1.情景案例
武某在公司中一直得不到领导的器重，他工作不努力，总抱怨自己的运气不够好。武某认为领导没有重用他是因为与他做相同工作的赵某总是给上司打小报告，说他的坏话，因为他已经看到过很多次，赵某在经理的办公室与经理谈话。
一次，因为武某的工作失误给公司造成了损失，经理批评了他，并扣除了他当月工资的一半。武某十分气愤，觉得这个处罚太过严厉，一定是因为赵某总在经理面前说他的坏话，才导致经理这样处罚他。于是，武某开始处处与赵某对着干，并在同事之中散布谣言，说赵某在经理面前说大家的坏话，很多同事信以为真，开始排斥赵某。这些情况给赵某的工作带来了不小的困扰，也让他心情郁闷，无心工作，当月总结时武某的业绩超过了赵某。这样过了几个月后，赵某提出了辞职。
问题：武某在与同事赵某的竞争中取胜了，但是这样的胜利对于公司这个团队有利吗？对于武某和赵某有利吗？
2.角色模拟
如果你现在所处的团队要引入竞争机制，你认为可能使竞争良性发展吗？如果有问题，出在哪里呢？你对将出现的竞争抱有什么态度呢？团队成员之间既是合作伙伴又是竞争对手，你将如何处理你们之间的关系呢？
3.思维启蒙
如果团队之中长期没有引入竞争机制，团队成员大多处于一种工作不紧不慢的状态，那么，在引入竞争时应该注意些什么呢？快速的让成员们进入相互竞争的状态是否合适？
4.实务训练游戏
道具：篮球或者排球两个、秒表两只。
参加人数：不限，10人左右为宜，最好为双数，其中有两人作为记录时间者。
方法：在相隔10米的两处画线，将游戏参加者平均分为两组，每组有一人拿秒表记录时间。其余人在两处画线之间拍球，轮流进行，一个人跑一个来回，要等前面的人拍球回来，下一个人才可以出发。
规则：
（1）时间记录者要记录每个人的时间和每组所用的总共时间。
（2）不能向同组的下一个游戏者抛球，而要在自己跑回后将球交到他手中，他才可以出发，违者加个人和所在组时间各2秒钟。
（3）按照个人所用时间的排序给各组计分，如果参加拍球的人数为10人，那么第一名加10分，第二名加8分，第三名加7分，以此类推，最后一名不加分。所用时间较短的组加3分，另一组不加分。总分高的组为胜。
目的：在游戏中体会合作和竞争。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：这样的恶性竞争对于公司和团队成员都是不利的，公司损失了赵某这名优秀员工，也在公司之中造成了成员互相怀疑的气氛。虽然武某“取胜”了，但是他的工作业绩并没有什么提高，只是因为赵某工作业绩的下降才显得他提高而已，除了他自己认为除去了一个竞争对手之外，没有任何益处。对于赵某来说当然没有利。
2.角色模拟解答思路：带着在竞争中学习、提高的态度最好。
3.思维启蒙：这取决于团队的具体情况。如果团队中的成员大部分比较年轻，那么可以令其快速进入竞争状态。因为，一般来说年轻人接受新鲜事物的能力较强，遇到突然的变化可以较为快速的适应。不过，也要考虑团队成员的性格情况。可以先给团队成员一个适应竞争的过程，在一段时间内，放慢竞争的速度，或者有步骤地进行，让整个团队在自我调整中转变，防止出现改变过大给团队之间的相互信任和合作带来伤害，导致团队的执行力下降。
经典回眸
罗斯走进自己的部门时，一位下属杰克朝他走来，要求与他私下谈谈。显然有什么事情在烦扰着杰克。罗斯把杰克请进自己的办公室，刚进去杰克就坐下来滔滔不绝地谈他与同事麦克之间的冲突。
按照杰克的说法，麦克欺人太甚了。麦克不惜踩着别人的脊背向上爬。特别是，麦克为了使杰克难堪，故意把持住一些重要的信息，而他正需要这些信息来充实报告。麦克甚至利用别人做的工作为自己沽名钓誉。杰克坚持认为：作为领导的罗斯必须对麦克的态度采取行动，而且必须尽快行动，如果罗斯不立即对麦克采取什么惩罚措施的话，杰克将给他的部门好戏看。
罗斯先安抚了杰克的情绪，然后找到了麦克了解情况。经过了解，罗斯发现：麦克与杰克所说的不完全相同。从麦克的表达中，他感受到的是麦克为了做好工作，无意间得罪了同事。为了将事情弄清楚，罗斯又找到几个可能知道些情况的员工进行了解，了解了事情的原委之后，他将麦克和杰克一起请到了自己的办公室。
两个人之间是存在误会的，罗斯将掌握的情况告诉了他们，经过罗斯这个第三方的协调，麦克和杰克之间澄清了误会，心平气和地共同解决了工作中出现的问题。
罗斯这个领导是懂得怎样解决下属之间冲突的，他没有只听一面之词而直接处罚麦克，也没有随意相信麦克的话，而是先做多方了解，掌握真实的情况之后才开始与两个有冲突的员工对话。
杰克的愤怒之情在工作中我们经常可以看到，团队的成员之间，在工作中产生误会，或者由于工作方式的不同产生矛盾，都有可能导致员工之间的冲突。领导得知员工之间有冲突时，最忌冷眼旁观等着他们自己解决，而应该立即采取行动，防止冲突升级，防止两个人的冲突演变成为两派的冲突。员工需要一个令他舒适的环境进行工作，至少这个环境是他能够适应的。员工的工作环境除了客观的工作条件之外，就是他周围的人和这些人与他之间发生的事情了。如果他与其他团队成员之间出现了矛盾、冲突，那么这两个人很快会把大部分精力放在与对方对抗上，或者说放在按照自己的方式解决冲突上。假如你幸运，可能会遇到懂得自己解决冲突的员工。但是，多数情况下，等着他们自己解决是个糟糕的选择。
懂得如何解决员工之间的冲突是作为成功的团队领导者不可缺少的能力。
巧手点金
解决下属之间的冲突可能比解决任何难题都需要更多的技巧和艺术。这件事情解决得不够及时或者方法不当，很可能导致冲突大规模升级。那么，作为领导的你，在遇到这件棘手的事时应该做些什么呢？
首先，你必须意识到，冲突不会自行消失。如果你置之不理，下属之间的冲突只会逐步升级。作为团队的领导，你有责任在你的部门里恢复和谐的气氛。以下四点是你在处理冲突时所必须牢记于心的：{1}记住你的目标是寻找解决方法，而不是指责某一个人。虽然有时指责是正确的，但是会使对方顿起戒心，结果反而使他们不肯妥协。{2}不要用解雇来威胁人（除非你真的打算解雇某人），这只会妨碍调解。从另一个角度讲，如果你威胁了，然后又没有付诸实施，你就会失去信用，人们再也不会认真看待你说的话。{3}区别事实与假设。消除任何感情因素，集中精力进行研究，深入调查、发现事实，这有助于找到冲突的根源。因为，能否找到冲突的根源是解决冲突的关键。{4}坚持客观的态度。千万不要在没有了解情况时就假设某一方是错误的，必须下定决心倾听双方的意见。最好的办法也许是让冲突的双方自己解决问题，而你担任调停者的角色。你可以单独会见一方，也可以双方一起会见。但不管你采用什么方式，应该让双方明白：矛盾总会得到解决。
在解决员工的冲突时还要注意：定好与双方会谈的时间和地点，并保证有充足的时间来完成这件事，而且要对会谈的内容保密；求大同，存小异；应该用肯定的调子开始会谈，指出双方有许多重要的共同点，并与双方一起讨论一致之处；然后指出，如果双方的冲突能得到解决，无论是个人、部门，还是整个公司，都可以避免不必要的损失。你还可以恰到好处地指出，他们的冲突可能会影响到公司的形象；善于倾听不同意见，从倾听中了解他们的冲突是起因于某一具体的事件，还是仅仅因为感情上合不来？再根据具体的情况来找解决的方法。
总之，妥善的解决下属之间的冲突不仅考验团队领导人的能力，更重要的是要保证团队的战斗力和执行力。
思维创新
解决员工之间的矛盾时最忌讳的是置之不理。一般来说，刚开始，部下也许只是单纯地对某个人不满。其后，会渐渐演变成对上级和公司的不满。最后很可能将整个不满情绪扩大到公司的各个角落，甚至发生破坏和伤害行为的意外事件。但是，从另一个角度来讲，不满是发展的原动力，正是由于对于现状的不满才会刺激新的转变，才会有发展。作为团队的领导，发现员工对同事或者自己有不满时，适时的引导，不要压制，反而会达到意想不到的效果。
实战要点
实际工作中，解决下属之间的冲突要允许当事人提出解决的方法。特别要落实那些双方都能做到的事情。还要制定行动计划。与双方一起制定下一步的行动计划，并得到双方执行此计划的保证。做到记录和提醒。记下协议后，让双方明白，拒不执行协议的一方将会引起严重的后果。还要记得监督和解的过程，避免冲突在和解中再次爆发。
在团队中有时总存在那些常惹麻烦的人，他们总是占用了领导解决冲突的大部分时间。有几类人需要特别注意：{1}心怀敌意的人。对待这种人最重要就是不要上他们的圈套，可让他发泄心中的郁闷。要是所有办法都无效，你可以暂离开现场五分钟，给这种人一些时间，好让他们整理一下思绪。{2}心怀抱怨的人。这种人会故意夸张他的烦恼，希望能引起长期与他同感的人的共鸣。对待这种人切勿表明态度（同意与否），只要给予不明确的回馈即可。{3}优柔寡断的人。你可以提供证据，强调事实与数字的正确性，从旁协助他。让他在作决定前先订个期限，然后离去，同时表示在期限届满时会回来听听他的决定。{4}沉默不语的人。这种人恐怕是心存恐惧，因此，要让他们知道你的友善且不具威胁性。你应该耐心等待，直到他们准备好开口说话为止。{5}不懂装懂的人。这种人可能真的知道一些，也可能并不真懂。用事实及数字来对付这种人，用逻辑及证据来让他信服。
总而言之，冲突总伴随着不满的情绪，只要将他们的不满情绪妥善处理就可以解决双方的冲突。
情景再现
1.情景案例
某领导与两名下属约定下午两点在自己的办公室见面，目的是解决他们两个人之前的冲突。
会谈开始后，两名部下你一言、我一语的述说自己的理由，领导认真地听，并伴有不时地点头和各种表情。二十分钟之后，两个人都不说话了，生气地看着对方和领导。领导认为他的调解工作可以开始了。于是，领导将他的想法说了出来，并用命令的口吻让他们按照这个方法去做，限期一周。可是一周后，两名下属的冲突并没有得到任何解决，反而升级了，双方经常因为一点点小事在办公室吵起来，使得其他同事无法工作。
问题：领导没能成功的解决冲突，反而使冲突升级，原因是什么？
2.角色模拟
假如你是上文案例中与同事产生冲突的一方，那么，你希望领导用什么方式来帮你们解决冲突呢？
3.思维启蒙
作为领导，平时不了解员工的生活，和员工之间存在感情上的隔阂，当员工之间发生矛盾或冲突时，你出面解决，有多大的说服力呢？你在解决冲突时所表现出的对员工的关心在他们看来是否真实呢？这些情况对于冲突的解决会有怎样的作用呢？
4.实务训练游戏
道具：办公室中的东西即可。
参加人数：6人、9人均可。
方法：3人一组，其中1人扮演领导，另外2人扮演发生了冲突的员工，由领导的扮演者来解决他们的冲突。
规则：
（1）冲突的具体事件由2位员工的扮演者商量而定，在游戏正式开始前不能让领导的扮演者知道。
（2）每位“领导”解决冲突的时间为20分钟。
（3）解决方法得到大部分人认可的一组获胜。
目的：在游戏中锻炼游戏参与者解决冲突的能力。
5.提升计划
参考答案
1.情景案例：当员工在述说自己的观点时，领导不应该伴有点头的动作和各种表情。因为，在员工心里，找领导解决冲突，领导就是一个公正的角色，是值得信任的，他不经意间的点头和赞扬、厌恶的表情会给员工某些暗示，比如他是支持某个人的或者他是讨厌某个人的。这时的领导应该只是倾听，不要做出任何容易引起员工猜疑的表情和动作。解决冲突的方式应该是有冲突的双方都同意的，而不是由作为调解者的领导一人说了算。领导认为合适的解决方式，在他们看来可能根本就行不通，强加给他们自然不能顺利将冲突解决。
2.角色模拟：答案略。
3.思维启蒙：平时很少了解员工的领导在解决员工冲突时往往使不上力，很难在解决冲突时了解到他们的真实想法。所以，作为领导应该平时多关心员工，多与他们沟通。这样，才能在出现问题时更容易找到快速的解决途径。
经典回眸
某保险公司在距离年终时还没有完成年度任务，而且差距还比较大。为了完成任务，总经理下令不仅业务员有任务，内勤人员也要完成一定量的任务，为此还规定了每个人必须完成任务的下限。总经理还制定了奖惩措施，承诺给超额完成任务的员工高额奖励，而对于不能完成任务的员工给予惩罚。
在高额奖励的刺激下，整个公司如期完成了年度任务，有些员工超额完成，有些刚好完成，还有一些没有任何业绩。由于没有业绩的人只是少部分，所以，总经理只兑现了奖励的承诺，而没有惩罚那些零业绩的员工。
奖金发下来之后，得到奖励的员工十分高兴，与他们一样高兴的还有那些没有任何业绩的员工，因为虽然没有付出努力也没有受到任何惩罚。但是，那些经过努力完成了业绩的员工对此十分不满，他们虽然没有超额完成，但是却付出了比那些没有业绩员工多几倍的努力，却换来了与他们相同的待遇。他们心里暗自想：今后遇到类似的情况，一定不再这么傻的去工作了。
保险公司的总经理兑现了奖励的承诺，没有兑现惩罚的承诺。从做人的角度来讲，这个总经理是善良的。但是，从管理一个团队、提高团队执行力的角度来讲，这个总经理犯了不小的错误。因为这个总经理给了团队成员一个信号：不完成任务不会受到惩罚，我以后说什么工作不完成会受到惩罚只是吓唬人而已，不会真的那么做的。也给了努力工作的人一个可以偷懒的借口。