企业使命是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、信念和行为准则。这往往是在公司的建立初期就确立的。为有些公司提出“使产品具有第一流的稳定的质量”，有个体育用品商场提出“做好体育的后勤兵，提供体育用品的第一流服务。”又如美国可口可乐公司在整个90 年代的使命中就提出“到90 年代，在世界上每一个对我们经济上适合的国家里，我们将继续保持或成为软饮料业的统治力量。公司各级管理人员都应竭尽全力为我们的产品饮用者和顾客，以及与顾客相联系的零售和批发销售网服务”等等。国际商用机器公司前董事长小T J华森（ThomasJwatson，Jr）曾经论述了使命的重要性。他认为，一个企业为了生存并获得成功，必须树立一套正确的信念，作为一切方针和行动的前提。同时，一个公司成功的最主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念。最后，一个企业在不断变动的世界中遇到挑战，它必须在整个寿命期内随时准备变革一切，唯有信念却永远不变。由此可见，使命是一切行动的指南，在整个经营期间必须坚持下去的正确的信条。
（二）确定企业宗旨
企业宗旨是指规定一个企业所应进行的活动，以及现在或所期望达到的企业形象，即要求成为一个什么类型的企业。例如，一个电子企业集团，提出充分发挥传统电子产品的制造优势，坚持高新技术产业的特点，进军国际市场，以业为主，多种经营，形成外向型、跨地区、多门类，具有规模经济的企业集团。
企业的宗旨不仅在创业之初就要加以明确，为整个企业的广大职工所理解和执行，而且不论在遇到困难或者繁荣昌盛的时期，也必须经常提醒，再予确认，坚决执行下去。
确定企业宗旨是同企业的顾客密切相关的，管理学家 P德鲁克（PeterDrucker）曾经说过：“要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。事实上，因为工商企业是社会的细胞，其宗旨必然存在于社会之中，企业宗旨的唯一定义是：“创造顾客”。由此可见，企业的宗旨实质上是为谁服务和如何服务的问题，根据这个问题规划自身的活动范围、规模和未来发展的格局。因此，要确定企业的宗旨，就要先确定它的现有顾客和潜在的顾客。谁是顾客，顾客分布在何处？顾客为何购买？顾客的价值观是什么？市场发展趋势及潜力如何，等等。根据这些要求，考虑企业经营业务是否恰当，从而确立明确的宗旨。
从观念上说，企业的使命和宗旨应该保持稳定。然而，企业的宗旨可以定期分析，研究是否需要改变。当市场、竞争地位、消费者需求以及其他战略环境等方面发生重大变化时，会导致宗旨的改变。
（三）制定战略方针
战略方针是指导企业行为的总则，它概述了建立目标、选择战略和实施战略的框架结构。从逻辑上说，方针应来自企业的使命和宗旨，同时要考虑到外市环境的因素，如政府的政策，竞争对手的方针等，也要考虑到企业的历史。例如，有的企业提出：以科技、人才兴厂，依靠质量、品种、效益腾飞为建厂方针。这样就要围绕科技开发、人才开发、质量提高、品种更新、效益指标等问题来建立战略目标，规划和选择实现这个方针的战略。
（四）建立战略目标
战略目标是战略管理的核心，是企业使命、宗旨的具体化，规定执行使命和宗旨的预期结果。战略目标分为长期目标和短期目标。这将在后文详述。企业的使命、宗旨、方针、目标是相互联系的，形成一体。有许多企业往往把使命、宗旨、方针、目标联系起来描述。
（五）战略的鉴别和选择
这是战略制定的关键环节，它包括战略的提出，战略的推敲和推理，战略的评价和对多个战略方案进行决策的全过程。它必须根据企业的使命、宗旨、方针、目标进行规划。一般说，使命和宗旨在创建初期就要加以明确，具有长期的相对稳定性。方针为实现企业的使命和宗旨在环境不发生特殊变化时，较长时期内执行的行为总则。这些往往是制定具体战略方案所必须遵循的指导思想。战略目标、战略鉴别和选择就是战略具体制定过程所进行的活动。这将在下面洋述。
（六）战略的组织、执行、控制和推进
战略实施阶段包括组织调整，战略的执行、控制和推进四个环节。战略制定从一定意义上说仅是战略管理的开始，是规划阶段。当然，没有一个正确的战略规划，企业就难于获得成功，无法应付环境的变化。但是，规划必须实施，在实施中还会遇到不少的困难和曲折。正如我国古代管理学家白圭，在《货殖列传》提到的，“疆不足以固守”，意思是没有坚强的意志和毅力把原定的正确的方针政策坚持下去，一个企业也是不能成功的。战略的实施将在后文详述。
内容和层次
一、全业战略内容体系
企业战略内容体系是指企业的总战略和各项分战略有机地联系起来所形成的战略体系。企业战略有总战略和分战略。总战略又称总体战略，是指导整个企业全局的，未来一定时期内发展方向的战略。总战略一般有3 种类型，即进攻型（发展型）战略、防御型（稳定型、维持型）战略和撤退型（收缩型）战略。这些战略根据不同情况又细分为不同的战略。这将在下面有关章节阐述。一个企业如果有多个经营领域或经营单位，则每个经营单位可以采用不同的总战略，形成一个企业总体的组合战略，这样一个组合战略可以某一类型的总战略力主配合其他类型的总战略，形成一个集合体。总体战略在竞争角度可分为成本领先竞争战略、别具一格竞争战略和集中一点的竞争战略。这些战略将在后文详述。
分战略是在总体战略指导下，为了实现总体战略，各个部门，包括各个事业部、各个职能部门所采用的战略。一般可概括为8 个方面，即市场战略、产品战略、科技发展战略、资源战略、投资战略、企业文化战略、联合兼并战略、国际经营战略等。市场战略是处于核心主导地位，一切战略都围绕市场战略而展开。产品战略是支柱，是市场战略实现的基础，其他战略都是为保证产品战略的实现。科技发展战略、资源战略和投资战略都是保证产品战略实现的手段。联合兼并战略是促使产品战略实现的组织手段，国际经营战略是产品战略在空间上的延伸，有时包括在市场战略之内，有一部分作为开拓国际经营的手段来执行。企业文化战略是从树立和塑造企业文化、激励和调动广大职工的积极性，增强企业凝聚力等精神方面对其他战略起着促进和保证作用。这些分战略又可细分为次战略，如资源战略分为资金筹集战略、人力资源开发战略、物资供应战略等等。
二、企业战略层次
战略管理从层次看分为总体战略、分战略次战略、策略等层次。例如，在总体战略下，有市场战略；市场战略下有市场开发战略和目标市场战略等次战略；在其下又有市场营销组合策略、市场进入策略、市场进入时间策略。市场营销组合策略包括产品组合策略，商标策略，包装策略，价格策略，促销策略（如广告、营业推广、人员推销、公共关系等策略），销售渠道策略，实体分配策略等。这就形成一个战略的层次体系。
战略层次体系和战略管理层次相适应。在一个大型企业内部，一般分为三个管理层次，即最高管理层、中间管理层和基层管理层（又称监督管理层）。各级管理人员对战略管理所负的职责和职能，根据组织的性质、规模和地位各有不同。最高管理层，如公司的总裁、董事长、总经理、高级副总经理、总经济师、总工程师、总会计师等，对确定企业的使命、宗旨、方针以及总战略、重大的分战略的选择负有最终的责任。中间管理层，如各部门副总经理，在各自负责的领域内，制定本部门的战略目标，制定和选择实现部门战略目标的分战略和次战略，并且要同总体战略协调一致；同时对一些重大的战术性策略负责。基层管理层，如各部门经理、主任（生产部、广告部等等）一般负责制定和执行战术性的策略和行动规划。战略层次和管理层次统一起来，形成一个有机的战略管理的责任层次结构。
三、 企业战略环境分析
外部相关环境的分析
一、环境因素
企业战略环境包括企业的外部环境和企业内部条件两个方面。外部相关环境分析是指为企业制定经营战略而对未来外部环境的信息进行收集，加工处理，预测和研究未来环境的变化趋势所进行的工作。其目的是发现企业未来发展过程中，外部环境所存在的机会和威胁，为制定企业的经营战略奠定基础。
分析企业的外部环境首先要分析影响企业生存与发展的环境因素。环境因素一般分为直接因素与间接因素两大类。
（一）直接因素
直接因素又称主体因素，是指对企业的经营发展有利害关系的人群和状况，是企业所从事的经营领域所处的产业环境，展现出企业所经营的产业现存状况和未来发展的概貌。因此，直接因素的分析实质上是对所从事经营的有关特定产业领域的关键问题的研究。
直接因素一般分为下列五个主要因素，即市场需求因素、竞争因素、资源因素、分销因素、政策因素。
1市场需求因素。在社会主义市场经济下，企业输出的产品和劳务都要适应市场的需要，以市场为导向，这是外部环境中最主要的因素。这个因素的主体是顾客（包括政府和社团）。它包括市场的需求量和潜在需求，需求变化的趋势，顾客的需要和特点，他们的爱好、购买力、购买动机和习惯等。
2竞争因素。这个因素的主体是竞争者。它包括同行业和可替代行业的现有企业数目，未来发展的趋势，主要竞争对手的产品和替代产品的种类、性能、质量、价格；竞争对手的市场占有率和生产能力，他们的策略变化、动向以及可能新进入的竞争对手的状况等。
3分销因素。这个因素的主体是经销商、代理商、零售商等，是企业能否进入和占领某一特定市场的重要因素。它包括现有的和将来发展的销售渠道和网络，经销商的规模和能力，他们的素质以及企业与经销商的协作关系、激励方式等。
4 资源因素。这个因素的主体是供应者和协作单位。资源不仅包括原材料、动力等资源，还包括劳动力资源和资金资源。它包括各类资源的丰富程度，资源的素质和价格，供应渠道，供应者的规模、能力、协作关系和激励方式等。
5直接有关的政策和法令。这个因素的主体是政府有关部门和社团，如工会、环境保护协会、消费者协会、社区团体等。它包括政府的产业政策、税收政策、外汇政策、投资政策以及有关的法律、法令、社团的要求等。企业是处在一定产业（行业）领域中进行经营的，就必须对构成和影响该产业领域的环境因素进行研究。当然，也包括所在地区的环境研究。
（二）间接因素
间接因素相比直接因素是属于更大范围的系统领域的因素，一般是指宏观的社会经济系统的因素，这些因素往往通过直接因素反映出来。如人口增加，收入水平的变化常常通过市场需求量和购买力变化得到反映；有些是间接地发生影响，如某一科技发明，会直接间接地影响某一产业的生产技术的变化；有些虽然可能不立即发生作用，但会发生深远的影响，一般包括：
1宏观经济因素。如国民收入、产业结构、财政、金融、物价等等。
2政治法律因素。如政治环境，对外关系、国家的法律、方针、政策等。
3社会人文因素。如人口数量、人口构成、职业构成、文化、信仰、风俗习惯等。
4科技因素。如科技发展水平等。
二、环境信息的类型和来源
进行环境分析首先是搜集信息，进行调查研究。
（一）环境信息类型
这里所说的环境信息是指与制定企业经营战略有关外部环境的文件、数据和经过处理的资料，统称为战略环境信息。有以下主要类型：
1政府机关方面的信息。包括政府机关的公告文件、统计资料、发展规划、政府预算以及有关税收、货币、价格、产业、汇率、外贸等政策和法律、条例等。
2市场方面的信息。这主要是通过市场调查研究，包括现场调查和文献调查，如阅读产业有关的杂志、书刊、同行业的企业目录、产品目录等，以及经销部门提供的有关用户需求、竞争状态的信息。主要研究市场需求状态和发展趋势，消费者和消费地区的特点，购买力水平，竞争对手的状况等问题。
3科学技术方面的信息。包括从科技文献和科技交流中所获得的信息。主要研究产业的科技现有水平和发展趋势，新技术、新工艺的采用和各种专利、许可证、技术协作，以及新产品开发等问题。
（二）环境信息源
战略环境信息主要来自个人信息源、文件文献信息源和混合信息源。
在制定企业经营战略过程中要根据所要分析的环境因素，有目的有步骤地寻找信息源，搜集有关信息。这是一项重要的基础工作。
三、战略环境的描述与评价
战略环境分析一般经过三个步骤：
（一）辨别环境因素
辨别环境因素就是通过上述的信息收集，找出影响企业战略形成相关的重要因素，在各环境因素分析中都要描述三个问题。
1事件。指由于环境因素的变化所引发的重要事情或状况。
如强大竞争对手进入，竞争将会更加激烈，质量要求更高，价格可能下降等。
2趋势。指事件发生后将会产生的影响和可能发展的路线和方向。如外国产品进入国内领域后，产品的技术标准要提高，按国际标准生产等。
3利害关系者。指事件的发生，企业外部能对企业施加影响的个人和团体。如价格变化就会与顾客、批发商等发生关系，他们将会对企业发生什么影响等。
通过对因素变化的描述，对企业战略的成效可能发生三种不同的影响：
（1）正的影响，即机会，对企业提供机会，产生有利的影响；
（2）零的影响，即稳定，对企业无大影响；
（3）负的影响，即风险，对企业形成一定的威胁，产生不利的影响。
辨别环境因素是一项比较复杂的工作，一般是在调查研究的基础上采用定性分析方法进行，对发生的事件、趋势、利害关系者、影响等予以列举，进行分析，常用专家会议，有关人员会议等进行讨论，提出依据，作出分析，对环境进行描述，称为环境扫描法。
采用环境扫描法，往往把定性分析予以定量化，采用“打分法”。环境因素对企业的影响的分数，从-5 到+5。-5 表示对企业有极强的负影响。0表示没有影响，+5 表示有极大的正影响。根据影响程度，从-5 到+5 之间评定其分值。
（二）确定环境因素的重要程度和环境描述