有人曾做过一个形象的比喻，认为金钱就像流水一样，从高处向低处流，流到最后，覆盖的面积也就是整个流动过程中最大的，赚钱就是这样，一个始终保持低调的人，金钱就会顺势向他流去。对于这一观点，李嘉诚是非常认同的，因为很多人曾向他请教过赚钱的秘诀，而他给出的答案只有一个，那就是保持低调。
成名之后，李嘉诚的经商策略被人们奉为经典，人们争相效仿，渴望能够一夜成名；但是对于李嘉诚低调做人的观点，很多人是不能接受的，认为用自己辛辛苦苦赚来的钱使自己过得奢华一点，没有什么不好。但是不管别人怎么评说自己，李嘉诚依然保持自己一贯的低调作风。
在筹建汕头大学时，有人建议李嘉诚以自己的名字命名这所大学，这本是很出风头的行为，但是李嘉诚却拒绝了，他说：“这个名呢，真的是……如果你建起一所大学，太多股东的名字，这边一个，那边一个，我自己好像是感到有不好的地方。有的人希望最好自己的名字更大一点，更醒目一点，但是，一个人有一个人的人生观，我的人生观就是我做的都是自己认为对国家、对民族有利的，只要能这样做下去的话，那么没有我的名字是不要紧的。只要做好这个事业。”
李嘉诚不仅时刻告诫自己要保持低调，而且也经常告诫自己的两个儿子，为人处世不要过分张扬，当李泽钜自立门户开始创业的时候，李嘉诚赠送给他的第一句话就是：“树大招风，保持低调。”
古人曾说过：“地低为海，人低为王”。意思是地不畏其低，方能聚水成渊；人不畏其低，故能孚众为王。以低求高，以曲求直，是一种姿态、一种修养，也是做人的一种品格。正如明朝杨慎的《韬晦术》中说所说“谋大者无形，音大者无声”，真正的伟大往往弥漫于普通、谦逊之中，是无边无界、浩然无极的。
任正非对外界关于他低调猜测的传闻一概不理会，他说：“只有安静的水流，才能在不经意间走得更远。”任正非带领华为踏踏实实做事、扎扎实实做人。这些年，在一些企业忙于作秀、向公众展现自己时，任正非带领华为已经悄然成为中国民营企业中的领头羊。所以说，不论你想取得什么样的成功，低调做人都是必要的品质。只有懂得低调做人，你才能在社会这个大舞台中扮演好自己的角色；你才能在人生的旅途上，平稳地走好每一段路；你才能拥有一颗平常心，才不会被外界左右，才能够变得冷静、变得务实；最终确保你到达成功的顶峰，演绎精彩的人生。
居里夫人说：“我是想让孩子从小就知道，荣誉就像玩具，只能玩玩而已，绝不能看得太重，否则将一事无成。”在任正非看来，外表的光鲜、荣誉地位都是无关紧要的，脚踏实地做事才最重要。
华为没有成功，只是在成长
管理语录
有人将企业比作一条船，松下电工就把自己的企业比作冰海里的一条船。在松下电工，我们看到不论是办公室，还是会议室，或是通道的墙上，随处都能看到一幅张贴画，画上是一条即将撞上冰山的巨轮，下面写着：“能挽救这条船的，唯有你。”其危机意识可见一斑。在华为公司，我们的冬天意识是否那么强烈，是否传递到基层，是否人人都行动起来了？
华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习，加快工作效率的整体提高，改良流程的合理性与有效性，裁并不必要的机构，精简富余的员工，加强员工的自我培训和素质提高。居安思危，也许冬天来临之前，我们已做好了棉袄。
华为成长在全球信息产业发展最快的时期，特别是中国从落后网改造成为世界级先进网，迅速发展的大潮流中，华为像一片树叶，有幸掉到了这个潮流的大船上，是躺在大船上随波逐流到今天，本身并没有经历惊涛骇浪、洪水泛滥、大堤崩溃等危机的考验。因此，华为的成功应该是机遇大于其素质与本领。
什么叫成功？是像日本那些企业那样，经历九死一生还能好好地活着，这才是真正的成功。华为没有成功，只是在成长。
——任正非2001年4月24日，《北国之春》
管理智慧
1999年之前，华为在国际市场上只见投标，不见中标。华为那几年为了打进国际市场交的学费很是不菲。但任正非知道，只要不断地建设和改进，总会有出路的。就像香港大亨李嘉诚说的那样：“人生的过程中尽管不无遗憾，但我学到了最价值连城的一课——逆境和挑战，只要能激发起生命的力度，我们的成就是可以超乎自己所想象的。”
2006年上半年，华为完成合同销售额52亿美元，其中，国际市场占到了65%。在国际市场上越来越成功，华为比起前几年来，可以说是取得了质的飞跃。但面对越来越好的发展，任正非始终抱以不自满、不自傲、继续求进步的态度。2001年，他赴日本考察时，华为就已经经历了十年的高速发展，成为国内首屈一指的电信设备供应商，年销售额高达220亿元，可任正非认为这不算成功。
在《北国之春》中，任正非写道：“职业化、规范化、表格化、模板化的管理还十分欠缺。华为是一群从青纱帐里走出来的土八路，还习惯于埋个地雷、端个炮楼的工作方法，还不习惯于职业化、表格化、模板化、规范化的管理。重复劳动、重叠的管理还很多，这就是效率不高的根源。我看过香港秘书的工作，有条有序地一会儿就把事做完了，而我们还在摸索，做完了还不知合格与否，还开个小会审查，你看看这就是高成本。要迅速实现IT管理，我们的干部素质，还必须极大地提高。
“推行IT的障碍，主要来自公司内部，来自高、中级干部因电子流管理导致权力丧失的失落。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步？这种进步就是快速、正确，端对端、点对点，去除了许多中间环节。面临大批高、中级干部随IT（管理）的推行而下岗，我们是否做好了准备？为了保住帽子与权杖，是否可以不推行电子商务？关键是，我们得说服我们的竞争对手也不要上，大家都手工劳动？我看是做不到的。沉舟侧畔千帆过，我们不前进必定死路一条。华为存在的问题不知要多少日日夜夜才数得清楚……”
任正非深知，在一个企业的发展过程中，总是会遇到危机的，一时的成就不能代表成功，作为企业，只能不断成长。在《北国之春》中，任正非提到：“华为的危机以及萎缩、破产是一定会到来的。现在是春天吧，但冬天已经不远了，我们在春天与夏天要念着冬天的问题。我们可否抽一些时间，研讨一下如何迎接危机。IT业的冬天对别的公司来说不一定是冬天，而对华为可能是冬天。华为的冬天可能来得更冷一些。（因为）我们还太嫩，我们公司经过十年的顺利发展没有经历过挫折，不经过挫折，就不知道如何走向正确道路。磨难是一笔财富，而我们没有经过磨难，这是我们最大的弱点。我们完全没有适应不发展的心理准备与技能准备。”
“我们在讨论危机的过程中，最重要的是要结合自身来想一想。我们所有员工的职业化程度都是不够的，我们提拔干部时，首先不能讲技能，要先讲品德，品德是我讲的敬业精神、献身精神、责任心和使命感。危机并不遥远，死亡却是永恒的，这一天一定会到来，你一定要相信。”
企业的管理者不要轻易沉迷于眼前的成功之中，企业的发展任重而道远，一个合格的、优秀的管理者的眼中没有成功，只有成长。
延伸阅读：一个职业管理者的责任和使命
作为高层管理者，我们怎样治理公司，我认为这很重要。以前我也多次讲过，只是这篇文章（《无为而治》）给我们画龙点睛，更深刻地说明了这个问题。我希望大家来写认识，这也是对你们职业素养的一次考试，考不好怎么办呢？考不好你还可以学习，我们是托福式考试，以最好的一次为准。学不好怎么办呢？学不好你还可以调整，你辞去高级职务往下走。因此要深刻理解公司制定三、四、五级干部任职资格标准的深远意义，我们坚持这个干部考核标准可能在相当长的时间内不会改变，每年大家都要提交述职报告，要填任职资格表格。2月份我将主持把高级副总裁以上的组织评议做完，我认为要一次一次更新你们的思想，让你们理解公司对高级干部的要求。
我们要选一些填得好的任职资格表格、述职报告公开印刷，让下面人看看，让年轻人找到灯塔、找到目标，他也就掌握了标准，学会了做人。这次的作文当然也会全文发表。我和HAY公司顾问谈话时说过，过两三年后，公司管理规范了，华为要引入一批“胸怀大志、一贫如洗”的人进入公司，来激活沉淀层，不能让我们这些人功成名就了就在这里过日子，这是不行的。我想强调一下什么是职业管理者的责任和使命。我们已经公布了高层干部任职资格评价标准（公司10号文件），《无为而治》和公司10号文件是相吻合的，和我过去讲的许多要点也是吻合的，所以我想借这篇文章来测验一下大家对事物的真实认识。
第一点，我想强调一下什么是职业管理者的责任与使命。
职业管理者的社会责任（狭义）与历史使命，就是为了完成组织目标而奋斗。以组织目标的完成为责任，缩短实现组织目标的时间，节约实现组织目标的资源，就是管理者的职业素养与成就。权力不是要别人服从您，而是要您告诉他如何干。因此，围绕组织目标的有效实现，个人所处的位置、承担的使命，应如何理解。怎样理解公司组织目标的实现，我在《华为的红旗能打多久》上讲过，在历次很多讲话上都讲过，但大家都听不进去，今天就要考一次，你听不进去也要写。职业管理者的职业就是实现组织目标，因此，实现组织目标不是他的个人成就欲所驱使的，而是他的社会责任（狭义）无时不在地给他压力。这就是无为而治的动机。
为了实现组织目标，要有好的素养与行为，我希望大家重视对自己的定位认识，加强个人职业素养的提升。
第二点，我想谈一谈担任高层职务的职业管理者应有的心态和行为特征。
华为曾经是“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导人、创业者的色彩，是实现职业化的必然之路。只有职业化、流程化才能提高大公司的运作效率，降低管理内耗。第二次创业的一大特点就是职业化管理，职业化管理就使英雄难以在高层生成。公司将在两三年后，初步实现IT管理，端对端的流程化管理，每个职业管理者都在一段流程上规范化地运作。就如一列火车从广州开到北京，有数百人扳了道岔，有数十个司机接力。不能说最后一个驾车到了北京的就是英雄。即使需要一个人去接受鲜花，他也仅是代表，并不是真正的英雄。
我们需要组织创新，组织创新的最大特点在于不是个人英雄行为，而是要经过组织试验、评议、审查之后的规范化创新。任何希望自己在流程中贡献最大、青史留名的人，他一定就会形成黄河的壶口瀑布、长江的三峡，成为流程的阻力。这就是无为而治的重要性。
我上面说的仅是针对高级管理者的，我没有说基层不要英雄，炸碉堡还是需要英雄的。基层干部不能无为而治。不当英雄，你也无法通向中高级管理者，谁会选拔你呢？对基层干部我们的原则是呕心沥血，身体力行，事必躬亲，坚决执行，严格管理，有效监控，诚信服从。与高级干部标准反过来，形成一个对立统一的悖论。
第三点，已经付了报酬，按劳获得了待遇，“英雄”不应作为额外索取的名义。
在职业化的公司中，按任职资格与绩效评价，付了报酬，已经偿还了管理者对职业化管理的贡献，个人应不再索要额外的“英雄”名义的报酬。为此，职业化管理者是该奉献时就奉献，而不是等待什么机会。
我们的价值评价体系也要学会平平静静。如果我们的价值评价体系，只习惯热闹，那就会导致高层管理者的“行为英雄化”。
实现无为而治，不仅是管理者实现“从心所欲不逾矩”的长期修炼，更重要的是我们的价值评价体系的正确导向，如果我们的价值评价体系的导向是不正确的，就会引发行为英雄化。行为英雄化不仅仅会破坏公司的流程，严重的还会导致公司最终分裂。在这个问题上我认为高级干部的价值评价体系导向比个人修炼更重要。个人修炼当然也重要，但小草再怎么浇水也长不成大树，如果价值评价体系不正确的话，那我们的导向体系就错了，公司就永远发展不起来。
我们将逐步引入西方公司职业化的待遇体系，如工资、奖金、期权、期股……都会让职业管理者默默无闻、踏踏实实地工作下去。我们实现了这些，高层更不应成为英雄。这就是无为而治的基础。