在员工有错误的时候，更多的应是心与心的交流，是正面沟通，动之以情，晓之以理，使员工知道自己错之所在，也给其改正的机会。而现在，管理更多的是以罚代管，员工如果在上班期间犯了一点错误，大至丢了商品，小至站姿不端，都会接到一个数额不等的罚单。虽然，员工以后对公司的管理有些敬畏，表面看起来听话了。但被罚款的员工心理却没有认同这种管理方式，感到委屈。这种心里的委屈会导致员工表面上听话，但在工作中产生懈怠。比如，有顾客要员工介绍商品的性能，这时员工的态度可能就会比较生硬。顾客在这种不正常的服务下，会产生不满情绪，有的会丢下商品，不再购买。员工的生硬态度来自对罚款的不满。顾客不买商品，是公司的损失。长期的罚款激励，并没有达到激励的目的。如果时间久了，接受罚款的员工不是一个两个，而是形成一个群体，那公司的销售在员工的懈怠和对抗下是会直线下滑的。
除了被罚款所产生的抵触情绪外，屡被罚款所剩的那点工资和员工所付出的劳动相比，不成比例，会造成员工人在岗，心不在岗，或者辞工了之。
领导的意义，在发挥安人的潜力。单一的罚款，是难以安人的。公司的发展靠全体员工群策群力。如果员工积极工作，想公司所想，劲使到一起，那真的是众人拾柴火焰高，公司的发展就有了后劲，增强了市场的竞争力。如果忽视了人的因素，挫伤了员工的积极性，那就是增加了内耗，消磨了战斗力。整个公司如同一个人的躯体，躯体生病了，力量也就消耗了。如果一个公司变得弱不禁风，在商战风云中怎么能立于不败之地呢？
授权泛滥，权力失控会引发组织崩溃
管理者给下属授权，必须明确哪些权力可以下授，哪些权力不能下授。管理者的权力保留多少，要根据不同任务的性质、不同环境和形势以及不同的下属而定。在保证工作正常运转的情况下，必须预防授权泛滥、权力失控的现象发生。
错误寻根权力的释放要有张有节，不要走极端。
解决措施保留应该保留的权力，无论怎样都不放手，而一些小权下放以后，就不要插手，给下属以充分的自由，发挥他的能动性。
在一般情况下，管理者应保留以下几种权力：事关区域、部门、单位的重大决策权，直接下属和关键部门的人事任免权，监督和协调下属工作的权力，直接下属的奖惩权。这些权力属于职能责任者工作范围内的权力，不能授出。除此之外的其他权力，可根据不同情况灵活掌握。
从实际工作上衡量，凡是分散管理者精力的事务工作，上下都得支配或可分担的边际权力，以及因人因事而产生的机动权力等都可以考虑下授。但要注意事情的本末、轻重、缓急程度和授权方法。
任何企业或组织都有自身的发展目标，这些目标的实现绝不是管理者个人所能完成的。管理者只有将组织的总目标进行必要的分解，由组织内部的各个管理层次及部门的所属成员，各分担一部分，并相应地赋予他们一定的责任和权力，才能使下属齐心协力，共同奋斗，努力实现组织的总目标。那么，管理者应该按照何种方法进行授权，才可以避免授权的盲目性和授权失当的现象发生呢？
1.充分授权法
管理者在充分授权时，应允许下级决定行动的方案，并将完成任务所必须的人、财、物等权力完全交给下属，并且允许他们自己创造条件，克服困难，完成任务。充分授权极大地发挥下属的积极性、主动性和创造性，并能减轻管理者不必要的工作负担。
2.不充分授权法
凡是在具体工作不符合充分授权的条件下，管理者应采用不充分授权的方法。在实行不充分授权时，应当要求下属就重要性较高的工作，在进行深入细致的调查研究的基础上，提出解决问题的全部可能的方案，或提出一整套完整的行动计划，经过上级的选择审核后，批准执行这种方案，并将执行中的部分权力授予下属。
采用不充分授权时，上级和下属双方应当在方案执行之前，就有关事项达成明确的规定，以此统一认识，保证授权的有效性和反馈性。
3.弹性授权法
管理者面对复杂的工作任务或对下属的能力、水平无充分把握，或环境条件多变时，采用弹性授权法。在运用这种方法时，要掌握授权的范围和时间，并依据实际需要对授给下属的权力予以变动。例如，实行单项授权，即把解决某一特定问题的权力授予某人，随着问题的解决，权力即予以收回；或者实行定时授权，即在一定时期内将权力授给某人，到期后，权力即刻收回。
4.制约授权法
管理者管理幅度大，任务繁重，无足够的精力实施充分授权，即可采用制约授权的方法。制约授权是在授权之后，下属个人之间或组织之间的相互制约的一种授权方式。它是管理者将某项任务的职权，分解成两个部分并分别授权，使两个部分之间相互制约、互相钳制，以有效地防止工作中出现疏漏。
5.逐渐授权法
管理者要做到能动授权，就要在授权前对下级进行严格考核，全面了解下级成员的德才和能力等情况。但是当管理者对下属的能力、特点等不完全了解，或者对完成某项工作所需的权力无先例可参考时，就应采取见机行事、逐步授权的方法。如先用助理、代理职务等非授权形式，使用一段时间，以便对下级进行深入考察。当下级适合授权的条件时，领导者才授予他们必要的权力。这种稳妥的授权方法并非要权责脱节，而最终要是使两者吻合和达到权责相称。
其实，按照何种方法授权，取决于当时的综合情况和工作的急缓程度，这需要管理者因时因地的考虑。但无论何种情况，管理者授权出去后，同样要对授权承担最终责任。若想达到这点，就必须做到如下几个方面才可。
1.严格的监控
监控是管理的五大职能之一，也是管理者最重要的日常工作。管理者期待执行者有效执行其意图，就必须在执行过程中严格监控，发现问题及时纠正，使之朝着预期的方向发展。但是在监控的过程中，一定要解决好一个问题，那就是监控不可以影响执行者的工作，以免形成负面影响。
2.标准化的考核
如果说激励给人动力，那么考核则给人希望，让人产生梦想。在一般情况下，人们习惯于认为考核是一种约束，事实上这是对考核功能的一种误解，真正合格的考核是让人看到希望并且让人产生梦想，是一种激励的补充，或者说是激励措施的一种量化形态。当然，如果只是设定一个最低标准来让人遵守的话，那么，这将会导致企业运行效率不高，即执行力缺位。
3.实时的能力把握与筛选
有些管理者往往不能根据客观工作任务的性质，对被授权人所具备的实际能力、知识水平等进行慎重地考核，或是以个人好恶取人，或者以与自己的亲疏程度选人，或者从平衡组织内派系出发挑选授权人。这很容易造成实际的偏差。如果管理者盲目地把权力授给无法胜任工作的人，这是失败的管理工作，真正的授权当然是要找一个具有能力、而又能行事负责的人，否则便是极差的管理了。正所谓，发现不到问题是素质的问题，解决不到问题是水平的问题。
授权失误，授权错误还不如不授
企业管理者口头或书面授权下属去处理各式各样的商务问题是经营环节中必经的一环。什么该授权，什么不该授权，如何让下属全面地、准确地、及时地、圆满地完成所授权的各项工作，是每个管理者必须面对的问题。
错误寻根授权可以充分调动下属工作积极性，但是需要注意的是，在授权之前要考虑好怎样授，授多少，盲目授权会给企业带来许多不必要的麻烦。
解决措施在授权之前要做个全面评估和考虑，否则授权容易收权难啊！
计划对于授权至关重要。有效授权需要合理计划。计划是有效授权的保证。只有合适的授权计划，员工才能更好理解授权的目的和企业的目标，并全身心投入到工作中。比如，北美最大的天然气资源公司美国阿莫科公司就是通过授权经营而取得成功的例子。阿莫科公司通过授权计划，首先会给项目经理正式的授权书，给予他们行政管理权、财务权、技术处理权。其次项目经理依次对下面的分项经理予以授权。在此基础上，分项目经理会给每一个项目成员具体的岗位描述，界定权力和职责。通过计划授权的实施，使员工的权利和义务得以平衡。
因此，有效授权必须要有一个合理的授权计划作为后盾，为授权而设立计划是有效授权得以实施的保证。如果授权无计划，授权难免会失败。因为没有计划的授权，会使员工茫然，不知所措。事实证明，没有计划的授权就像没有计划的人生，没有方向，最后只能随波逐流。
大多数管理者总希望在企业的经营中树立一种威望，从而体现权力的存在，而在这权力和能力的背后，就有些不能授权的工作。
确定授权后，通常的做法是让所有较合适的人，每人用口头或书面阐述自己的性格特点和擅长领域，然后从中挑选一个"很合适"的下属去操办即将授权的具体工作。
企业管理者对每一项即将授权的工作内容先做全面的审视：这项工作对企业的发展有何意义，希望达到什么样的目标、目的，有什么样的效果等，必须做到心中有数。
很多管理者在授权后，对下属工作进度的关注情况容易走两个极端：要么对下属检查得太勤，要么不闻不问。其实这两种方法都不可取。
授权，在企业的各项经营活动中，绝不是一个轻松的话题，它有时关系到企业生存和发展，并可能及时地发现下属的各种突出技能，这对适时调整管理策略有积极的指导意义。因此，管理者应在多方面巧妙地利用授权的艺术，集思广益，而不应刚愎自用，才能带领企业走向成功。
中国家族企业的用人讲究任人唯亲，讲究打虎要靠亲兄弟，上阵要靠父子兵。他们以为：危难之中肯显身手的只有自己的兄弟姐妹，外来人才概不可靠，这种看法是典型的不理智的经营思想。企业有了公平合理的激励机制、分配机制，外来人才一样可靠，一点不会比自家人差。
家族制企业内部由于缺少明确的产权界定，家族成员在利益分配上的多寡全凭身为家长族长的老板一人说了算，因而利益纷争在所难免。矛盾激化到企业承受不了的时候，各奔东西、分立山头就成为员工的唯一选择。同吃一锅饭、同举一杆旗的兄弟至此成为同争一锅饭、同出一招先的对手。半斤对八两，虾兵对蟹将，在伤了对方的同时也毁了企业。
中国家族制企业排斥制度管理。它们尽管也制定了一大堆制度，但很少能得到执行，亲情永远大于制度。家族制企业的老板常常喊累，为什么？因为无序，因为混乱。家族成员不执行制度，非家族成员也可以视制度为儿戏。没有规矩焉能成方圆？家族企业另一个普遍存在的问题是组织机构混乱，权力界限、工作职能划分不清，工作内容互相交叉。在这些企业里，往往是董事长管总经理该管的事，总经理又管董事长该管的事。
西方社会也有大量的家族制企业，但它们不排斥外来人才，自家人不行就让贤，唯贤是举，所有权与经营权分离；家族成员的产权关系明确，该你拿的你拿，不该你拿的你想拿也拿不到，亲兄弟明算账；制度面前人人平等，情归情法归法，老板犯规与员工同罚，有法必依，违法必究。家族制企业走上了正规科学化的发展，用不着担心能否做大做强。
理顺权力关系，才能理顺管理关系。一个企业如果没有合理的权力分配体系，发展到一定程度就会人才流失。理顺权力关系，才能突破老板权力的围城。如果企业没有一种大多数人认同的文化，很难成功。所以，突破老板权力围城，改革老板文化，就成为民营企业科学发展的重中之重。