开章明义：正确推进员工授权，防止反授权
上级的工作之一是授权下属去处理问题，但有时授权的上级领导却被迫去处理一些本应由下属处理的问题，使上级在某种程度上“沦落”为下属的下属，这就是“反授权”现象。
在管理的实践中，却有相当一部分领导者事无巨细，务必躬亲，成天忙于日常事务，陷于各类矛盾和问题之中而不能自拔，成了被领导者的“保姆”，至使下面大小事务，不分轻重缓急，都得请示汇报。未经“许可”不敢越“雷池”一步，淡化了下属的责任心和事业心，抹煞了下属的积极性和创造性。这样一来，便会出现一个令领导者难堪的局面，即下属不断地将问题或矛盾“踢”给自己的上司，使其疲于奔命，穷于应付，管些他不该管的事，干些应下属干的工作，造成被下属牵着鼻子走的反常状态，这就是“授权”的对立面反授权，这种被反授权的现象多得让人吃惊。为什么会被反授权呢？怎样防止反授权呢？
专家点拨
所谓反授权，就是指下级把自己所拥有的责任和权利反授给上级，即把自己职权范围内的工作问题，矛盾推给上级，"授权"上级为自己工作。这样，便使理应授权的上级领导反被下级牵着鼻子走，处理一些本应由下级处理的问题，使上级领导在某种程度和某种方面上"沦落"为下级的下级。对此，如果不警惕，不仅使上级领导工作被动，忙于应付下级请示、汇报，而且还会养成下级的依赖心理，从而使上下级都有可能失职。
反授权现象的出现，其原因无非两大类：一是领导方面的原因；二是下属方面的原因。
来自领导方面的原因主要有：
管理者不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无"宰相肚里能撑船"的风范。
思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权下属；对下属不够信任，非得亲自动手才踏实；担心大权旁落，自己被"架空"。
少数哈佛经理官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。
对反授权来者不拒。权力授出后，还事必躬亲，一一过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示汇报，以显示对领导的尊重。
来自下属方面的原因有：
某些下属不求有功，但求无过。
缺乏应有的自信心和必要的工作能力。
下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当"太平官"。
那么如何防止被反授权呢？关键取决于领导者自身。只有完成了真正的授权才能消除反授权的顽症。领导者的思想水平，文化素质，业务和技术能力往往决定着授权质量的高低。总的原则不外乎有以下几点：、l、视能而授权。授权的难易程度应与被授权者的能力大小和知识水平高低相一致。“职以能授，爵以功授”，这是古今中外的历史经验，切忌亲亲疏疏，绝不可授权给那些无能的庸者或投机者。2、授权要信任，放手使用。“用人不疑，疑人不用”，这是授权成功的关键，授权而不信任，最使下属丧失信心和积极性。3、授权要责权对等。责任是接受和行使权力应尽的义尽，权力是履行责任所能适用的支配和指挥之力量，责任的大小必须有对等的权力作保障，只明确责任，不授予相应的权力，工作就无法开展。反之，授于的权力过大，超过了职责范围，就可能导致权力失控或滥用。4、直接授权。领导者只能直接向下一级授权，不可越级授权，否则将造成管理层次和部门之间的矛盾，使一些职能部门失去作用。5、授权要明确具体。授权有书面和口头两种，但都必须向被授权者及部下公开和明确所授权力的任务、目标、性质、职权范围和标准等，使被授权者工作时能有所遵循，并受到群众的监督。
技巧1：“猴子管理”：问题来了谁来扛
[经典回顾]
下属来向上司反映问题一般有两个诉求：一是希望上司给他答案；第二是最好上司把问题接过去，也就是反授权。如果经理暂时解决不了，最好接过去，一个美国人称之为“猴子管理”。下属来反应问题的时候，实际上就像肩膀上扛着猴子，“猴子”也就是问题。与经理交流之后，下一步要解决的是“猴子”由谁来扛。
有一天欧阳经理突然被某个下属拦住说：“请问下属向上级提出或者报告问题正常吗？”欧阳经理说：“当然很正常，什么问题呢？”下属把问题提出来之后，欧阳经理也认为这个问题很棘手，说：“我现在也不知道如何解决，而且马上要开会，我需要好好考虑一下才能够告诉你。”这样“猴子”的一只脚迈过去了。下属的诉求是希望快速把另一只脚也推过去，否则他肩膀有责任的压力。这时候欧阳经理说我马上要去开会，等我考虑好了再告诉你怎么做，这样猴子上了欧阳经理的肩膀，所以欧阳经理就等于扛着“猴子”去开会了。到了星期五，下属打电话问欧阳经理考虑好了没有。这时候欧阳经理一听，说：“对不起，我这两天实在太忙了，根本没有时间来考虑这个问题，我周末一定好好考虑一下，周一，我就告诉你怎么做。”如果因为拖延出了问题，就会是欧阳经理的责任，下属没有压力，最后下属还补充了一句：“经理这事很着急，一定不能再拖了。”好像领导的口吻。欧阳经理扛着猴子回家。回到家想起这个周末还要带太太孩子去郊游，傍晚回来老板打来电话，让他赶紧赶到机场去接待广州的大客户。第二天早上他拖着疲惫的身躯去办公室上班，下属打来电话问经理那个问题该怎么解决。经理心里很沮丧。他一看桌子，要协调的、要批复的文件，要仲裁、要沟通的问题还有一大堆，结果欧阳经理的办公室，成了养“猴子”的“动物园”。
[案例分析]
从案例本身来看这是请示型的反授权，因为一个棘手的问题向上司请示，把“猴子”交给上司处理，自己顿感轻松，要催着上司去解决这个难题，而不是自己主动想办法、提方案来解决问题。欧阳经理授权下去的工作又被踢回来，这个难题要自己解决，可是自己确实没有时间。可是一旦开了先河，下属就会效仿，也就是问题越积越多，无法解决。
案例中还可以看出，欧阳经理授人不力，对于员工的授权，在解决方法上有问题。同时，欧阳经理威信不高，好像员工愿意看这个难题出在经理身上。
授权，是领导向下属布置工作的一种方法。而这里是把本来应由下属自己完成的工作推到了“授权者”-------领导这里来了，形成了本末倒置。
反授权的五种表现形式
使用反授权的下属主要有三种类型：一是不会，二是迎合，三是故意。主要表现形式如下：
请示型反授权。有的下属在已授权的工作中，经常向领导请示汇报，求得领导指示。这在强势领导和新下属中比较普遍。
问题型反授权。有的下属在已授权的工作中，经常向领导提出许多问题，请领导给于解决。这在强势下属中比较普遍。
选择型反授权。有的下属在已授权的工作中，常常提出数各方案，请领导作出选择。这在聪明下属中比较普遍。
事实型反授权。有的下属在已授权的工作中，想证明自己才能，不愿请示汇报，导致工作中出现问题形成事实后不得不叫领导解决。
逃避型反授权。有的下属在已授权的工作中，不愿干，不愿承担责任，工作中采取请假、制造工作“撞车”等方法，把工作推给了领导。
反授权的五种领导原因
产生反授权的原因很多，有员工的原因，又有领导的原因。这里主要分析领导的原因：
官僚思想。有的领导“官本位”比较严重，好发布指示，显示权力，引导了下属处处请示、事事汇报。
经验主义。有的领导凭借多年丰富经验，不自觉地在工作中指手画脚，主动替下属工作。
授人不力。有的领导用人不当，授人不力，让姚明踢足球，结果可想而知。只得自己接着做。
事必躬亲。有的领导，凡事喜欢事必躬亲，对下属不放心，嘴上授权，自己去干，费力不讨好。
威信不够。有的领导资历浅，经验不足，威信不够，受到下属愚弄。
[巧手点金]
了解上述原因后，只要领导者在工作中加以注意，养成良好的工作习惯，反授权还是可以避免的。
授权选人时要合适，要“因人而异”。让姚明打篮球，让刘国梁打乒乓，即让合适的人在合适的时间做适合的工作。用好合适下属是防止反授权的前提。
领导授权时要明确，做到“责、权、利”相结合。“责、权、利”越全面、越详细，既可调动下属的积极性，又可有效防止反授权。这是防止反授权的基础。
听取汇报时要关注，多问几个“为什么”。你为什么这样做呢？还有其他方案吗？出现某种情况该怎么办？------用问话鼓励下属自己寻找答案，是个好办法。
遇到请示时要反问，让他自己拿主意。当下属那几个方案来请示时，要做到反问不点头，让他自己把它真实想法表露出来，再提出参考建议。鼓励下属自己有思想，有主见，显才华。
授权完成时要点评，肯定成绩，指出不足。通过授权工作完成后的点评，一是做到了授权工作有始有终，不虎头蛇尾；二是及时交流了思想和看法，表现了对下属的亲切关注；三是及时进行表彰奖励，增强工作的实效性。
承担责任。如果你的部属失败了，得承认自己当初的眼光可能有问题，也许你对他期望过高，也许没有提供足够的资源，或者督促不够及时或任何其他原因。授权就是这么一回事，未蒙其利之前，必须先承担风险。
有关授权，最后再提醒你：一旦你进行授权，就会让自己有机会寻求更多的挑战和责任。同时，你也将协助部属成长。授权要成功，确实要事前充分准备，再加上参与者是否有共同承担风险的决心。
技巧2：这样防止被反授权
[经典回顾]
陈经理是一个工程的项目经理，他是个很勤奋的人，责任心很强，这是他做为正职管理的头一个项目，以前总是当副职，这次他想把这个项目做得漂亮点。为了这个项目他下了不少功夫，做施工计划，安排进度，预控质量，控制成本。每天大部分时间他都在现场奔忙，事无巨细，必亲躬之。这不，才到这个项目当项目经理不到二个月就瘦了近十斤，人也晒黑了不少。陈经理最近有点郁闷，他的部下总是大小事都来问他，这事怎么办，那事怎么弄，搞的他精疲力尽，力不从心，有些招架不住了。问题出在哪儿？我的几个副手和部室主任水平都不差啊？怎么什么事都来问我？他们怎么什么都往我这里推？
[案例分析]
陈经理的遭遇做为管理者都可能会遇到，只是没有他这么严重。陈经理遭遇的就是反授权。
陈经理是第一次作为正职做项目，喜欢亲力亲为，是位闲不住的领导。也许是对下属不放心，怕他们干错了自己承担责任。陈经理不善于授权，“事无巨细，必亲躬之”，这个团队大部人授权意识薄弱，特别是上层领导不太在意这方面的管理，反授权现象较严重。
陈经理的部下不求有功，但求无过。他职权范围内的事自己不去承担责任，遇到点难事就把矛盾上交，他认为如果错了，这是领导定的，与我无关。缺乏应有的自信心和必要的工作能力。员工没有个这工作能力完成，或没有信心完成这项工作，但又没有上级辅导，他会事事请示。迎合讨好领导，只求谋官，不想干事。时刻向领导请示汇报工作，向上级讨好，这也是一些人的正常心理，想让领导他每天都在做事。这类员工最喜欢的就是越级请示汇报，如果隔级领导喜欢这调调，他会一直请示汇报下去，造成中层管理人员的权力无效。
[巧手点金]
如何防止被反授权呢？这关键取决于领导者。基辛格说“一个有效的领导者必须完成他必须完成的工作，其余的必须借助有效的授权来完成”。只有完成了真正的授权才能消除反授权的顽症。领导者的思想水平、文化素质、业务和技术能力往往决定着授权质量的高低。总的来说要处理好以下几方面的关系：
1．授权与沟通的关系。权限是完成工作必要的资源，没有权力资源做起事来自然受到诸多制约。授权不够，，一种可能是上级舍不得放权，不把工具交给具体做事的人，自然他们会反过来要你去做，这怨不得别人，是你自己要陷于这些具体事务中的。二是不知道该放什么权？在布置授权前要进行双向沟通，确认执行者需要哪些权限，讨论后确认是否予以授权。
2．授权与人选的关系。这个问题实际就是把权力资源交给会使用适合用的人，古语说的“工欲善其事，必先利其器”就是这个道理。如果把工具交给不会使用工具的人，把枪交给一个不会使用的人，使用不当可能伤到自己，结果得不偿失，还不如给他一根烧火棍。解决方法就是教会他使用或者重新找会使用的人，这就是“授人与渔”。
3．授权与范围关系。所需权限可能超出了你的工作范围，或者超出了执行人的工作范围，属于无效授权，等于是空中楼阁，当不得用。
4．授权与责任关系。现在的领导授权时最喜欢说的一句话就是：你放心大胆地干，干错了我担着。其实这样的话是不可取的。单有授权而没有相应的责与利，调动不起执行者的积极性来，做不好没责任与做好了没功劳一样都是违反人性的。没有责任就无须负责，做不做都一样，多一事不如少一事；无利可图可能就会消极怠工，做了也白做，或者有意反授权把球踢回给授权者。
5．授权与监督关系。一方面按照“用人不疑，疑人不用”的原则进行放权，但也要有监督，可根据形势的变化及时给予指导或收回、变更权限，授权而不可控一样是存在后患的。授权不可控，相当于脱缰之马，收不回来，也就背离了初衷，损害了整体利益。
在我们的实际工作中，授权与分工可同时进行，每个岗位的职责是什么？其实职责两个字解释含有两方面的内容：一是职：就是工作内容，要干哪些事。二是责：就是责任，要承担什么责任。现在大部人只注重了“职”，而忘了“责”。而“责”与“权”相对应的，一般管理之父法约尔的权力与责任原则中说：“有权力的地方就有责任，责任是权力的孪生物，是权力的当然结果与必要补充”。所以授权的同时也就把责任也同时给了他，这就是我们现在常说的“责权利”相结合。
我们在工作中，在分工的同时进行授权，便于理清工作，让员工清楚自己的工作内容，该做什么，有什么权力，有什么责任。我建议的做法是：
1.领导要重视
有人说“这项工作如果领导重视并带头执行，你就成功了一半；如果领导不重视，那么你连一半的成功机会也没有。”所以领导带头执行很重要，在做计划前先把领导说动，让他做为你的后盾，你就有希望了。
2.员工要理解
形成一个良好的管理氛围也是很重要的，这工作需要大家的支持和理解。让大家认可你所做的工作，并感觉值得去做。有一个“不值得定律”：你认为不值得做的事就不值得做好。所以要让大家理解授权的好处：一是使执行者了解其工作内容。二是提升工作欲望。
3.填制书面的分工和授权书
下面做了个表供大家参考：
工作内容
（分工）
授权级别（在对应的工作内容处打勾）