罗斯福成功的秘诀与“智囊团”
“他推翻的先例比任何人都多。他打碎的古老结构比任何人都多。他对美国整个面貌的改变比任何人都要迅猛而激烈。”这是一个美国记者对罗斯福的评价。
从1933年入主白宫，到1945年去世，罗斯福连任四届总统，打破了美国总统不得连任三届的先例。在13年的总统生涯中，罗斯福推行“新政”，使美国从30年代大危机的打击中恢复过来，成为“民主国家的兵工厂”，他与孤立主义作斗争，引导美国走上反法西斯战争的征程，为战胜轴心国家作出了重要贡献；在战争期间，他致力于盟国合作，并成为联合国的缔造者之一。总之，作为国际性的政治家，无论从内政抑或从外交考察，罗斯福无愧于那个时代。
就个人教养而言，罗斯福所受的教育未必令人惊叹。他毕业于号称政治家和外交官摇篮的哈佛，主攻法律，但他不喜欢法律。作为领袖人物。罗斯福之所以取得了令人瞩目的成就，重要的原因就在于他拥有一个美国历史上独一无二的的“智囊团”并能充分地发挥它的作用。
早在担任州长时，罗斯福就开始罗织各方面专家，组建顾问班子。到入主白宫时，这个班子已初具规模，后经挑选、扩充，日臻完善，形成了他的“智囊团”。其中人员包括经济学教授特格韦尔、阿道夫·伯利和雷蒙德·莫利这样的经济专家，马歇尔这样的参谋人才，霍普金斯这样的外交活动家。“智囊团”比国务院班子灵活，不讲究资历，甚至超越党派。如霍普金斯在出身、教养和风格诸方面就和罗斯福大相径庭，陆军部长史汀生和海军部长诺克斯则出自共和党营垒。正是这批智囊人物，成为罗斯福作出决策时的主要思想来源。
罗斯福初任总统时，接过的是一个烂摊子，和危机前相比，美国工业下降了53％；国民收入下降了500％；失业工人达1300万。工厂停工、银行倒闭、农民破产。罗斯福的首要任务是对付经济危机。他没有管理企业的经验，但他却运用了“智囊团”经济专家们的智慧。由于这批经济学家出谋划策，反危机的“新政”得以顺利推行。在“新政”头100天，罗斯福就签署了15项重大法令，这些法令的草案，主要来源于其智囊人物，如《产业复兴法》揉合了特格韦尔、罗伯特等专家的不同观点，《农业复兴法》源于一个农具公司经纪人的设想。由于这些专家的帮助，罗斯福整顿银行、恢复工农业生产、兴办公共工程，使美国经济越过了大危机的死谷。到1935年，生产、就业和制造业工资总额的指数就取得大幅度回升的成就。不懂经济的总统奇迹般地恢复了美国的经济元气。
1941年底，太平洋战争爆发。360架日本舰载机，以迅雷不及掩耳的快速行动偷袭珍珠港，给美国太平洋舰队造成了惨重的损失。美国公众普遍要求集中力量对付日本，这就意味着美国从大西洋方面收缩力量，削减对英国和苏联的援助，其结局很可能是希特勒德国席卷英伦，危及苏联。罗斯福如何决断、势必影响全球战略形势。此时，斯大林和丘吉尔极为关注美国政策，就是希特勒也死盯住白宫。罗斯福又一次求助于他的“智囊团”。他的大部分智囊人物，包括精通战略的马歇尔，在分析了轴心集团各国的战争潜力、战略地位以后认为德国是轴心集团主力，击败了德国，日本就必败无疑。于是提出了“先欧后亚”的建议。罗斯福据此作出了战略决策，在太平洋取守势，集中力量于太平洋方面，历史证明，“先欧后亚”是当时最佳战略选择。
除博采“智囊团”的建议外，罗斯福也把执行权交给智囊人物。第二次世界大战是一场比人力、比智力、比科技、比工业和资源的总体战。指挥作战已不象拿破仑时代那样凭直觉而是要依靠军事科学。罗斯福远不是军事专家，但他大胆起用军事人才。在太平洋战场，他依赖麦克阿瑟和尼米兹；在中印缅战区，他让史迪威独当一面；在欧洲，他让艾森豪威尔全权指挥远征军。最后，在华盛顿，还有一个可以信赖的马歇尔，以陆军参谋长的头衔节制三军。作为总司令，罗斯福不象希特勒那样去背诵某一兵器的月产量；也不象斯大林那样守在电话机旁指挥每一个战役；更不象丘吉尔那样亲抵北非沙漠干涉某一个炮兵连的调动。他很少过问战术问题，这样，参谋长们就能以军事专家的眼光，独立判断，相机行事。事实证明，这是最符合现代战争要求的指挥结构。总统由此可腾出时间潜心研究大战略，而参谋长们也就有了发挥主观能动性的机会。
在外交事务上，罗斯福的风格也与斯大林和丘吉尔迥然相异。莫洛托夫作为外长，没有多少机会对重大问题表态；而丘吉尔则喜欢不辞劳苦，遇事躬亲。罗斯福不同，他喜欢派出享有全权的私人代表执行外交使命。比如派往中国的居里和华莱士就有此种特权。另一个出色的人物是霍普金斯。战争期间，霍普金斯多次往返于大西洋两岸。1941年7月，苏德战争爆发的头一个月，霍普金斯即受命飞抵莫斯科。行前，罗斯福致电斯大林，“我要求你对他完全信任，就象你直接与我谈话一样。”每当苏美关系出现波折时，罗斯福就派霍普金斯出使苏联。在诸如第二战场问题，租借援助问题及波兰问题上，都因享受全权，又为斯大林信任的霍普金斯到场，而得以按求大同存小异的原则解决。由于绕过许多官僚机构，这种私人外交减少了误解，提高了效率，几乎成为日后美国政府的制度。
总之，罗斯福作为危机年代的领袖，成功的秘诀就在于对具体事务的超脱态度并充分地发挥了“智囊团”的作用。《美国史》一书的作者拉夫尔·德·贝茨评论说：“罗斯福或许还不能被认为是一个知识界领袖，在许多领域，他的造诣并不深，也不是一个见地卓绝的思想家。或许正因为如此，罗斯福才不象丘吉尔那样，事必躬亲。而强大的‘智囊团’弥补了他专业知识的缺陷，保证了他政治上的成功。”
诸葛亮不善授权的后果
三国诸葛亮在上后主的《自贬疏》中道：“街亭违命之阙，箕谷不戒之失，咎皆在臣授任无方”。诸葛亮忠心耿耿辅助阿斗，日理万机，事事躬亲，乃至“自校簿书”，对此其对手司马懿有评价：司马懿一次接见诸葛亮的使者问诸葛亮身体好吗，休息得怎么样？使者对司马懿说，诸葛亮“夙兴夜寐，罚二十以上，皆来览焉；所敢食不至数升。”使者走后，司马懿对人说：“孔明食少事烦，其能久乎！”果然不久，诸葛亮病逝军中，蜀军退师。诸葛亮为蜀汉“鞠躬尽瘁，死而后已”，但蜀汉仍最先灭亡，仔细分析可知这与诸葛亮不善于授权不无关系。
西汉著名丞相陈平认为“……宰相者，上佐天子，理阴阳，顺四时，下遂万物之宜；外镇抚四夷诸候；内亲附百姓，使卿大夫各得任其职也。”作为领导必须学会正确授权，诸葛亮也为蜀汉丞相，且多才多艺，工作勤勤恳恳，每日起早睡晚，各种事务都要亲自处理，亲自过问，“自校簿书”，“罚二十以上亲览，”以至积劳成疾，过早离开人世。现代社会，领导工作千头万绪，极为繁杂，如果领导干部事无巨细都事必躬亲，即使有三头六臂，也会应接不暇，难免事与愿违。所以领导必须学会正确授权？首先，正确授权可以减少领导者工作负担，使领导不被细小事务緾绕导致身心疲劳，集中精力处理更重要更大的问题。第二，正确授权是对下属的一种信任，事无巨细的领导不仅对领导者本人不利，还会让下属感到不被信任，下属创造性力未能得到充分发掘。第三，正确授权会调动下属积极性，权力是一种重要的激励方式，赋予下属一定的权力是对有权力需要下属的满足。第四，正确的授权有利于领导发现人才，锻炼人才，培养人才。难怪诸葛亮死后，蜀国明显人才缺乏，特别是没人能主持大局，这与诸葛亮不善授权有关。第五，正确的授权有利于团队建设，正确授权有利于各级管理者之间、管理者与员工之间沟通，加强协调，团结共事，有利于发挥专长，互补不足，提高组织的整体力量。第六，正确授权有利于避免领导专断，降低错误决策风险，减小错误决策的发生，甚至减小错误决策所造成的损失。
诸葛亮不善授权后果对现代领导而言不得不引以为戒，因为授权是领导职责的一个重要内容，也是一种领导艺术，所以领导必须学会授权艺术。
首先，必须克服害怕授权心理。即使是诸葛亮这么聪明的领导人也会害怕授权？一是领导往往自以为高明，低估了下属的能力，不信任别人，生怕别人把工作搞糟了。诸葛亮恐怕就是因为自己才智过人，和为了不辜负刘备知遇之恩的心态而缺乏授权的勇气。另一个原因则是怕下属能力比自己强，将来会夺自己的权，因而处处压抑下属的首创精神，导致形成“武大郎开店”的格局，这也是西方著名行政管理定律——“帕金森定律”之一。所以领导首先必须克服害怕授权的心理。
第二，必须正确分析分解组织的目标。领导必须根据所在组织或部门总目标进行科学分析，分解，逐级分配给下属，分步完成不同子目标，最后完成总目标。
第三，正确认识下属。正确授权关键的一步是对下属的正确认识，领导者在授权之前必须对下属进行仔细的观察，可通过对被授权者的同事，直接上司，直接下属，客户或朋友，被授权自我评价，也即通过西方人力资源管理中的“360度”考核方法，认识被授权者的能力，工作成熟度，所处于的成长阶段等。
第四，明确权责，使权责一致。授权的前提是明确职责，这也是搞好授权反馈与控制前提。若是职责不清，各司其事，就会不断发生摩擦，相互“扯皮”或“掣肘”，这是授权的大忌。所以，授权者必须向被授权者明确授权事项的目标和范围，明确被授权者的权力和相应承担的义务及责任。这样，既可以调动被授权者的工作积极性和创造性，又利于授权者工作进行评价，授权者应当信任并支持被授权者的工作，凡应由被授权者自己决定的事，授权者不要过多地干预，以使下属能充分地行使自己的权力，发挥自己的主观能动性，更好地独立完成任。授权时还须保证被授权者的权力与责任相一致，即有多大的权力就应担负多大的责任，做到权责统一。
第五，讲究技巧。领导者在授权时必须因时，因事，因人，因地，因境，因条件不同，而确定授权的方法、权限大小、内容等。如采用目标管理方法，有利于下属实现目标的成就感。如果工作重要性较低或较为简单，可充分授权。若工作重要或较为复杂，可采用弹性授权的方法。也可根据工作不同，采用实时授权，制约授权等方法。
第六，反馈与控制。为保证下属能及时完成任务，了解下属工作进展情况，领导必须对被授权者的工作进行不断进行检查，掌握工作进展信息，或要求被授权者及时进行反馈工作进展情况，对偏离目标的行为要及时进行引导和纠正，诸葛亮分配关云长守荆州，最后关于长大意失荆州，这与诸葛亮对荆州的信息了解不够有关。同时领导必须及时进行调控。当被授权者由于主观不努力，没有很好地完成工作任务，必须给予纠正，并承担相应的责任；对不能胜任工作的下属要及时更换；对滥用职权，严重违法乱纪者，要及时收回权力，并予以严厉惩处，对由客观原因造成工作无法按时进展必须进行适当协助。
总之，随着信息经济的不断发展，社会变得更加纷繁复杂，信息巨增导致领导工作量倍增，各级领导者尤其较高层次的领导者，必须借鉴诸葛亮不善授权经验教训，学会正确授权，减轻人力工作压力，提高工作效率，使得组织能更好更快地发展。
刘邦的民营企业管理经验
相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
汉高祖刘邦有一句经典名言：“夫运筹策帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。”与其相反的是项羽，当初凭着个人英雄主义，势力一度膨胀——客观地说，个人英雄主义在创业初期确实取得很大的作用。但关键是势力壮大、地盘扩大后，面对纷繁复杂的战争形势，他应该及时培养人才，授之予权，通过管理团队而不是个人的骁勇来夺取胜利。刘邦的高明正是在于：授权、并且很好地掌控。
相对于秦王朝来说，刘邦与项羽经营的事业可谓“民营企业”。而这两个秦末“民营企业”的不同结局不能不令我们深思。
其实，说到授权，大部分人都知道它的重要性。现在许许多多的领导者在企业壮大后也尝试着授权，可事实上授权问题至今仍然阻碍着中国企业特别是民营企业的发展。笔者当初在海尔公司任职时，基本上不存在授权问题，因为该公司每一个职位的权限范围规定的很清楚。比如你是产品经理，你手上有多少资源，你的费用审批额度、你掌握的客户返利额度等一清二楚，你只要按计划实施，没有人会横插一手。后来笔者先后服务过几家民营企业，深感授权问题在民营企业是个很大的问题：强势的企业领导往往能创造优秀的业绩，可是往往正是因为其强势，就很难放心地让手下人独当一面，于是企业里太多的是没有思路的“二传手”，而“二传手”的没思路又使得企业领导常常琐事缠身，到处“救火”，没有时间思考战略性、方向性的问题。当企业发展到一定规模，瓶颈就逐渐暴露出来。而授权之所以困扰很多民企，这中间往往隐藏着六大悖论：
1、能力悖论：很多领导者觉得下属“能力不够，不能胜任”，于是很多一般性的、例行性的任务都被批上“重大任务”的华丽外衣，非自己亲自操刀不可。例如我曾服务过的一个涂料企业，年产值也有好几亿了，可是市场部任何一分钱的费用投放都必须由老板亲自审核、定夺（应该说每一笔费用发生时都必须知会老板，这是无可厚非的，但如果很小的一笔费用都必须由老板决策是否该花、怎么花，那企业就有授权问题了）。于是每天办公室被踩破门槛，老板从一大早至少忙到晚上8点，不亦乐乎！真正成为一个运筹帷幄、不下市场的大师。其实，对下属的能力担心是很不应该的：如果他可以培养，而你却不给他独立解决问题的锻炼机会，那是你用人失败；如果他不可调教，那你更失败，因为你根本不该招聘这个人，或者即使招聘了也应该及时撤换！