环境因素对企业战略成效的影响重要程度是不同的，因此在分析中还要确定其影响的重要程度，可以按重要程度排出秩序进行研究，也常用“打分法”。一般是从0 到5，极端重要的5 分，重要的打3 分，不重要0 分。把重要性分数和上述影响分数相乘就得到一个综合分数，从中判断其机会与风险的程度。
（三）利害关系分析的假设
企业战略的确定必然与外部利害关系者，如消费者、竞争者、分销商、供应商、投资者、银行、政府部门、有关社团等发生利害关系，有的是相互有利，起促进作用，有的利益冲突，起阻碍作用。因此，在环境分析中，还要考虑有关的利害关系者所作出的可能反应，包括他们对环境变异所作出的反应和企业战略实施时可能作出的反应。如企业采取最低成本的进攻战略，竞争者可能尽力反击，也可能自行退却；消费者因价格低可能欢迎，也可能误认为低质产品而不欢迎，因此，在环境分析中，对重要的利害关系者可能采取的行动，要作出某种假设，为战略制定提供一些基本的设想。
企业内部环境分析
一、企业内部环境因素
企业内部环境分析也就是企业内部条件分析，其目的在于掌握企业的内部条件的现状，找出影响企业战略形成与成败的关键因素，辨别企业的优势和劣势，适应环境的变化，创造和获得成功的机会，避免或减少可能遇到的风险。
企业内部环境因素，也称企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素，并且体现为企业总体的经营能力，如企业的领导指挥能力，协同能力，应变能力，竞争能力，获利能力，开发创新能力等。企业内部环境因素是可控因素，可以经过努力，创造和提高企业能力；但也可能由于管理不善而失控和削弱。企业内部环境因素可从不同的角度分为两大类：
（一）按构成要素划分，可分为人、财、物、技术、信息等五个方面。
1人力资源因素。这是构成企业内部环境中最基本和最具活力的因素。
它包括领导人员的素质，管理人员和工程技术人员的素质，生产工人的素质。这些人员的素质包含人员的数量、质量，如人员的文化技术水平、学历、资历、经验等以及人员构成的状况，既包括个人的素质，也包括群体的素质。
2资金因素。它反映企业的财力状况，包括所拥有的资本金和公积金，资产负债状况，固定资产和运营资金的状况，企业信贷能力和筹资的能力等。
3物资因素。它包括两个方面：
（1）技术装备的素质。这是企业进行生产经营活动的技术基础，包括现有技术装备的数量，技术性能，技术先进程度，技术磨损程度以及它们之间的构成和配套状况；它的生产效率等等。
（2）劳动对象的素质。它包括各种主要原材料、关键零部件和配套件、燃力和动力类物资供应的来源和供应的质量，以及企业本身所拥有的资源状况。
4技术工艺因素。这是指企业人员所拥有的工艺技术方法，他们的技术水平和先进程度，以及拥有的专利，专有技术（Know How），配方等。
5信息因素。它包括企业所拥有的科技情报资料、技术档案、销售及用户的资料、市场信息等等，以及信息网络的构成状况。
（二）按能力划分，可分为：
1经营管理能力，它包括企业的领导能力、协同能力和内部的组织管理能力等，反映企业整个经营机制是否充满生机和活力。
2应变能力，这是指产品能否适应市场需求变化的能力，包括多角度经营，产品多样化，产品的质量、价格、信誉、产品寿命周期等等。
3竞争能力。这是指同竞争对手相比较所处的优势和劣势。如市场占有率，产品、成本、服务、销售渠道是否具有比竞争对手更为优越的地位和特色。
4创新开发能力。这是指开发新产品，采用新技术、新工艺的能力和所拥有的条件，如新产品开发的数量，质量和速度，投入市场的时机，新技术采用的程度以及科技开发人员、机构及装备水平等。
5生产能力。包括原有设计的生产规模、生产率、生产技术条件以及可能采取变更生产能力的策略等等。
6销售能力。它包括销售网络、销售人员的数量和质量、运储能力、信息反馈以及所应用的促销策略，反映企业是否具有较强大的经销力量。
7获利能力。它体现各种要素、各种能力综合的结果。
8财务实力。它包括企业的实有资本、资产负债的比例、营运资金的变动状况等。
二、企业内部环境因素的评价
企业内部环境因素的评价，也有的称为组织内部审计（ interna1organizational audit），常称为内部条件分析。内部环境因素的评价常常是把上述按要素和按能力划分的两种分类因素结合进行的。在评价中首先要提出一些带典型性的问题进行回答，根据回答的结果，采用“打分法”进行评价。下面以能力因素分类提出一些问题。
进行内部环境因素评价时应回答的问题。
1经营管理能力
（1）高级决策层管理人员的文化、资历、经验和群体结构素质如何？
（2）高级决策层的团结、协同能力如何？
（3）企业的管理组织形式和机构是否完善，能否适应当前和今后发展的需要？
（4）企业的组织机构的责权利关系是否明确？分工协作是否紧密？
（5）规章制度是否健全？
（6）企业高层负责人对企业盈亏负有什么责任？即运营机制是否完善？
（7）企业的战略、策略管理水平和指挥能力如何？
2产品应变能力
（1）产品在设计、质量、价格、服务、交货等问题具有什么优势和劣势？
（2）产品是领先的还是追随的？
（3）顾客对产品的评价和要求如何？
（4）产品线的广度和深度如何？
（5）产品处于产品寿命周期中什么阶段？
（6）产品市场有无潜力？是在扩展还是收缩？
3竞争能力
（1）产品的绝对和相对的市场占有率有多大？市场占有率的稳定程度和发展趋势如何？
（2）企业与竞争对手相比有什么优势或劣势？
（3）竞争者的数目和竞争的发展趋势如何？
（4）竞争者的战略、策略同本企业所采用的战略、策略相比较的优劣势如何？
4创新开发能力
（1）技术开发的科技人员素质和数量是否能适应发展的需要？
（2）近年来新产品、新技术开发的深度和广度及其有效性，投产率如何？
（3）技术装备的数量、新度、现代化水平如何？
（4）拥有的专利，工艺的优势如何？
5生产能力
（1）现有生产能力设施的状况及技术水平如何？
（2）现有生产效率如何？（如工时利用率、设备利用率等），有无剩余能力 或扩充余地？
（3）生产组织的方式是否适应当前与今后发展的需要，如采用柔性流水线等？
（4）生产能力有无扩充、缩小的能力，能否采用更多的变更策略？
6销售能力
（1）采取什么样的销售渠道？有何优劣？
（2）销售网点的建立状况，与销售商的关系如何？
（3）采用什么促销手段和策略？
（4）销售人员的素质和数量是否适应？
（5）企业的储运能力如何？
7获利能力
（1）历年销售收入增减变化如何？
（2）历年销售利润率的大小？
（3）历年投资报酬率的大小？
（4）历年资本金纯利率的大小？
8财务实力
（1）各种财务指标（如资产负债率、流动化率等）的现状和变化趋势如何？
（2）企业的积累如何（如公积金等）？
（3）企业的筹资渠道，筹资能力如何？企业与银行的信贷关系，与财团的关系以及企业的资信程度如何？
（4）投资回收和销售收入回收的状况如何？
以上所提出的问题并不包罗无遗，也不一定全部回答，这里只是提供分析的思路和线索，以便作出评价。
通过对要素与能力的分析，可以利用评分法进行综合评价。在评价中先要考虑每一项目的比测标准，例如产品处于寿命周期的成长阶段为最好，销售利润率为25％为最佳等等，然后依次划分等级进行评分，常采用10 分制，满分为10 分，最后得出综合分数予以评价。
企业目前地位的分析
企业目前地位的分析是指企业在目前环境中所处的地位的评价。上述外部环境分析仅是说明外部环境对企业战略制定的影响，内部环境分析也仅说明企业内部的实力，至于企业目前所处的地位如何，就要把外部环境与内部环境结合起来进行综合分析，才能制订出正确的经营战略。
企业目前地位的分析一般可分别对企业所从事的不同经营领域进行，对各个经营领域作出不同的评价。
经营领域包括所经营的产品类别和所经营的区域。经营产品类别是指向特定的消费者所提供服务的产品类别，又称经营单位。如一个大公司下属有许多事业部，每个事业部提供某一种类的产品，从而构成一个经营单位，一个中型企业也可能生产不同产品，如服装厂既生产西服，也生产衬衣，这也构成两个经营单位，形成两类市场。经营区域是指经营单位所服务的市场领域，如分为国内市场和国际市场，国内市场可分为不同城市、乡村、地区的市场，同一产品可服务于不同市场，对经营领域的评价是指对某类产品在某一特定市场领域的评价。
四、 企业战略目标类型
战略目标
一、提出和选择企业任务
企业战略目标是战略管理的核心，它是根据企业既定的使命和宗旨，以及企业的任务在分析内外环境的基础上，企业在较长时期内所预期达到的目标。
在制订具体的战略目标之前，先要预计和研究企业未来发展的理想状态，也就是提出和选择企业的战略任务。它要求回答两个问题：“本企业是个什么企业，目前状态如何？”以及“本企业应该是个什么企业，即未来若干年后应发展成为一个什么企业？”通过这两个问题的探讨，找出差距，从而提出企业的战略目标。
本企业是个什么企业？这个问题似乎很简单，例如是一个年产多少百万吨钢的钢铁厂。但实际上，这个问题不是站在企业本身上来回答，而是站在企业以外来回答。也就是说，要研究本企业在市场上、在顾客心目中处于什么地位，以及社会公众，包括政府、社会团体、竞争者、供销商对企业的看法等，才能确切认识本身所处的目前状态，“本企业应该发展为什么企业？”就是从目前状态出发，预计未来发展可以达到的理想。例如还有可满足的潜在需求，发展什么新产品，扩大多少规模，在市场中占有什么地位，形成一个什么样的企业形象等。这个未来任务的选择是很重要的，既要有理想，有大胆开拓精神，又要实事求是、有可行性。因此，企业未来任务的选择，即向什么方向发展，它的理想状态如何？不是某一个高层决策人所能确定的，要集思广益，共同研究。往往采用专家小组法、头脑风暴法等智慧集合的方法进行探讨。在任务选择好以后，还要交给全体职工共同讨论，统一认识。一方面鼓舞士气、努力达到目的；另一方面是要共同坚持下去，不要因人事变动，特别是高级决策层的人事变动或环境变迁而半途而废，改变原定的发展方向。
二、企业战略目标的模式
很多人认为，企业总目标的基本想法，首先是利润或投资报酬率，但是，一般认为这种看法是不全面的，从战略要求来看更是如此。利润无疑是一项重要的战略目标，但不是唯一的目标，它是企业适应未来环境的变化，完成一系列经营活动的结果。
企业要得到生存和发展，就要对复杂的环境作出恰当的反应。因此，必须把这种对环境的适应性兼容并蓄，纳入企业战略目标之中，形成一个战略目标系统模式。这个系统模式中，企业战略目标作为一个体系，包括以下几个方面：
1． 满足关系对象的需要。这是企业的主要目标。关系对象是指与企业有关的具有一定权利要求的社会群体。例如有：顾客、股东、供应商、竞争者、债权人（银行等）、政府、社区居民与社团、工会、职工、一般公众等等。这些关系对象很多，这就要从中予以鉴别，辨别出重要的关系对象以及确定这些对象有哪些必须满足的权利要求。如股东要求增加红利，职工要求增加福利，政府要求依法纳税，社区团体要求保护环境、为社区谋福利，顾客要求价廉物美、按期交货、提供服务等等。企业要对这些关系对象的权利要求作出评价，把重要的关系对象和重大的权利要求纳入战略目标之内。
2提供产出。这和关系对象的要求有密切的关系，提供的产出就是满足他们的需要。如产品的质量、数量、价格等等。
3获得资源。要产出就要投入资源。因此，在战略目标中应包括为保证企业生存和发展，以及实现其他战略目标而开发的资源，如财政资源、人力资源、技术资源、物资资源等。
4高效率的投入。企业不仅在战略上谋求资源的取得，而且要有效地加以利用。因此，在战略目标上还要包括如何高效率地利用资源。如成本降低的要求、材料利用率、劳动生产率等。
5合理的行为和企业的发展。合理的行为是指企业对环境的适应性而进行的各种组织管理活动。如企业文化、改革创新、管理现代化等等。企业发展是指企业本身的发展，包括生产技术的进步、自身投资和积累的要求、组织成员的培训和教育、企业的联合兼并等等。这些都要在战略目标中加以谋划。由此可见，企业的战略目标是多元的，要照顾到各方面的要求，同时要相互联系，形成一个有机的整体。
三、制订战略目标的要求
（一）目标要分清主次
一个企业的战略目标可以从不同的角度和方面提出不同的目标，但这些目标是相互联系的，必须围绕一定的中心目标把它们有机地结合起来，不能不分轻重缓急地予以平列。要按照目标的重要程度，分清主次，抓住主要目标，带动其他目标，协同完成企业的战略任务。
（二）目标要有层次性
战略目标按照战略层次，分为总目标和分目标，同时按照时间和地点进行分解，如分为长期的总目标，各时间阶段的分阶段目标；按不同业务部门分为各业务部门的分战略目标等。
（三）目标要尽量加以数量化
目标要便于衡量，凡是能够定量的指标都要数量化，如投资报酬率、每股盈利率、市场占有率、销售利税率、成本降低率等。对于一些难于定量的定性目标，也要清晰明确，便于考核。如职工的平均技术等级达到什么要求，技术装备达到什么水平，企业的美誉度和知名度如何等等。
（四）目标要有激励作用
战略目标要有鼓舞动员的作用，使全体职工能够展望企业未来的发展，有奋发进取的信心和精神。因此，战略目标要先进合理，是建立在可靠的基础上，经过努力可以达到的目标。
四、战略目标体系
按照企业战略目标模式的结构，可以展开而形成一个战略目标体系。具体的目标结构各个企业各有不同，一般可分为如下几类：
1产品和劳务。用产品线，产品的品种、质量、数量，销售额等表示。如：
（1）品种目标。到2000 年达到30 个，为1990 年的5 倍；
（2）质量目标。达到国际标准，90％达到国际先进水平；
（3）产品线。增加两条新产品生产线；
（4）数量和销售额。总产量扩大2 倍，销售额达5 亿元等等。