华为公司内部的口号很实际、不空洞，因此常有人说是灰色的。但员工听了很亲切，能实现，慢慢地就做起来了。但把这些灰色的口号叠加在一起，就会发现它与国家的精神目标是完全一致的。比如，各尽所能，按劳分配。怎么使员工各尽所能呢？关键是要建立公平的价值评价和价值分配制度，使员工形成合理的预期，他相信各尽所能后，你会给他合理的回报。
——任正非
坚持以结果导向考核员工
管理语录
我们还是要坚持以结果导向考核员工，包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏，不能凭考试涨工资，不能凭技能涨工资，而要看结果、看贡献。我觉得考试不能多，不要让员工把精力聚焦在考试上，而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试，那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好，但考试考不好，会不会受打击？我想很多考试，考你们主管，你们可能很多不及格。考试成绩好，就能当干部吗？我不会选一个只是考试成绩好的人当干部。我们在干部评价体系上，强调贡献，用贡献来衡量绩效。
对员工的评价，看贡献，而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人，以加班多少来评价劳动态度，我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完了，质量还很高，贡献也很大，但就是不加班。这说明他可能是个潜力很大的人，可以给他换个岗位，让他多做一些事，看是否可以提拔一下发挥更大的价值。我们不能形式主义。因为我们食堂每天晚上9点可以领宵夜，因此有些员工开玩笑说“晚上老板请我吃饭”。有人就奇怪，老板怎么会请你吃饭。员工就说，“不管我是否真的加班，只要熬到晚上9点，就有7块钱的宵夜拿，难道不是老板请客吗？”
因此，我们不要太多形式主义的东西，要减轻员工的负担，让员工有更多的时间聚焦工作，要减少会议、减轻考核。会议多，是因为主管自己不知道怎么办，心中无主意。我认为，主管要想清楚了再去做，谋定而后动。要做到心中有数，当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点，找亮点的过程其实就是对程序的破坏。
——任正非在2010年PSST体系干部大会的发言
管理智慧
任正非非常重视绩效管理，绩效管理可以体现出一家企业对员工评定的公正性，但绩效管理是很难制定的，很多企业针对员工的考核虽然也下了很大一番功夫，但却往往难以令员工信服。员工的考核是很难量化的，一些企业对员工进行了考核，但往往会受到员工质疑，员工抱怨考核标准不公平，部门的负责人会抱怨标准难以贯彻落实，还有很多考核最终沦为形式主义。
华为在最初的管理阶段，对于员工考核这一块处理得也比较“混乱”，公司没有设置真正的绩效考核，当时的华为人力资源部门的工作人员只是关心公司空缺的岗位有没有及时填补、工资有没有及时发放这些比较“糙”的问题，至于关于员工的考核指标、绩效等方面的问题，他们都忽视掉了。
这样就造成了一些问题，一些员工觉得自己做得比其他人好，但在年底发放奖金时，自己领到的还不如其他人多，就让很多员工心有不满。任正非知道企业要想稳定发展，首先要让员工的心稳定下来；于是，他带领华为不断摸索，让员工的绩效考核单明晰起来。
2001年前后，华为的人力资源工作指标越来越细化了，对员工的工作任务描述也越来越详尽清晰。在华为，每年年初，每个员工都需要制定绩效目标，然后根据自己制定的目标不断努力，在这个努力的过程中，主管也要对下属的目标根据实际情况进行调整和帮助。在年底考核的时候，将绩效结果和激励机制相挂钩。华为的原则就是，不管付出多大代价，花费多少时间，一定要把公司的管理理顺。
在《华为公司基本法》中，第六十五条华为员工考评体系的建立依据下述假设：
1.？华为绝大多数员工是愿意负责和愿意合作的，是高度自尊和有强烈成就欲望的。
2.？金无足赤，人无完人；优点突出的人往往缺点也很明显。
3.？工作态度和工作能力应当体现在工作绩效的改进上。
4.？失败铺就成功，但重犯同样的错误是不应该的。
5.？员工未能达到考评标准要求，也有管理者的责任。员工的成绩就是管理者的成绩。
第六十六条：建立客观公正的价值评价体系是华为人力资源管理的长期任务。
员工和干部的考评，是按明确的目标和要求，对每个员工和干部的工作绩效、工作态度与工作能力的一种例行性的考核与评价。工作绩效的考评侧重在绩效的改进上，宜细不宜粗；工作态度和工作能力的考评侧重在长期表现上，宜粗不宜细。考评结果要建立记录，考评要素随公司不同时期的成长要求应有所侧重。
在各层上下级主管之间要建立定期述职制度。各级主管与下属之间都必须实现良好的沟通，以加强相互的理解和信任。沟通将列入对各级主管的考评。员工和干部的考评实行纵横交互的全方位考评方式。同时，被考评者有申诉的权利。
华为的绩效管理是从上而下进行的，绩效考核分为ABC三个档次，每个档次的绩效奖金差别是5000元左右，绩效考核按照员工的比例来固定分配，A档次的员工占5%，B档次的员工占45%，C档次的员工也占45%，剩下的5%的员工被看作最末一档，这一档的员工是将要被淘汰的那部分。
连续几个月都被评为C档或者末档的员工，就要面临降级或者淘汰，这些员工不但会被降低职位，奖金也会减少。这样的考核制度会让企业决策的透明度增加，员工可以通过绩效考核单中详细款项，来清楚地看到自己在过去的一年中，有什么是做得好的，有什么是做得不到位的、可以及时改进的。员工的优劣在绩效考核单中可以一目了然，这样，有的员工在拿到较少奖金后，也不会认为自己比别的同事吃亏，他可以根据绩效考核单来分析出自己为什么奖金拿得少，下一次更加努力。
目前，华为采用的是季度考核、年度总评的绩效考核方式。日报、周报、月报、季度报和与之相应的阶段性考核，保证了主业的不断增长和员工阶段性的成长欲望能够不断得到满足。任正非相信，如果华为有一天停止了快速增长，就会面临死亡。只要主业还充满活力，我们的团队就有强劲的凝聚力，员工就会拼命而乐此不疲。
任正非认为：“内部人才市场、战略预备队的建设，是公司转换能力的一个重要方式。是以真战实备的方式来建立后备队伍的。”
华为公司通过绩效考核的管理强调了以责任为结果的价值导向，建立了一种自我管理、自我约束的机制，通过管理者和员工之间不断地设立目标和反馈问题，实现绩效改进和员工能力的提升。
实践后归纳总结，才会有飞跃的提高
管理语录
实践是您水平提高的基础，它充分地检验了您的不足，只有暴露出来，您才会有进步。实践再实践，对青年学生尤其十分重要。只有实践后善于用理论去归纳总结，才会有飞跃的提高。要摆正自己的位置，不怕做小角色，才有可能做大角色。有一句名言：“没有记录的公司，迟早是要垮掉的！”多么尖锐。不善于总结的公司会有什么前途，个人不也是如此吗？
我们崇尚雷锋、焦裕禄精神，并在公司的价值评价及价值分配体系中体现：决不让雷锋们、焦裕禄们吃亏，奉献者定当得到合理的回报。我们呼唤英雄。不让雷锋吃亏，本身就是创造让各路英雄脱颖而出的条件。雷锋精神与英雄行为的核心本质就是奉献。雷锋和英雄都不是超纯的人，也没有固定的标准，其标准是随时代变化的。在华为，一丝不苟地做好本职工作就是奉献，就是英雄行为，就是雷锋精神。
实践改造了，也造就了一代华为人。“您想做专家吗？一律从基层做起”，已经在公司深入人心。进入公司一周以后，博士、硕士、学士以及在原工作单位取得的地位均消失，一切凭实际能力与责任心定位，对您个人的评价以及应得到的回报主要取决于您实干中体现出来的贡献度。在华为，您给公司添上一块砖，公司给您提供走向成功的阶梯。希望您接受命运的挑战，不屈不挠地前进，您也许会碰得头破血流；但不经磨难，何以成才！在华为改变自己命运的方法只有两个：一、努力奋斗；二、做出良好的贡献。
——任正非《致新员工书》
管理智慧
在电影《天下无贼》中，葛优曾说过一句话：“21世纪什么最重要？人才！”的确，随着全球化竞争越来越激烈，人才的重要性也越来越凸显出来。GE前任董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇曾说过：“人才是经营公司的一等任务。在用人方面，怎样对待人才，是管理者领导能力和驾驭能力的高度体现。”任正非也非常珍爱人才，求贤若渴，但他对员工的要求也是很严格的，他以贡献来评价员工，而不是以员工的知识、背景、学历等来定性员工。
在任正非看来，加入华为的员工要踏踏实实做好自己分内的事情，不要一进入公司就想着做大事，成为高管，什么工作都想插手，什么事情都觉得自己可以做得好，这样的员工，华为是不会留下的。好员工不会希望速成，不会什么都想做，而是会将精力放在某一个领域内，认真钻研。
“希望丢掉速成的幻想，学习日本人踏踏实实、德国人一丝不苟的敬业精神。真正生活中能把某一项技术精通就是十分难的。您想提高效益、待遇，只有把精力集中在一个有限的工作面上，不然很难熟能生巧。您什么都想会、什么都想做，就意味着什么都不精通，任何一件事对您都是做初工。努力钻进去，兴趣自然在。我们要造就一批业精于勤、行成于思、有真正动手能力、管理能力的干部。机遇偏多于踏踏实实的工作者。”任正非认为员工应当是一个“开放系统”，要善于在实践中总结自己，善于吸取别人的经验教训，善于总结自己的不足之处，善于和别人沟通合作，这样才能不断在实践中进步。
任正非制定了一项铁的纪律：反对空洞理想，做好本职工作，没有基层经验不提拔。之所以定下这条纪律，是因为任正非认为真正的人才是能够经得起实践的检验的，而不仅仅是停留在理论上，所以，在对新员工讲话时，任正非一开始就表明了态度：“您有幸加入了华为公司，我们也有幸获得了与您合作的机会。我们将在相互尊重、相互理解和共同信任的基础上，与您一起度过在公司工作的岁月。进入华为并不意味着高待遇。对新来的员工，因为没有考评记录，起点较低，晋升也许没有您期望的那么快，为此深感歉意。
“华为的企业文化是开放、包容、不断吸纳世界上优良文化和好的管理的。如果把这个文化封闭起来，以狭隘的民族自尊心、狭隘的华为自豪感、狭隘的自我品牌意识为主导，排斥别的先进文化，那么华为是一定会失败的。因此，没有责任心、缺乏自我批判精神、不善于合作、不能群体奋斗的人，等于丧失了在华为进步的机会。那样您会空耗了宝贵的光阴，还不如在试用期中，重新决定您的选择。”
善于在实践中总结的人是富有智慧的，他们总能发现问题，这样的员工能为企业带来生机和发展。而一直向前冲，从不回头看的员工，即便能力再强，也会忽视掉自己的不足，在前进的路上不断犯错误。有一个故事：几个探险家要去丛林探险，便雇了几个当地的土著为他们带路。一路上为了赶时间，他们一直是健步如飞。但到了第四天的时候，这几个土著便不肯再赶路，不论那几个探险家如何说服，他们就是不走。其中一名土著解释道，这是他们祖先流传下来的一个习俗，每赶路三天，就要歇上一天，这是为了让灵魂追赶上一直在路上奔波的身体。
在企业管理中也是这样，管理者不能为了业绩不停冲刺，时不时也要停下来回顾总结一番过去的经验教训；员工也要学习在实践后归纳总结，不要怕偶尔的停顿会让自己落下，这样才能飞跃得更高、跑得更远。
不让雷锋吃亏，增强员工归属感
管理语录
公司的竞争力成长与当期效益是矛盾的，员工与管理者之间是矛盾的……这些矛盾是动力，但也会形成破坏力，因此所有矛盾都要找到平衡点，驱动共同为之努力。管理者与员工之间矛盾的实质是什么呢？其实就是公司目标与个人目标的矛盾。公司考虑的是企业的长远利益，是不断提升企业的长期竞争力。员工主要考虑的是短期利益，因为他们不知道将来还会不会在华为工作。解决这个矛盾就是要在长远利益和眼前利益之间找到平衡点。我们实行了员工股份制。员工从当期效益中得到工资、奖金、退休金、医疗保障，从长远投资中得到股份分红，避免了员工的短视。
——任正非1998年6月22日，《华为的红旗到底能打多久》
管理智慧
每个企业在发展的过程中，都会不断有新鲜血液的注入，也会出现人才流失的情况，那么如何把精心培养的员工和中高层管理者留下来，让他们能够尽心尽力地一直为企业服务，也就成为每一个企业领导者思考的问题，而华为则通过自己的独特法宝，做到了这一点。