抓大放小是作为领导者必须具备的素质，这是领导者工作办事的一个总体思路。日常工作上应该是这样，在用人上也应该是这样。否则的话，让领导者一个人处理所有的事情是不可能的，也非常不现实。把工作合理分配好，把人才用好，这才是领导者会工作的评判标准。对于用人的效果，则可以在工作进展过程中根据情况进行合理调整。
汉宣帝时有一位宰相名叫丙吉，丙吉身为丞相，日理万机。但是，作为一个贤相，丙吉还必须放眼未来，协助皇帝抓根本，从而制定出于国于民都有利的大政方针来。丙吉做宰相很讲分寸，拿得起，放得下，很有一套自己的精明为政哲学。他能将各种关系处理得有条不紊，大事小事也处理得恰到好处。
有一次，丙吉外出，在路上正好遇上群殴，死伤的人横七竖八地躺在路上。丙吉从那儿经过时却不闻不问。同行官员觉得很奇怪，又不敢问他，只得陪同往前走。走到另一个地方，丙吉看见有人赶着一头牛，这头牛走得气喘吁吁，热得直吐舌头。这时，丙吉却让车子停下来，派侍卫人员问赶牛的人：“你赶这头牛走了几里路了？”
陪同官员觉得丞相莫名其妙，刚才在前面路上死伤了人都不闻不问，这会儿却对一头牛问个不休，于是壮着胆子对丙吉说：“丞相您是不是搞错了，该问的不问，不该问的却问个没完。”
丙吉对他们说：百姓相斗而死伤了人，管这种事是长安令、京兆尹等官员的职责，应由他们派人去抓捕、审理。到年终，丞相只负责考核他们的政绩是优还是劣。根据考核的结果奏明皇上对他们进行奖赏或惩罚就是了。作为一个当朝丞相，不应该亲自管一些不该自己去管的具体琐事，所以刚才路过群殴的现场，我就不必过问了。
“奇怪的是，现在正是春天，天气不应该太热，我怕那头牛喘得那么厉害是因为太热了。若是春天就那么热，那是时令失调，不符合节气的征兆。气候反常给农作物和人都可能带来灾害。我身为丞相，是朝廷百官之首，我的职责就是要使国家风调雨顺、国泰民安。只要是有关这方面的情况，我都要争取预先搞清楚，才能做到心中有数。所以，我对牛喘气吐舌的现象就不能不亲自过问了。”
古人云
⊙古之制名，必繇象类，远取诸物，近取诸身。故经谓君为元首，臣为股肱，明其一体，相待而成也。是故君臣相配，古今常道，自然之势也。近观汉相，高祖开基，萧、曹为冠，孝宣中兴，丙、魏有声。是时，黜陟有序，众职修理，公卿多称其位，海内兴于礼让。览其行事，岂虚乎哉！
——班固《汉书·魏相丙吉传》
【点悟】丙吉是西汉晚期的贤明宰相。他能当到宰相，意味着皇帝对他很信任。丙吉的成功之处在于，他没有让这种信任停留在自己这里，而是把信任延续到了自己的下级。这样，丙吉就能够腾出手来抓更核心的事务。
当代案例
日本本田公司创始人本田宗一郎是一个技术天才，对经营管理既无兴趣也不在行，他为什么能将公司经营成一家世界级的大公司呢？这得益于他用人的魄力。他用人不疑，敢于将权力交托给别人。
他最得力的助手是藤泽武夫，此人是个经营管理专家，与本田的能力正好互补。本田将公司管理大权全部交给他，自己一头钻进技术里。本田偶尔来到总公司，不管三七二十一，把员工统统训斥一番，还没等别人反应过来，又旋风般扎进研究所，经常三天三夜不眠不休。
由于公司经营权全部由藤泽掌管，“本田从未见过印信”成了企业界的著名话题。本田在接受媒体采访时，坦率地说：“我这个人根本考虑不了其他事情，即使有其他赚钱的买卖也干不了，也没有去做的勇气。另一点，我是搞技术的人，对财务上的事一窍不通，我将它交给藤泽君来经管。能与藤泽君合作是我最幸运的事，本田公司也因此才发展到今天的规模。”
本田与藤泽精诚合作的传统深深地影响着后来的本田人。河岛就任第二任社长时，在经营管理上，实行分权管理，他本人管生产，两位副社长则分管销售和人事组织。
第三任社长久米也同样继承了本田的用人理念，即自己不擅长的事情绝不去做，而是交给有专长的人全权负责。本田公司的大胆授权，充分发挥了每个人的潜力，增强了员工们的使命感，公司也因此得到了长足发展。现在，本田公司已经是日本最大的汽车公司之一，在美国的销量仅次于丰田公司。
美国机械工程师学会设有一种“荷利奖”，专门用于奖励那些在机械工程领域做出杰出贡献的人。迄今为止，该奖项一共颁发过两次：1936年奖励了有“汽车大王”之美称的美国人亨利·福特，1980年奖励了日本人本田宗一郎。据此，人们称本田宗一郎为“日本的福特”。
非常解读
丙吉问牛不问人，和孔子问人不问马正好相反，但这都是历史上有名的典故。虽然两人的思路看上去恰恰相反，但有着各自不同的意义。丙吉并非不重视人，而是他清楚地知道，作为宰相，自己需要关心更多的人，这才是最重要的职责。而为了行使好自己的职责，就必须把其他细碎的工作分给其他官员们去解决。
本田宗一郎则是另一种情况，他清楚自己不擅长管理，对管理也没有兴趣，所以他找来长于管理的人来负责。而且，本田宗一郎更明智的地方在于，既然请来了自己认为合适的人选，那么干脆不闻不问。这就叫用人。