事实就是这一切都是诸葛亮精心策划好的，诸葛亮才是放走曹操的人，因为放走曹操是诸葛亮三分天下战略的关键一步。而只有关羽能够做到这一点。因为关羽重义，曹操对关羽有不杀之恩，关羽在曹操的苦苦哀求中放走曹操就显得顺理成章，不让人怀疑了。同时，诸葛亮将这个人情送给了关羽，关羽理应被军法严惩，但是在刘备的求情下又得以幸免。诸葛亮在和关羽的博弈中取得了胜利，从此关羽从心里佩服军师的神机妙算了。
之所以说是诸葛亮放走了曹操，这还要从诸葛亮的战略思想说起。在隆中对策中，诸葛亮分析当时的天下形势是， 曹操“拥百万之众，挟天子以令诸侯，此诚不可与争锋”；孙权“据有江东，已历三世，国险而民附，此可用为援而不可图”；刘备一方可利用、发展的空间只有荆益巴蜀这西南之地。诸葛亮为刘备定的统一天下的策略是分两步走：第一步三分天下，站稳脚跟，第二步才是统一天下。要实现第二步必须具备两个条件：首先是三分天下，也就是完成第一步，其次是必须“待天下有变”，有一个合适而有利的时机，二者缺一不可。
在赤壁之战中，曹操实力最强，孙权次之，刘备最弱，孙刘联盟才能和曹操抗衡。看起来孙刘是有着共同利益的盟友，但事实上是各有各的小算盘。对孙权而言，有两个目标：首先是在赤壁之战中将曹操一方彻底打垮(最好是彻底消灭)，这样，战后的孙权便将成为天下无敌的最强者，这是孙权一方想得到的最好结果，也是孙的最大利益所在。其次，最好能在打败曹操的同时，也削弱刘备的力量。这样，即便赤壁之战无法全歼曹操，孙权一方在战后也会少一个强势对手。
对刘备来说，他有三个目标：首先，必须联合孙权打败曹操，为自己赢得生存的时间与空间。其次，他又需要曹操的存在来牵制孙权，才能让不具备独立抗衡曹操的孙权来联合自己。也就是说，只有曹操存在，刘备对孙权才有价值。从这个意义上说，刘备是不希望曹操被消灭掉的。第三个目标是在战争中尽可能地多捞私利，借机壮大自己。基于以上的考虑，刘备一方在赤壁之战中至少是没有尽全力的。他们想用最少的代价换得最大的利润。
对曹操而言，他有两个目标：首先，最好是将孙刘联军灭掉，实现他一统天下的雄图；其次，在灭不了孙刘的情况下，让刘备一方强大一些，这样就可以牵制孙权，自己则可以坐收渔利。因而适度强大的刘备的存在，对曹操来说是有价值的。
由此可见，三方之间的关系是极其微妙的。而这一切对深谋远虑的诸葛亮来说，早已是他预想到了的，所以才会从容不迫、调度有方。而从赤壁之战的结局来看，也正好实现了诸葛亮的战略意图：孙权实现了最重要的第一个目标，却失去了第二个目标；曹操失去了最重要的第一个目标，只实现了次要的第二个目标。只有刘备一方圆满地实现了预定的三个目标：打败曹操，保留曹操，夺得荆州，从而站稳了脚跟，有了三分天下的基本本钱。初出茅庐的诸葛亮在这场赤壁博弈中，牛刀小试，即取得了完全的成功。
诸葛亮的成功就是完全掌握博弈各方信息的成功，他了解所有参与者的意图，因而知道他们会采取怎样的策略，而自己则可以根据对方的策略来实施自己的策略。由于对全盘信息的掌握，以及对信息的充分利用，诸葛亮轻而易举地在这场博弈中实现了自己的战略目的。
博弈课堂：
1.为了避免信息不对称造成的困境，我们应该在行动之前尽可能掌握有关信息。
2.对我们手中所掌握的东西，一定要通过各种途径去掌握信息，让它在最短的时间内产生最好的效果。
可乐之战=信息之战
孙子兵法中说：“知己知彼才能百战百胜”，而这里所说的“知己”和“知彼”，就是对博弈过程中参与各方信息的掌握。掌握的对方信息越多，就越有利于自己作出准确的判断，从而采取更有针对性的策略来实现自己的目的。
现代商战从某种程度上说就是信息战，甚至是间谍战。对于信息，要求真、全、快，即准确、全面、及时，只有这样，才能使信息产生巨大的经济效益。在信息博弈中，除了捕捉对方的信息，还要能够根据对方信息的变化及时调整自己的策略。
可口可乐和百事可乐是瓶装饮料的龙头老大，自己会为了自己的市场份额和对方较量。而在这场博弈的过程中，由于它们都属于快速消费品，因此对信息的要求很高。可口可乐的总裁曾经说过，即使公司总部被摧毁，一年内他就可以在全球重建整个企业，因为他拥有完整的企业记忆，这就是可口可乐遍布全球的信息系统。
可口可乐和百事可乐作为饮料业最“亲密”的一对宿敌，数十年来一直“如影随形”，长枪短炮，从未停息。可口可乐针对销售终端把控极紧，竞争对手在饮料零售市场稍有动作，立刻可以第一时间察觉，并在最短的时间内开始组织反击。
比如：几年前在济南、青岛两地爆发了可乐大战，为了争夺地盘，可口可乐和百事可乐开始了一场不是以星期或天浮动而是论小时调整的价格战，2.25升的大瓶可口可乐价格一度滑落到2.5元。同时，可口可乐和百事可乐针对饮料销售商的争夺、宣传用品的争夺不断升温。
可口可乐是典型的信息化企业。全球任何一家沃尔玛分店，卖掉一听可口可乐，通过收款机的刷一下条码，90秒之后这个数据就会传到可口可乐公司。可口可乐的总部有一个大屏幕，上面的数字、每一分每一秒都在变动，全世界每一个角落只要卖出一瓶可乐，这里都可以有所反映。
巨大的销售网络、难以计数的终端销售网点，这是可口可乐所在的快速消费品行业区别与其他行业的非常鲜明的特征。专家认为，这个行业与广大消费者最息息相关，客户群的广度是其他行业难以比拟的；而客户需要的多样性，也造成产品的多样性、周期短、定制化等趋势；客户分布和消费习惯的差异，更是造成市场判断系统的复杂多样。要想在这场持久的战役中不落败，企业必须建立一个具有前端快速反应和后端深度智能分析的综合信息作战系统。
对快速消费品企业来说，要想在激烈竞争中胜出，最根本的不是生产物料等基本生产要素，而是要看谁对渠道的控制更得力，并且能拿到更多的终端信息。而对于许多快速消费品企业来讲，相当一部分的产品信息和顾客数据掌控在全国几百家分销商手上，如果这些信息缺失或失真，不能及时收集和用于分析，导致企业从采购到生产、物流和销售各个环节都无法根据市场需求制定合理的计划，从而造成无可挽回的损失。
可口可乐从1980年正式进入中国市场到现在，一直处于同行业的领先地位，就是在国际市场上能够和其一争高下的百事可乐也难以撼动它的位置。而这恰恰得益于可口可乐独特的销售网络系统。
之前，可口可乐的销售是通过一级批发商到二级批发商，再到终端客户的模式。在这种营销模式下，可口可乐只负责生产，却不清楚货物究竟被卖到哪个区域，市场分布情况如何，导致难以准确把握市场。
随着对市场的不断深入，可口可乐调整了营销策略，在大中城市，可口可乐保留了少数的自备车辆，为需要个性化服务的客户提供服务。这种针对大客户终端的直销方式，大大提高了可口可乐的市场反应能力。
在周边地区，可口可乐推出了101销售模式，由作为可口可乐正式员工的业务代表直接从终端拿到订单，通过信息系统交给101客户，再由101客户在最短时间内按订单将产品送到每一个终端客户。
这样，业务代表们掌握了每个终端客户的需求和销量，对于101客户每天天卖掉多少货物、库存多少都一清二楚。每个分公司的系统都与总部联网，101客户每销售一瓶产品，总公司在第一时间都可看到，及时通过第三方为其补充库存。
除此之外，可口可乐还建有销售预测系统，随时按照库存和销售情况，分析、制订需求与营运计划。总部预测中心统一协调各分公司库存。对于不同的 101客户，系统会按照其平均每天销量的5-6倍，作出6天安全库存。这样一来，存货覆盖天数和周转率都被提高，装瓶厂根据订单及预测数据来生产，可口可乐整个供应链的运转顺畅起来。
个性化服务随着市场竞争越来越激烈，可口可乐的促销活动也越来越频繁。每逢节假日、特殊纪念日，甚至竞争对手对某个针锋相对的系列产品的促销活动，可口可乐都要作出快速反应。
通过101销售网络，可口可乐将触角伸到了全国每个角落。既牢牢把握住终端客户，又将批发商和零售商形成联盟，整个销售网络越来越紧密。
近年来，用户的服务要求和市场环境发生了很大变化，面对这些，可口可乐在及时改良101系统的同时，也已经实施了全国的移动商务解决方法，通过简单的手机短信管理的方法完成存货和销量的统计管理。比如，太古移动短信订单系统可以制定、修改、删除和查询订单，查询客户信用内容等，同时还能在一定程度上自动实现核实订单内容，满足诸如“直发订货”等个性化销售模式。
除此之外，可口可乐一些分公司还配备了电子地图，通过采用“Intranet+数据库+电子地图”的模式，可以在地图上任意划一个圈，对这个范围的销售量、售点分布、商业机构分布、人口分布、竞争对手的售点分布等情况进行分析。并且系统会自动按照订单的位置给出最合理的送货路线、最短的时间、最合适的重量、最短的距离来派单。这样解决了更多个性化的服务将带来物流成本增加的问题，也大大提高了配送效率。来自终端信息的价值还远不仅如此，对信息深度的挖掘和分析，将能创造更多的利润。
快速消费品是一个在瞬息多变的市场浪尖上追求利润的行业，只有敏捷的能真正驾驭速度的高手，才能不被巨浪淹没。
其实，直到现在，每当市场环境发生变化的时候，首先出来应变的，大多数时候，仍然是可口可乐，然后才有其他同类企业出来跟风。原因何在？当然，不仅仅是因为可口可乐控制了全球份额较大的市场，更在于它对全球终端市场第一时间的信息控制权，以及第一时间的反应速度。
博弈课堂：
1.现代商战就是信息战，那要想赢得商战的胜利，就要做到既知己又知彼。
2.面对市场蜂拥而来的信息，要想作出准确的判断，超强的信息甄别能力尤其重要。