2 市场。用市场占有率和开拓的市场面表示。如：
（1）国内某地区市场占有率达到75％以上，全国市场占有率占30％以上；
（2）开拓国际市场，进入欧美市场，在东南亚市场上占有较稳固的地位。
3盈利能力。用投资报酬率，资本纯利率、销售利税率，每股盈利率来表示。如：
（1）5 年内使税后利润的资本纯利率达25％；
（2）销售利税率达到30％以上等等。
4生产率。用提高的日产量或年产量表示。如达到年产5000 万吨的规模，或日产量提高10％等。
5开发创新。用开发新产品数量和投入资源表示。如：
（1）5 年内开发新产品10 个，投产5 个，获利300 万元；
（2）投入科技开发费用不低于1000 万元；
（3）增加2 倍的科技开发人力。
6财力资源。用资金筹集、现金流量、资本积累等表示。如：
（1）预计筹资5 亿元；
（2）使营运资金增加到2000 万元；
（3）资本公积和盈余公积增加2 倍等。
7技术装备和物质设施。用技术改造、设备更新、投资数量、装备水平等表示。如：
（1）投资2 亿元改造两条生产线，达到90 年代的技术水平。固定资产净值率达80％以上；
（2）扩建改造厂房面积1 万m2；
（3）生产能力扩大2 倍等。
8人力资源。用培训计划、人数、文化技术水平、出勤率、人员流动率等表示。如：
（1）5 年内增加培训费用100 万元，培训管理干部100 人，使全体职工平均技术水平提高两级；
（2）缺勤率降低到5％以下；
（3）公益金增长4 倍等。
9组织管理。用组织结构的改革、管理方法的革新和组织规模变化等表示。如：
（1）4 年内实行事业部制，建立分权制；
（2）推广电子计算机辅助管理，在生产、供应、销售、财务、劳动人事、技术等部门实行计算机辅助管理；
（3）发展联合经营，准备对××企业实行联合。
10企业形象和顾客服务。用售前售后服务、企业知名度和美誉度表示，如按期交货率提高到98％，扩大售后服务点和上门服务，使顾客抱怨率减少50％，企业知名度达60％等。
11社会责任。用对社区服务或资助表示。如5 年内扩大社区居民就业岗位1000 个，减少环境污染，达到国家规定要求，对社区福利事业资助增加20％等等。
一个企业不一定全部制订上述各项目标，要按照实际情况，分主次，予以确定。但从思维罗辑上，都要有所考虑和分析。
企业战略目标在时间层次上分为长期的总目标和分阶段的短期目标。在长期总目标确定后就要分解为阶段性的短期目标。如销售额10 年后达到每年5 亿元，就要进一步分解，例如三年后达到每年2 亿元，再过三年达到35亿元，最后四年达到5 亿元等。
总战略
企业战略从其内容体系看分为两个层次，即总战略和分战略。分战略按分工不同还可进一步制订有关的战略和策略，如市场战略进一步分为产品战略，市场营销策略等等。
由于企业所处的环境不同，企业的实力和生产特点不同，所运用的战略是千变万化的。“运用之妙，全手一心”这要依靠决策者审时度势、运筹帷幄的管理艺术，为了研究战略变化，更好地掌握和应用战略，根据实践经验，把战略划分为各种类型，为决策者提出可供选择的战略。
战略可以从不同的角度，作如下的分类：
一、按战略的攻守型态分类
按战略的攻守型态分类，总的分为进攻型战略、防御型战略、撤退型战略。
（一）进攻型战略
进攻型战略又称发展战略（growth strategy）。它是指企业处于有利的地位。依靠自身力量或与其他企业联合，促使企业经营不断发展的一种战略。这种战略一般适用于处于有利发展的环境，在产品、技术、市场上具有很大的竞争优势，实力较强的企业。他们不仅能适应外部环境的变化，利用有利的机会，并且通过产品创新、技术创新、管理创新来创造新的需求或扩大潜在需求，使外部环境适应自身的发展。
奉行发展战略，一般是选择一个较之整个国民经济发展更快的产业部门，或者选择一个较该产业部门发展更快的行业，或者在该行业中发展更快的市场面。除此以外，那些拥有比较稳定的市场和早已建立产品线，具有良好发展前景部门，也常采用这种战略。
奉行发展战略，除了外部环境与企业实力因素外，还要认真分析下列三个问题：
（1）企业的财力资源是否充裕，有没有较强的后劲？
（2）政府的产业政策，是扶持还是限制？是否允许实行这种战略？如垄断法限制某些大公司不能在某一产业领域上过于垄断、限制其发展等。
（3）一旦由于某种原因，在短期内不能执行这种战略时，能否维持企业的竞争地位，企业实力是否会遭到较大削弱？
发展战略可进一步分为以下战略类型：
1单一产品战略
单一产品战略是指以快于过去的增长速度来增加企业现有产品或劳务的销售额、利润额和市场占有率的一种战略。这是在社会对本企业的产品或劳务的需求日益增大时最常用的，也是最易成功的一种发展战略。
实行这种战略首先要弄清楚为什么本企业的产品销售量、利润额和市场占有率没有发挥出应有的潜力，即是否有发挥潜力的余地？这就要考虑：
（1）市场和用户是否还有大量的未能满足的需求，即产品量的缺口多大？
（2）是否有未被利用，可以开拓的市场，即市场缺口是否存在，有多大？
（3）竞争对手的能量有多大，即是否有竞争缺口，有无渗透能力来扩大市场占有率？
（4）在有关市场内和通向市场方面，是否缺少销售系统或销售系统不健全，即销售缺口如何？
（5）自己的潜力或扩大的能力，以及外部资源的保证程度如何？即能力缺口如何？
单一产品战略的应变能力较差，可能带来巨大的风险，如果估计不足。需求下降，或者顾客需求发生变化、竞争激烈等等，会使战略难于执行或中止而带来较大的损失。但如果估计较充分，却是一种较好和较易执行的战略。
2同心多样化战略
同心多样化战略（Concentric diversification strategy）是指在继续利用本企业的专门技术、产品线、销售系统和顾客的基础上，增加同现有产品或劳务相类似的新产品或新劳务，以促使企业发展的一种战略。它是一种很有生机的，比单一产品战略具有较大应变能力的战略。这种战略一般适用于企业所经营的产业处于上升时期，市场对产品的需求多样化，而企业又具有一定的技术或能力，可以实行多样化的基础。如一个玻璃公司，可以同时生产平板玻璃、光学玻璃、镜子、玻璃纤维，甚至绝缘材料、树脂等等。
3纵向（垂直）一体化战略
纵向一体化战略（Vertical integration stratgy），是指在两个可能的方向上扩大企业现有经营业务的一种发展战略。
（1）前向一体化战略。是向产出的方向，把原有产品进行深加工和（或者）进入自己产品的销售范围，自行销售，尽力接近最终消费者的一种战略。这种战略使企业能通过深加工，获及更高的附加价值；有效地控制销售和销售渠道，有助于减少库存积压；如果经销商有较大毛利时，可以通过前向一体化取得批零价差的利润。
（2）后向一体化战略。是指向投入方向发展，进入原材料配套件等生产领域，自行组织生产和供应现有产品所需的部分或全部主要物资的一种战略。这种战略使企业能对所需的原材料、配套件等主要物资的供应数量、质量和成本进行更有效的控制；在供应厂商有较高的利润率时，能够降低成本、增加盈利。
前向和后向一体化都可以扩大生产规模、取得规模经济效益，延伸势力范围，扩大实力。
纵向一体化战略在一定的形势下，是一种恰当和合理的战略，但应谨慎采用。因为，这种战略往往适用于进入成熟期，且获利较少的产品或产业领域。同时，这种战略需要大量投资、企业规模扩大，因此一旦要脱离这个产业就特别困难。在外部环境比较稳定，企业实力强，深加工产品附加价值高或原材料利润大，要发挥规模经济效益的情况下，这种战略是比较适宜的。
4横向一体化战略
横向一体化（又称多样化，Horizontal integration or diversificationstrategy），是指把性质相同或生产同类产品的其他企业合并起来，加以发展的一种战略。也称购买竞争对手的发展战略。它和同心多样化战略相似，都是增加与现有产品相类似的产品，其差别是：同心多样化战略既可以通过企业内部开发新产品，也可以购买另一个生产与本企业产品不直接竞争的产品的企业予以实现。横向一体化战略则是通过购买与企业直接进行竞争的对手来增加新产品或劳务。横向一体化可以是购买竞争对手的普通股票或其他资产加以控制，也可以通过两个集团共同经营来扩大企业的实力。
当然，奉行这种战略要有较强大的竞争优势，这与同心多样化相似。同时还要考虑政府在法律上有否限制，如购买其他企业的股票受到证券交易条例的限制等。
5多角经营战略
多角经营战略（Business diversification strategy）又称复合多样化战略（Conglomerate diversification strategy），是指增加与本企业现有产品或劳务大不相同的产品或劳务的一种发展战略，简言之就是开拓与现有不同的经营领域。它可以在企业内部开拓，但更多的是通过对其他企业的合并、购买或合资经营来实现。
这种战略的应变能力较强，可以通过几个不同市场提供服务来分散风险，可以向具有更优经济地位的行业转移来提高整体盈利能力；可以在某些部门处于发展或暂时困难之际，从其他部门获得财力支持；可以利用一个部门的利润来弥补另一部门的支出，便于利用罕见的富有吸引力的发展机会实现跳跃式的发展；由于风险分散，利益互补使企业有较稳定的利润等等。
多角经营战略是众多企业希望和愿意选择的战略，但应谨慎从事，不要为多样化而多样化。多角经营会使组织膨胀，大大增加了管理上的困难，容易失控。在遇到经济衰退或紧缩等不正常情况时，就会比采用其他战略受到更大的挫折。因此，采用这种战略，必须考虑以下主要因素：
（1）要有明确的组织目标和发展目标，明确应向哪些领域重点发展，而不是盲目扩展。
（2）有实行多角经营的能力，包括对企业实力的分析和可用于多角经营的资源。为了使多角经营战略取得成功，一个企业至少必须利用它的三个基本实力之一，这就是生产能力，技术能力和特定市场的分销实力（一般不止利用这三种实力）。例如，对某一经营领域确有较强的技术实力，才能开拓这个经营领域等等。
（3）有多种市场容量和用户，为开拓经营领域提供机会。
一个企业可以将上述各种类型的发展战略组合应用，根据不同时期、不同经营领域的情况采用不同的发展战略。
（二）防御型战略
防御型战略又称稳定战略或稳定发展战略（Stable growth strategy），也称维持战略。它是指企业外部环境比较稳定，为了巩固现有成果，采取安全经营为宗旨，在产品、技术、市场等方面暂时不作重大发展的一种待机而动的战略。这种战略的特点是：继续用基本相同的产品或劳务为它的顾客服务；满足于已取得的效益；继续追求与过去相同或相似的目标；每年所期望取得的成就，按大体相同的比率增长。
稳定是相对的，它不排除有适当的发展或收缩。这种战略主要是巩固现有地位，防止竞争者侵入，它的风险比较小。对于那些处于正在上升的产业和稳定环境中取得成功的企业，可能是一种合乎逻辑的、有效的战略。采取这种战略的主要原因可能是因为过去的战略行之有效，可以继续取得成功；或者是改变战略时，资源的重新配置比较困难；或者是企业发展太快，需要暂作休整加以巩固，再谋发展。
一般说，奉行稳定战略的企业往往采用单一产品战略，依靠在较稳定增长的市场上保持或缓慢地提高市场占有率或在地域上逐步扩大它的市场覆盖面。这种战略按照不同情况，又可分为下列三种类型：
1无变化战略
无变化战略就是按照原定的战略目标、方针、路线继续经营，很少发生变化。这种战略的成败往往取决于企业内外环境的稳定程度。如果发生重大变化或不了解已发生变化，在竞争激烈的情况下就会导致挫折。
2利润战略
利润战略是指过去的发展，在原有经营领域中取得优势，产品已进入成长期或成熟期，暂时可不作重大发展，力图在这一段时期内获得更多的利润的战略，其目的是积聚力量，准备将来的发展。其成败往往取决于能否巩固已有的成本优势或市场优势。
3休整战略
又称暂停战略。企业经过一段较大发展阶段以后，开拓了新的经营领域，发展太快，为了巩固成果，为了防止经营规模超出其管理资源（人力、财力、技术等）情况，需要加强管理，提高效率，调整资源，暂时放慢发展速度的一种战略。它是走巩固——再发展的道路，其成败在于能否保持原有阵地和调整巩固的时间的长短。
（三）撤退型战略
撤退型战略又称紧缩战略（Retrenchment strategy）。它是指企业在原有经营领域中处于不利地位，又无法改变这种状况时，逐渐收缩甚至退出原有经营领域，收回资金，等待或另谋东山再起的一种战略。它的基本目的是力图渡过目前困境，然后转而采用其他战略。一般说，人们只想在短期内奉行这种战略。这种战略不完全是消极的，也有一定的积极意义。“三十六计，走为上计”，撤退有时候是积极的转移，避免遭受更重大的损失，以便重新蓄积力量，再谋发展。
一般说，在经济不景气时期，或者竞争处于极不利地位，或该产业领域衰退，产品进入衰退期，财务状况恶化等情况下，往往使用这种战略。按照不同情况，可分为以下几种战略：
1绕过去战略