不兑现奖励是很难激起员工工作积极性的，这一点任何一个领导都明白。但是，不兑现惩罚也会打击员工工作的积极性，就不是每个团队领导者都明白的道理了。奖励就是奖励，惩罚就是惩罚，惩罚不能等同于不奖励，奖励更不能与不惩罚相同。该奖励时不奖励就等同于惩罚；同理，该惩罚时不惩罚也就等同于奖励了。上面例子中对于那些没有努力、没有业绩的员工不惩罚，也就等同于奖励了他们。所以，激起其他努力过而没有得到奖励的员工不满是必然会发生的结果。这些不满直接影响了他们今后的工作，也就影响了公司的效益。
巧手点金
奖惩分明是提高执行力的最好武器。我国汉代的大将霍去病曾说：“作为将军，不一定要和士兵同吃同做（他每次打仗都要带着大厨，都是好吃好喝），只要奖罚分明，士兵自然勇往直前。”事实证明，霍去病的论断是正确的，他的部队所向披靡、无人能挡，取得了赫赫战功，让人不得不折服。
团队管理也存在这样的道理。好的管理理论、好的管理方案、好的管理案例固然对企业管理有很大的作用，但是如果做不到奖惩分明，是很难取得实质性效果的。
所谓奖惩分明，就是要既有奖励也有惩罚，奖励和惩罚的界限要明确，什么样的工作表现会得到奖励，什么样的行为会受到惩罚，一定要让员工心理有数，而且领导也必须这样做。只奖不惩和只惩不奖一样，都会造成员工的工作之间没有对比，无法激励起他们的积极性。
奖励不应该设得高不可攀，使得在一段较长的时间内，员工怎么努力都无法达到。奖励应该分等级，不同的优秀表现有不同的奖励，让员工在进步中不断的获得来自领导和公司的认可。惩罚也不可设得过严或者影响了员工的工作发挥，使得他们在工作中畏首畏尾，因为怕受到惩罚而不敢放开手脚做事。
思维创新
将平时的思想教育与惩罚结合起来进行，这里所指的思想教育并不完全是讲大道理，让员工听先进事迹，而是在日常的工作中将企业文化、团队精神逐步地让员工接受，并融入其中。让他们建立起对整个团队的感情，把整个团队的荣辱与自身的荣辱结合起来。这样，员工为了他所属的团队也会注意自己的言行，尽量少犯错。
实战要点
奖励分很多种，研究人员通过研究和衡量发现，各种奖励依据其重要性可以有以下的排列：首先最有价值的是工作，随后是个人提升、个人发展和作为某团队成员的成就感，最后是好感、尊重、安全和表扬。针对不同的人要有不同的奖励措施。比如，年龄较大的员工有家、有子女和父母需要供养，他们对于金钱的奖励最为重视；而没有成家的年轻人则更重视得到成就感、表扬、尊重等精神需求方面的奖励。所以，在奖励的实际操作中，要根据所奖励对象的不同而有所侧重。
惩罚最重要的是做到“公平、公正”，即犯了相同错误的人受到的惩罚应该相同，不论他在工作中担任什么职务，只要是犯了错就应该惩罚。惩罚要与奖励同时成为团队激励成员努力工作的手段，不能只有奖励没有惩罚，更加不能只有惩罚而缺少奖励。但是，奖励要多，惩罚要尽量少，尤其避免员工有“虱子多了不咬”的想法，这样，惩罚将失去它原本的作用。
情景再现
1.情景案例
某公司创业之初，员工们群情激昂、士气高涨，取得了不俗的业绩。为了扩大影响力和提高业绩，总经理扩大了公司规模，随着人员的增多，办公场所的扩大，事情就变成另外一种局面：员工的工作热情再也没有从前高了，很多人都得过且过。
总经理苦思冥想也没有答案，后来，他与员工沟通，倾听他们的想法，才发现：之所以造成这样的局面是因为现在的大公司没有从前的小公司奖惩分明。领导无法像从前一样看到每一个员工的工作表现，人员复杂了，事情复杂了，关系复杂了，到底谁做的好，谁做的不好，领导者根本无从掌握。员工做得再好也不能像从前那样立刻受到领导的赞扬，做的不好也不会受到批评。所以，大家的工作热情迅速下降。
问题：总经理应该怎样解决这个问题呢？
2.角色模拟
假如你是某团队的领导者，有一个员工在工作中犯了错误，依照公司的有关条例必须受到惩罚，而这名员工为公司服务的时间很长，是初犯，并且年纪比较大，你既作为领导又是个后辈，怎么处理比较合适呢？
3.思维启蒙
一个错误犯一次和一个错误不停地犯，惩罚的力度应该相同吗？如果相同，员工可能会出现怎样的表现呢？
4.实务训练游戏
道具：无。
参加人数：10人左右，选出1人作为指挥者，除了游戏指挥者，游戏参加者最好为双数。
方法：将游戏参加者分成两组，并给每个人编号，单数为A组成员，双数为B组成员。所有人站在同一起跑线上，跟着游戏指挥者的口令做相反的动作，即当游戏指挥者说“向左转”时，正确的动作是向右转。
规则：
（1）做对动作者向前走1米，做错的倒退1米，如果反应时间超过1秒，不论做对与否，都倒退1米。
（2）一个动作完成后，每个人恢复原状再做下一个动作。
（3）游戏指挥者共发出20个口令，待口令全部结束后，按照离起点的距离计分，即向着终点方向离起点几米计几分，相反方向计负分。每个组所有成员的分数相加得出总分，较高的组获胜。
目的：在有奖励和惩罚的游戏中体会奖惩制度对于激励人的作用。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：公司变大了就不能再像从前小公司那样做事了，要建立一套新的奖惩制度。首先，要把权力下放给相关部门，让下级的领导掌握奖惩的权利。其次，为了避免他们滥用权利，要给奖惩制定明确的原则，什么人应该奖，什么人应该惩，该怎么奖，该怎么惩。最后，要随时监督奖惩制度是否落到了实处。
2.角色模拟：处理这样的事情要按照公司条例，但是也要讲求方式方法，在惩罚他的同时也不要忘了给对方留面子。做到人情味和原则并重。
3.思维启蒙：偶尔一次犯错和同一个问题反复犯错的惩罚力度不应该相同，第二次犯相同的错误应该比第一次犯错惩罚力度大些。如果对待偶然和一贯是相同的态度，尤其是惩罚力度不大的错误，会让员工对惩罚不以为然，惩罚也就失去了它的作用。
经典回眸
某大型企业十分重视对员工的培训工作，每周都有一天固定为培训日。在培训日这一天，企业对员工的要求比平时上班还严格，不许迟到、早退，必须记笔记。为了检验员工在培训中的学习情况，企业每个月、每个季度都会进行各种各样的测试。
这家企业中的员工有些在进入企业开始工作时对于专业方面的知识并不精通，但是，经过几年的工作，企业中的每一个人都成了专家，而且还在不断扩充其他方面的知识、技能。从企业开始实行培训以来，员工跳槽的现象逐年下降，甚至出现过有员工走了又回来的现象。因为，他们认为在这家企业中不仅能像在其他企业一样提高工作能力，更重要的是有其他企业没有的学习机会，而学到的知识又能用到运用到工作中提高工作效率，是良性循环的过程。
企业的培训对于员工来说既是福利也是义务，他们通过培训提高了自己，如同再次进入到了学校学习，而同时利用培训的知识提高工作能力和工作效率也是他们要回报给企业的。
上面例子中的企业将培训作为一项工作认真地去做，领导认真监督、检验员工培训的成果，员工在培训中认真学习并将培训的成果转化为生产力。企业为培训付出了高额的代价，不仅要支付讲师的讲课费，还要支付参加培训员工的工资，这是长线投资，要经过一段时间才能收到效果。企业对待培训的认真不仅减少了员工的流失，也提高了企业员工对专业知识的掌握程度，更加提高了企业在同行业中的竞争力。
巧手点金
企业、公司为什么要对员工进行培训？是为了让员工随时了解本行业的动态，提升自身的能力，对企业文化、团队精神有更深刻的认识。一般来说，团队开办的培训有岗位训练、产品教育、读书会、个案研讨会等。这些培训有些是由团队中的领导来讲，还有一些是团队聘请有经验的团队以外的人来讲，无论是哪一种，都要求团队的成员参加，也都对公司的财力有所耗费。如果团队中的成员将其看作是走过场的话，对公司、个人都是不小的损失。
培训的目的是将团队成员进一步打造成团队所需要的人，让成员在培训中有所收获和进步，是一种继续教育的方式。对于知识型的员工来说，企业是否有完善的培训也是他们选择企业的标准之一。因此，对企业来说，培训不但是实现组织发展、保持竞争优势的需要，也是吸引员工、保证员工个人生涯得到发展的重要手段。
但是，目前在我国的很多企业中，培训效果不好，原因是员工和领导都把培训当作走过场的事情，这样的做法和想法不仅使培训的效果微乎其微，而且也使公司付出了无谓的支出。想改变这种状况要做到以下两点：{1}转变企业对培训的认识，树立正确的培训理念；{2}提高培训管理水平，系统地推进企业培训工作。考虑培训工作的各个环节，把培训和整体战略相衔接，与人力资源管理的其他职能相衔接。
把员工培训的工作落到实处，让员工在培训中学到有利于企业发展和有利于员工个发展的知识才是培训的目的，切忌为了培训而培训。
思维创新
有些企业和公司将培训作为走过场的工作，不愿意认真培训员工，是因为当企业在认真、系统的培训员工之后，员工个人能力得到了提升，却导致员工流失率较高。但是，反过来讲，如果企业不培训或者只把培训作为走过场的事情，那么员工的流失率将更高。所以，在培训中增加忠诚度的课程，或者在培训中先让员工从内心认可公司，把自己真正融入这个集体会使培训达到更好的、公司更愿意看到的效果。
实战要点
培训之后，应该对员工进行测试和学习成果的评估。
每次的培训都应该对员工有一定的要求，不能出现员工一听到培训就放松下来，如同听到要放假一般的现象。如果在你的团队中，员工有这样的想法，那么，只能说明你给员工带来的培训确实是走过场的应付而已。需要立即采取相应的措施改变这种状况，否则，培训只能浪费公司的资源，而不能给公司带来任何收益。要改变的可能有培训内容、方式、培训后的成果检验、工作中培训内容的应用等。
情景再现
1.情景案例
某矿业总公司要求各分公司自行组织培训，分公司的白经理不以为然，他觉得公司平时的工作还忙不过来，谁有时间去组织、参加培训呀！但是总公司的要求又不能公然违抗。于是，白经理让自己的下属徐工程师来给大家做培训。徐工程师是公司的技术骨干，专门负责公司产品的技术问题，他接到这个工作后，利用周末十分认真地准备了两天。
到了培训的日子，白经理依然忙着与客户接洽，完全忘了培训的事，而记得去参加培训的员工只占到分公司人数的三分之一，徐工程师很失望，可他还是认真地将准备的材料讲给了大家。看到白经理都不重视培训，而且培训的内容又是比较枯燥乏味的技术，很多第一次参加了培训的员工在第二次也没有去。看着空荡荡的会议室，徐工程师明白了，白经理所谓的培训只是给总公司看的形式而已，并不是真的要通过培训提高什么。
问题：总公司在下达命令时，初衷一定不是希望分公司将培训做成走过场的事情，但是为什么命令执行起来就变成了走过场呢？
2.角色模拟
假如你是上面例子中的白经理，你会怎么处理总公司的命令呢？
3.思维启蒙
防止培训变成走过场的情况，不仅要有领导的监督和检查，还要有员工的配合，在什么情况下员工愿意配合？在什么情况下员工不会愿意配合呢？
4.实务训练游戏
道具：桌椅若干。
参加人数：不限，选出其中1人作为游戏主持人。
方法：游戏正式开始前，游戏主持人收集有关于公司和公司所从事行业的问题，并将其分类为选择题、是非题、问答题三部分。将游戏参加者分成2～3组，进行提问抢答的游戏。
规则：
（1）举手回答，游戏主持人念完题后，先举手并被允许回答后，才能派人回答。
（2）回答错了，其他组可以再次进行抢答
（3）答对一道是非题加1分，一道选择题加2分，一道问答题加5分（根据回答的是否全面，酌情增减）。游戏结束后分数多的一组获胜。
目的：在游戏中进行企业知识和专业知识的培训，体会不同类型培训可以达到的不同效果。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：培训需要上司重视、监督，下属才会配合，而不是单单上司简单的下命令就可以完成的。培训之所以变成走过场的情况，虽然有白经理和他手下员工的因素，但是最大的问题在总公司那里，他们没有将一项工作确实落到实处，造成了上有政策、下有对策的形势。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：员工是否愿意配合领导完成培训，与培训的时间、方式、内容有很大的关系。如果培训总是占据员工休息的时间，总是在周末进行，那么，已经累了一周的员工恐怕再爱学习也不会愿意参加。或者培训总是枯燥乏味的内容和千篇一律的上面讲、下面听，那么，很可能出现员工虽然都参加了培训却大部分心不在焉。因此，抽出工作的时间进行培训，并使得培训方式、内容多样化，这样才能真正让员工配合培训工作的进行。
经典回眸
某企业开会，主持人上台说：
“现在开会，请张经理作报告，大家欢迎……！”下面传来稀稀拉拉的掌声，张经理拿着稿子走上台，清了清嗓子开始念。从国家形势讲到地区形势，再讲本行业形势，等讲到本企业形势的时候，下面的员工不是已经睡着，就是在与旁边的人聊天。
张经理好不容易讲完了，主持人又上来说：“下面进行会议第二项，请王主任讲话，大家欢迎……！”醒着的人拍了几下手，把旁边睡着的人吵醒了，醒了之后看到会议还没有结束，只是又换了个人讲而已，又接着睡。
好不容易等会议结束了，大半天的时间也过去了，问问员工这次会议的主要内容是什么，没有人能说出来。再将相同的问题问讲话的领导，他也说不出所以然来。
上面的情况在我国很多企业中都存在过或者现在还存在着。开会只是例行公事而已，没有其他别的意义，不论是讲话的领导还是参加会议的员工都不知道会议的重点在哪里，不知道开会的目的和意义是什么，讲话的拿着不知道是谁写的稿子念，参加会议的可能已经能背出前几句，但是却不知道后面主题的内容是什么。这样的会议不仅没有起到任何作用，还占用了员工的工作时间，给企业带来的只有损失，没有任何好处。