2、责任悖论：有些领导者会认为“现在的员工哪有几个能把工作当成事业的，企业不是他的，他怎么能象我这么尽心？”他们担心下属敷衍了事，工作态度不行。——根据马斯洛需求理论，“自我实现”是一个人的最高需求，每一个有抱负的职业经理人都希望有施展才华的空间。如果你怀疑他的责任心，不敢给他授权，那么出了问题他将会以“这件事情我无权管辖，我不负责任”为借口而推卸责任，长此以往，员工的责任心将会散失殆尽，这种结果是领导者一手造成的。相反地，当你信任他，赋予其权力时，他的责任心将在追求成就感的过程中发挥的淋漓尽致！并且这样长期的有效授权，有利于企业营造权责明确的文化氛围。
3、效率悖论：很多领导者会认为：“做这件事我轻车熟路，效率高，还是我自己来吧！”——这是一种比较常见的“短视”行为！其实刚开始下属可能表现的比你亲力亲为差，但如果你悉心指导，当他逐渐上手了，你将会很轻松；同时由于领导者腾出更多的时间在“搭班子、定战略”上，从而使整个团队的效率能大幅提高。
4、失控悖论：一方面是担心“放权容易控制难，权力一放，就很难保证还能按自己的意思操作，很容易失控，如果什么事都由自己亲力亲为来完成，哪怕是累一点，总归比较放心”。另一方面是担心权力放出去之后，会削弱自己在公司中的权威，以前的“我中心”会变成“他中心”。并且由于业绩是经理人做出来的，自己没有了成就感。——那只能说明你的企业还缺乏优秀的授权机制，你对企业的控制管理水平已不能适应企业发展的需要，因此只能准备着永远当“救火队长”。
5、腐败悖论：“绝对的权力等于绝对的腐败”，这是企业授权过程中骇人听闻的一句话，也是让企业领导在授权上犹豫不决的一个悖论。
6、“亮剑”悖论：领导者总是希望受权人“剑锋所指，所向披靡”，将每一件事情做圆满、做完美；一旦出现一些小的失误，马上就会抛出一句：“你看，一给他权力就犯错，还是收吧！”——其实，很多时候一些小的失误并不影响大局，并不阻碍业绩的最终达成，当经理人出现“偏差”时，作为领导应该站在高处给予点拨，而不是马上“横插一手”或“收回权力”。毕竟，新手上路要懂得扶一把、送一程，否则他永远也成长不了。
那么，对于这个“烫手山芋”般的授权问题，我们应该建立什么样的授权机制呢？
好的授权机制应该是一环扣一环的过程。第一步是计划。这里包括三方面内容：一是授权计划，即明确责、权、利，确定好受权人的权限范围。二是授权目标，即受权人运用权力后要达到的目标。三是受权计划，即受权人在接受组织赋予的权力之后，就必须向授权人提交施政计划或方案（提示：“授权”与“受权”是两个相反的概念）。
第二步是监督与检查。计划只是纸面上的东西，真功夫在于执行的效果，所以授权后就必须加强监督和检查，以免偏离原先设定好的轨道。那么如何有效监控呢？一是通过完善的汇报制度来监控，并且在汇报过程中加强沟通。二是对阶段目标完成情况进行检查。三是对市场进行不定期的走访，及时发现问题。四是设立专门的职能部门来进行监控，比如：通过设立市场部，对销售部门的市场推进进行督导，通过设立品管部对生产部的产品质量进行把关，通过设立审计部，对相关部门的费用发生情况进行监控。但监督与检查要有一个度，其作为企业管理的一个重要和正常的环节和手段，不能演变成“疑神疑鬼”的地步。
第三步是指导与沟通——在指导的过程中沟通，在沟通的过程中指导。指导是为了使授权计划更好地完成，使授权机制成功运行的重要环节。但指导有一个度的问题，指导的重点在于“点拨”，不能成为“干涉”。所以领导者一要善于为下属提供方向性的建议；二是能站在高处，帮忙下属及时发现偏差，发现存在的问题；三是当下属发生错误时，真心诚意地和他们一起寻找产生错误的原因，避免再犯，并思考杜绝此类错误再发生的方法。
而相对于指导来说，沟通甚至更加重要！很多时候领导者会觉得他已经给经理人很多权力了，但经理人还是觉得没有给他足够的权力，于是矛盾就出来了。其实授权的度是很不好把握的，运用之妙，存乎一心！所以此时解决这对矛盾的关键手段就是沟通，授权双方通过把问题摆在桌面进行分析，并且设身处地的为对方考虑一番，就肯定会找出双方接受的方法。同时在任务执行过程中，作为经理人应该多尊重领导，重大事情知会领导，而作为领导的有想法首先和经理人谈谈，而不是越过经理人，这样双方的摩擦一定会大大减少，授权机制也一定会健康运行。
第四步是考核。权力授出去后，胡萝卜与大棒就必须同时拿出来。一方面是制定好完善的考核规定；另一方面是届定好主观错误和客观失误；同时要强调结果导向，对任务执行过程中的偏差以教育为主。
不过，只有好的授权机制还是不够，为了使授权机制更好地运转，产生应有的效果，我们还需要建立授权的支持性系统，为受权者提供应有的支持。首先是在企业内部营造责、权、利分明的企业文化。其次是在权力移交的过程中适当地为受权人立威造势，提供必要的智力支持。第三是为受权人的工作开展提供必要的信息支持，使他们能“精确制导”。第四是为受权人摆平在部门关系中他们无法协调的事情，营造一种使各部门互相支持的文化氛围。
好的机制是成功的一半！授权机制的建设和健康运行事关企业长远发展大计。个人英雄主义充其量只能使企业实现从0到1的发展，只有通过有效授权，搭建优秀领导团队，真正做到“使众人行”，才能使企业实现从1到∞的跨越。
上司火烧眉毛，下属为何隔岸观火？
工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛，下属却在一旁隔岸观火。这样的员工当然应该严肃处理，但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导这两类常见手段都只能治标不治本。
【现象】
Q企业营销中心为了赶在年底前发起最后一次促销战役，市场部所有干部都加班至深夜。
第二天一早，满脸倦意的营销总监来到办公室，将彻夜修改、最终定稿的促销方案交与内勤小李，吩咐她马上通过公司网站向全国渠道公布，同时发短信提醒各代理商立刻上网下载。
由于全天都有重要会议，营销总监到下班时才想起询问此事执行得如何。结果，他被告知由于公司发送短信的公用手机欠费，目前无法通知代理商上网。
活动方案放到了网上，渠道、终端却不知情，营销总监大为光火。这么多人加班一晚争取来的宝贵时间，竟然被一名内勤人员的懒惰轻易浪费掉了。促销晚一天，公司要损失几十万，谁能担待得起？
此时的小李却满腹委屈，提出两点理由：
1.按照财务流程缴手机费，请款、审批、报销等环节，都要等总监签字才可以办，领导去开会了，耽误了能怪我吗？
2.外出缴费这样的公事需要行政部派车，但必须登记排队，自己等了一天也没排到，这也不是我的问题呀！
小李越是解释，营销总监就越是恨得牙根疼。
企业给你们开工资是让你吃闲饭的吗？！实在不行，自己掏钱先垫上，打个车就办了，这还需要领导吩咐吗！
工作总是不推不动，上司这边已是火烧眉毛了，下属怎么就敢在一旁隔岸观火呢？
“权小利小”员工的特殊申诉方式
在关键事件上让领导着急上火，有时只是下级的一种特殊申诉方式。小李这样做的目的，潜意识里是在向领导表达自己平日工作中所受的委屈。
Q企业办公地点远离市区，有许多公事需要行政部派车。而小李在公司里地位较低，每次都很难申请到车，为此不知受了多少气。以前遇到这种情况，小李总是自己想办法，求人搭顺风车，或者坐公交车，但这种默默无闻的牺牲，没有任何补偿，甚至得不到上级的一句表扬。
所以，小李希望通过此次事件，让总监体会到自己的不易，最少帮忙协调行政部，减少工作中的困难。
虽然知道“领导很生气、后果很严重”，但她认为，不在关键的时候刺痛一下上级，他们是不会引起足够重视的。
为减少挨批的风险，小李还借口“必须遵守财务规定”，只不过是想让自己显得更加“无辜”一些。
这样的员工不负责任、不顾大局，当然应该严肃处理。但大发雷霆的批评或苦口婆心的劝导，都只是治标不治本。
在这种特殊的申诉方式背后，实际上隐藏着员工对自身的权、利的抱怨：
权：平时得到的授权不足，事事需要请示汇报。
紧急情况下打车，到时候能不能报销？百元额度内的权力都没有，领导没发话，只能等靠要。
利：得不到任何激励，干好干坏一个样。平时做好了后勤保障，奖金也没见多发；偶尔做错了事，只要能讲出理由，一般也不被追究，工作结果好坏与个人利益关系不大。
管理者必须意识到，在“权小、利小”的状态下，员工“事不关己、高高挂起”是必然之举，解决问题的关键是改变下属“权、利”之间的配比。
权与利的四种组合
“责、权、利”三者之中，权与利的组合往往决定了责任能否落实。权与利有四种关系，搞不清这些关系，一个组织就失去了发展的根本动力。
1．权大利小：导致“权力寻租”。
“权力寻租”，简单讲就是权钱交易，把手中的权“租”给他人换取利益。
现实的例子就是修高速公路时总有人“前腐后继”。某个交通局长，掌握着数十亿资金的申批权，而这项工作于他本人利在哪里？干好了，不会给他100万奖金；干坏了，也不会罚他50万。正负激励都不够明晰，所以舞弊的冲动就相当大。
严惩固然是一种方法，但权大利小这种失衡关系一天不改变，腐败的温床总会存在，总会滋养一代代蛀虫。
高薪养廉要多高的薪水才能使权与利平衡？所以根本的出路只能在于分权。这才是釜底抽薪之策。
在企业中，如采购、行政、广告宣传等部门就是三大“潮湿”之地，细菌是少不了的，如果分权的事做不好，权力高度集中于个人，多高的奖金也不如贪占来得快。
2．权小利大：引发“内耗冲突”。
一只可怜的狗，两米外放着一大块肉，这就是利；但链子只有一米长，这就是权。权小而利大，狗一定会拼命地挣扎。结果不是狗挣脱了管理控制，就是链子拉断了狗脖子。
给了足够的利益诱惑，却不授予相应的权力，上下级就天天处于“资源争夺战”之中。
权小利大会引起“内耗冲突”，优秀的员工会得到致命伤害。
企业中惯以利益诱惑员工，奖励提成都能制订得十分诱人，却忘了给相应的权。有些民营企业长不大的根源就在于此，授权时总是不放心，链子紧得很，放多大的一块肉也就都没有了价值。
3．权大利大：胜似“亲历亲为”。
权大利大，管理者就可以放下“凡事都要亲历亲为”的思想包袱。这时候每一名员工都成了老板，你不必管他，他也和你一样负责。
比如你是一个照顾孩子的保姆。主人家足够坦诚，孩子有错你可以像父母一样管教，打骂也不心疼，这就是权；孩子有出息了，长大也养你的老，回报你，这就是利。权与利都大了，保姆对孩子会像亲生骨肉一样疼爱。
在企业中，职业经理人正是处于保姆的角色。
老板把企业视为自己的孩子，但可惜不能事事都在。交给别人去管时，总是惴惴不安。所以恨不得立出所有的规矩，但总有挂一漏万的遗憾。
在权大利大的情况下，委托与信任机制才可以真正建立起来。
不管对中高层还是基层，按这种方式对待都可以达到无为而治的境界。
4．权小利小：催生“消极怠工”。
权小利小是执行力不佳的主要原因，权小导致“这件事我不可能做好”，利小导致“这件事做好了对我也没用”。在这两种因素的共同作用下，消极怠工就成了多数人的最优选择。即谁都不愿意做无结果的努力，进行无收益的投入。
在大多数国有企业中，这是一种通病。
很少有人注意到，其实授权不足导致权小，同样是企业员工不思进取的重要原因。也就是说，消极状态是授权与激励都没有达标的综合产物。
在Q企业上面的实例之中，如果在激励方式上做一些改变，比如对小李平时主动解决问题及时给予表彰；同时在授权方式做一点调整，比如小额交通费用支出不必事先批准，后面那样离谱的事也就不会发生了。
要改变员工隔岸观火，管理者对于授权机制与激励机制建设就不可以袖手旁观。
“权、利”的新木桶理论
在许多情况下，授权与激励要同时改变、同步提高，才能对企业管理发挥有益作用，这可以称之为关于“权、利”的新木桶理论。
传统的木桶理论指出：一只水桶能盛多少水，取决于最短的那块木板。但现实中，企业最短的“板”往往不只一块。当权、利同为短板时，它们之间是有连带作用的，只把一块短板加长，会导致另一块短板产生新的负作用，使企业管理更加恶化。
实例一：加强激励却无授权，只会推波助澜
业务人员责任心不强、工作不推不动的消极状态曾让Q企业管理者十分头疼。
不少人把办公室当成了网吧——聊天、打游戏、看电影；把出差当成旅游——利用职务之便游山玩水，消极怠工现象严重。
为改变这种被动局面，公司推出了全新的激励政策，奖金与各区域销量严格挂钩，最高年度奖励可达20万元以上。对于年收入平均为5万元左右的业务代表来说，这无疑极具吸引力。
没想到一年下来，公司总体销售未出现明显提升，还增添了更头疼的事。
新问题一：骨干员工纷纷辞职
由于只改变激励政策未同时加强授权，一些能力较强的业务人员对公司充满怨气。
区域内广告审批权、代理商的设立与撤换权、促销物品发授权、个人出差地点支配权等运作市场的必要权力都没有下放，还集中在总监及中层经理手中。平时，业务人员与管理干部冲突严重，明明有好的方法却实施不了，眼看着重奖却拿不到，让骨干人员对未来丧失了信心，只能忿然离职。
新问题二：短期行为频繁出现
为拿到高额奖励，在得到授权不足的前提下，不少人打起了“违规操作”的主意。
比如，在招商过程中随意许诺，只要新代理商加大今年的提货额，明年就给予什么样的好处或优惠，而实际上根本无法兑现。
再如，为增加本地区销量，默许或暗示代理商窜货。
业务人员明知这样做对公司长远利益并无好处，但在重赏的利益驱使下，过去不敢做或不值得做的旁门左道，一下子都翻了出来。
回顾一下权与利的四种组合关系，上述现象就不难理解：
只加强激励时，业务人员从过去的“权小利小”状态中，一下进入“权小利大”的另一种不健康状态。由于权、利配比仍处于失衡之中，“消极怠工”的慢性病没解决，又增加“自毁长城”、“涸泽而渔”的急性病。
实例二：加强授权却无激励，越改问题越多
为改变营销中层干部工作不够主动的状况，Q企业曾一度把集中于总监个人的关键权力下放至市场、企划等各部门经理，却未同时加强激励。