和能力，分不清“重要的事”与“紧迫的事”，结果成为了低绩效或失败的管理者。
在企业管理的过程中，往往会出现“知行不一”的情况，即“理念在天上飘，行为在地上爬”的矛盾，要有效解决这一矛盾，管理者就必须实行简单管理，因为复杂容易使人迷失，只有简单化后，才利于下属们去理解和操作，要做到这一点，这就要求管理者们，必须具备较高的能力与知识水平，以对事物的发展规律，有深刻的认识与准确的把握！
【经典案例】
宝洁公司的前任总经理理查德?德普雷，他成功的最大秘诀就是“将事情简单化”！
理查德?德普雷是一个做事雷厉风行的人，从他进入宝洁公司初始，就极度厌恶任何超过一页的备忘录，他要求员工的报告在基于事实的同时，更要简单明了，在这种追求简单的理念之下，他逐渐形成了自己独有的一种习惯，那就是从来不接受超过一页的备忘录。
有一天，德普雷给一位新来的经理，下达了一项重要的工作任务，即让他提出公司存在的一些问题，面对总经理的信任，这位经理下定决心，一定要好好把握这个展现自己才能的机会，于是，他精心准备了一本备忘录，这份厚厚的备忘录上，事无巨细的介绍了他认为公司存在的问题与处理的建议。
然而，当这位经理将备忘录呈送到德普雷面前时，德普雷只是轻轻地瞟了一眼那本备忘录，根本连翻都没有翻过，并且，他还在备忘录的后面批示道：“我不理解复杂的问题，我只理解简单明了的！请把它简化成我所要的东西！”随后，他便吩咐秘书将这份备忘录退回。
当这件事发生后，有人问德普雷为何不明白下属的苦心，对此，他曾这样解释道：“我工作的一部分，就是教会他人如何把一个复杂的问题，简化为一系列简单的问题，只有这样，我们才能更好地进行下面的工作。”
德普雷在管理宝洁公司时，一直都要求员工要不遗余力地将报告的精华浓缩到一页，把问题搞清楚，把事情讲透彻，这就是宝洁的风格——坚持只用一页便笺进行书面交流。这种化复杂为简单的管理方式，宝洁公司形成了“一页纸备忘录”的制度，这有效保证了企业办事效率的高效与快捷，从而造就了一家优秀企业的管理模式！
【智慧启迪】
生物学家常喜欢将旁逸斜出的枝桠都修剪掉，进而保证主干长的粗壮挺拔，其实，一名出色的管理者也应当如此，即大刀阔斧地砍掉一些不重要的细枝末节，而将自己全部的精力，都集中在更能产生价值的工作上，因此，管理者应该倡导简单的风气，并运用好化繁为简、以简驭繁的管理智慧！
精兵简政，不断简化企业结构
对于管理者而言，简化的企业结构，能够更加迅捷的传递信息。在简化的企业结构中，下属之间的关系，是平等的分工合作关系，基层下属被赋予了更多的权力，他们有可能参与部门目标，甚至于企业目标的制定，企业内的信息，不再是上下级之间的单向传递，而是一种网络化的即时式双向沟通，在这种企业结构中，顾客们的需要，成为了下属行动的向导，行为也更具有明确的目标。
关注核心，将资源集中于专长
在企业管理的过程中，唯有关注企业的核心，才能获得更长足的发展，也就是说，管理者需要从众多可供选择的业务中，筛选出最重要的、拥有核心竞争能力的业务，在自己最具竞争优势的领域，确定企业的目标，进而确保企业可以集中全部的精力，以最少的代价，获得最丰厚的利润，反之，如果企业的目标业务数量过多，往往会使管理者因难以同时兼顾，而造成顾此失彼的惨痛局面。
简化流程，避免不必要的文书作业
对于任何一位管理者而言，决策是我们必不可少的工作流程，然而，由于个体受自身思维方式的限制，简单的信息，远比复杂的信息，更有利于人们的思考与决策，因此，一位优秀管理者的主要特征，就是必须知道，如何才能保持事情的简单化，并且，还要将复杂的事，都能变得简单易行。
范希尔定理——效率的核心是速度，效率的关键在增值
【法则释义】
美国著名的管理学家R?F?范希尔，通过多年的管理经验指出：一个企业如果要生存、赚钱和成长，它就必须既有效率又有效益。这就是被管理界称之为范希尔定理的黄金定律，其旨在提醒每一个管理者注重效益，因为效率的核心是速度，而效益的关键在于增值。
对于管理者而言，效率与效益一直都是企业追求的目标，但在企业管理的过程中，有效率却不一定就代表有效益，人们往往会因为追逐效率，而忽略了效益的重要性。在管理界始终流传着这样一句话，即“效率是工业社会的第一原则”，由此可见，管理者们常常将效率与效益直接划上了等号。
然而，管理学家们却在多年的管理实践中，得出了效率与效益的异样性，“效率”只是管理的一个方面，而“效益”才是管理与经营的基点，注重效益的工业社会，也不过是商业社会的一个特殊阶段罢了，一位优秀的管理者，应该将效率与效益进行有机结合，这才是真正的管理智慧！
【经典案例】
在如今的工业中，流水线被广泛应用，它将品种繁复、工艺复杂的生产流程，分成了一个个单一的工艺流程，工人间的分工也更为精细，这使生产效率与产品质量都得到了大幅提高，而流水线的发明者，就是著名福特汽车公司创始人亨利?福特。
福特的梦想是让汽车成为大众化的交通工具，但是在流水线未被发明之前，汽车工业完全是手工作坊型的，每装配一辆汽车要728个人工小时，当时，汽车的年产量大约只有12辆，毫无疑问，这一速度远不能满足巨大的消费市场需求，所以汽车绝对是富人的象征。若想将汽车普及，提高生产速度与生产效率就成为解决问题的关键，只有降低成本，才能降低价格，才能使普通百姓也能买的起汽车。
1913年，福特应用创新理念与反向思维逻辑提出：在汽车组装中，汽车底盘在传送带上以一定速度从一端向另一端前行。前行中，逐步装上发动机、操控系统、车厢、方向盘、仪表、车灯、车窗玻璃、车轮——一辆完整的车就组装完成了，这样便形成了初步的流水线，再之后的生产实践中，福特不断把流水线进行改进，他不仅把汽车放在流水线上组装，也花费大量精力研究如何提高劳动生产率。
福特将装配汽车的零件装在敞口箱里，放在输送带上，送到技工面前，工人只需站在输送带两边，节省了来往取零件的时间，而且在装配底盘时，他让工人拖着底盘通过预先排列好的一堆零件，负责装配的工人只需安装，这样装配速度自然加快了。第一条流水线使每辆T型汽车的组装时间由原来的12小时28分钟缩短至10秒钟，生产效率提高了4488倍！
就这样，福特公司在一年之中就生产了几十万辆汽车，这个新的系统既有效又经济，与此同时，福特又将汽车的价格削减了一半，降至每辆260美元。1913年，美国人均收入为5301美元，1914年，一个工人工作不到四个月就可以买一辆T型车，福特也因此成功的实现了自己的梦想！
【智慧启迪】
在一些企业中，不难发现这样一些现象，下属们的效率很高，但耗费很多资源所做的工作，却从根本上是错误的，其经济效益也就难以保证。由此可见，效率与效益不一定是同步的，效率通常是指单位时间内完成的工作量，它强调的是数量、产量，而效益指的是，完成工作所取得的效益与结果，强调的是结果与产值，管理者要做的，就是实现最佳的经济效益，进而实现企业利益的最大化！
培养明确的工作目标
下属的工作目标，决定了他们的工作方向，如果他们没有紧跟企业的目标走，没有将企业的目标，当作自己的目标，随心所欲、没有计划的任由自己的想法去工作，那么，他们所做的工作，势必不能为企业的发展服务，只会造成人力和财力的浪费，长此以往，工作效率也会大打折扣。因此，管理者必须培养下属明确工作目标的态度，使个人的工作目标，与公司的发展目标相一致，这样才能更加事半功倍。
提高下属的工作能力
企业在竞争中不断发展壮大，这就要求管理者应与时俱进，不能停滞不前，如果下属的工作能力不够，无法按照时间与质量的要求把工作做到位，如有些下属非常积极努力的想做好一件事，但由于个人能力有限，无法承担这项工作，那么，就会给其他人带来不必要的麻烦，进而拖累整个企业的工作进程，影响整体的工作效率。
培养高度的责任感
整个企业的高效运转，来源于每位下属的高效工作，这就要求下属们都具备高度的责任感，如果在工作中缺乏责任感，该做的工作没有按照时间与质量去完成，没有严格履行自己的责任，也没有与下属之间进行良好的沟通，而是一味想着从企业中谋求自己的利益，这样的工作态度必然导致效率的下降，此时，管理者应对这类下属给予否定，并积极地培养他们的责任感，以提高企业整体的工作效率。
普希尔定律——再好的决策，也经不起拖延
【法则释义】
A?J?S公司的副总裁普希尔，通过多年的管理经验提出：凡是在某些行业内的领跑者，都具有迅速做出一项正确决策的能力；思虑太多，会阻碍迅速做出决策；任何一项正确的决策，都是现在做出来的。后来，管理学家们将这些至理名言，总结为了“普希尔定律”。
这条管理界的黄金定律，旨在告诉管理者们，在做出一项正确的决策之前，速度是关键，即便是一项好的决策，如果不能在企业中迅速形成共识，也等同于虚有，唯有将决策的效率提高，才能给企业带来更多的利益。一个好的决策，对于企业来说是一笔宝贵的财富，然而，对于管理者来说，怎样发挥这笔财富的效果，却更为关键，因为能否高策的执行决策，直接影响着企业的利益。
在企业管理的过程中，无论管理者制定了怎样美好的未来战略规划，如果不能坚定、果断、有步骤、迅速地实施，就无法实现战略决策的目标，然而，不少管理者往往只是做到了其中的一点，那就是制定好一个决策的目标，积极而又快速的决策却没有做到，这就导致了企业在竞争中处于被动的处境，不仅浪费了企业的资源，也给企业的发展带来沉重一击。
因此，作为管理者的我们，必须学会快速有效的实行决策！
【经典案例】
IBM公司发展至今，已经成为行业内数一数二的大企业，但在它发展的道路上，也有过无数的教训，其中，在决策上受到的教训尤为深刻。托马斯?沃森是IBM的缔造者，第二次世界大战后，沃森的长子小沃森成为了IBM的执行副总裁助理，当时，正是“打孔卡计数器”与“电子计算机”这一老一新两大电子产品并存的时代。
小沃森敏锐地预见看电脑市场的前景，他认为，那种“电脑粗大笨重、运算不可靠、价格昂贵”的说法是缺乏远见的，于是，他向老沃森提出建议：迅速投入人力、物力，进行电脑的研究工作，将生产与销售电脑作为公司未来的发展战略。
然而，当时IBM公司的打孔卡计数器及打字机等主导产品仍热销市场，老沃森只看到了公司眼前的利益，却并没有考虑企业未来的发展，因此，老沃尔森对电脑的前景心存疑虑，思前想后之下，便没有实施小沃森提出的战略规划。
此后，随着科技的进步，电脑的发展势头逐渐变大，市场中的其他企业也加入到这个新的电子产品中来，这时的老沃森才看见电脑市场的火热，并逐渐接受了小沃森的建议，但老沃森却坚持依然将企业的主要资源投入到“打孔卡计数器”上，只是将部分资源投入在电脑上市场的开发之上，这样的投入必然导致公司无法真正打开电脑市场。
其实，老沃森只有自己的盘算，他想在电脑市场更加成熟时再进入，殊不知，这样的决策却严重阻碍了IBM公司的发展。就在IBM还在“打孔卡计数器”中挣扎时，电脑市场已经进入了白热化的发展。
与此同时，其他公司在电脑领域中却飞速进步，到20世纪50年代初期，IBM的主要竞争对手兰德公司光荣地确立了在电脑产业中的领先地位，而IBM只处于中等水平。随后，老沃森才了解自己的主导产品全面滞销的恶讯，而打败IBM打孔卡计数器的，正是不被他看好的“笨重”电脑。
这时的老沃森又气又悔，马上决定让小沃森出任公司的执行副总裁，实施他的战略规划，然而，电脑市场已经成为了各大企业的必争之地，这时的进入又谈何容易。最后，小沃森经过九年的不懈努力，才得以让IBM公司打入这个电脑这个密集的市场！
【智慧启迪】