在过去的90多年里，世界经济不断发展，现代科学日新月异，IBM始终以超前的技术、出色的管理和独树一帜的产品领导全球信息工业的发展，保证了世界范围内几乎所有行业用户对信息处理的全方位需求。全球化使IBM能够利用全球的资金、技术、信息、管理和劳动力在其希望的任何地方进行生产，然后把产品销往任何有需求的地方。但在客户定位中，“价值”理念逐渐贯穿其中，这是新时代的市场思维。IBM是如何转型取得胜利的呢？
2005年联想并购IBM“PC业务”案曾经轰动了全球。IBM为什么要放弃PC业务？不可思议的是，IBM为了转型，竟然花了八年的时间。顿时，企业界纷纷发出了疑问。
一、IBM为何放弃PC业务
根据波士顿矩阵可以分析，现在一个企业下面大多会有多个战略业务单元，一个成功的单元在BCG成长份额矩阵图中会经历从问题类到明星类，然后成为现金牛类，最终成为瘦狗类，剩下的问题就是什么时候抛弃这个业务了。随着DIY热潮和中国PC制造业的兴起，PC业务的利润越来越低，同时，IBM的PC市场占有率也只有5.6%，属于典型的瘦狗类。趁着ThinkPad品牌还有点含金量，赶紧卖掉“套现”去发展公司其他业务，可谓当机立断。但是IBM也曾经出现过反收购的情况。
另外，对于蓝色巨人的现任统帅而言，如何带领甩掉PC业务的IBM前行是关键。但这种转型注定是痛苦的。
IBM认为，软件和服务这两种“最好的业务”能给IBM带来未来。“我们软件业务的利润率是83%，只有一种业务的利润率比这还高——毒品。只是我们没有这种业务。”《福布斯》曾引述的话。
不过，IBM指出，IBM不会放弃硬件业务，因为硬件是IBM增加市场份额的武器。在服务器方面，IBM采取了“卖点明确，争取市场”的策略。对于IBM来说，最理想的状况是，IBM变成一台创造高利润的精密机器。
分析师们认为，IBM之所以未能在服务市场所向披靡，主要有两方面的原因：一是服务市场很难形成规模效益，IBM虽有技术实力，但服务市场的“地形”限制了其优势的发挥；二是IBM本身在开拓市场过程中也出现了一些失误，执行不力就是表现之一。
IBM正在从它所建立的个人电脑业务中退出，这预示着企业购买计算机的途径和业界力量的对比即将发生重大变化。
IBM出售PC业务给中国最大的PC制造商联想集团，无疑是正确的选择。PC机曾是企业技术采购的重头戏，因为它们价格昂贵而且为私家所有。为了确保兼容性，在购买PC机时，服务器和其他后台设备往往选择从同一家销售商那里购买。后来，PC制造商们对从网络节点到键盘部件实现了标准化。今天，几乎所有PC都具有相同部件及相同的工作方式。由于企业从单一一家销售商那里购买设备不再那么重要，价格战便随之爆发了。IBM称其PC业务还在盈利，PC分析师们称这种盈利状况应该和它的竞争对手惠普相去无几。惠普在2004年一个季度的盈利为1.2%。“除了ABB，没有人保持持续盈利。”Gartner的分析师Leslie Fiering称。对IBM来说，继续保留资本密集、风险过高的PC业务已没有道理。IBM赚的钱大部分来自咨询服务，它退出PC业务或许对竞争对手和合作伙伴意义更大一些。例如：
惠普：IBM最大的竞争对手，它出售的产品涵盖从PC机到咨询服务等诸多领域。其中大多数都没有给它带来多少利润，但其首席执行官Carly Fiorina辩解说，赢得一笔合同最重要的是整体的业务量。Stahlman称IBM PC部门的出售对该策略提出了质疑。IBM常常为得到咨询服务合同而提供免费或廉价的PC机或笔记本电脑，如果IBM出售了PC业务，它也就不再有这方面的优势了。
ABB：ABB经常丢掉一些PC大单子，因为它无法提供超大型、专业的服务器，也不能像IBM和惠普一样向企业提供整体服务。现在，大型企业考虑单独购买PC机，几乎总是恳求ABB在竞标时在场。另外，与IBM的这笔交易将加强联想以及ABB其他亚洲竞争对手的市场地位。
英特尔和微软：这两家全球头号的芯片制造商和头号的软件制造商对PC产业有着极强的操控能力。它们的产品占有超过80%的市场份额，与它们相比，PC制造商更分散些。如果PC制造商合并在一起，在与英特尔和微软的谈判中，手中的筹码就会多一些。
联想：联想在中国市场占有支配地位，而且它也在努力争取进入美国市场。它的竞争对手如宏基实力较小。与IBM的这笔交易将赋予它一个坚实的立足之处。
Gartner的分析师Leslie Fiering表示，即便IBM这次的交易做不成，它也会再找其他公司。她说，前三大PC制造商有可能在2007年之前退出该市场——市场太拥挤了，而且当前PC购买过热现状将导致2006年一个困难时期的到来。她说“PC这是一个困难、艰难的行业。”这个说法目前得到了验证。
二、双赢的战略合作
联想为什么要收购IBM的PC业务？回答这个问题必须从联想的发展战略着手。
当年联想制定了多元化的经营战略，但中国市场严酷的事实让联想尝尽了苦头。多元化经营的失败也让联想清醒地认识到，发展还是要靠自己的核心业务——PC业务。但是国内市场激烈的竞争让联想意识到，必须走出国门寻找新的增长点。事实上，国内竞争激烈，国外市场进入缓慢，这是中国企业普遍面临的问题。在严峻的现实前面，联想选择了一着险棋，以12.5亿美元的代价并购了IBM的PC业务。
联想收购IBM的PC业务后：
（1）2003年合并出货量总额约为1190万台；
（2）2003年合并年收入超过120亿美元；
（3）成为全球第三大PC厂商，全球市场份额为8%；
（4）中国PC市场第一（市场份额为32.1%），亚太市场第一（市场份额为20.7%）；
（5）中国和亚太地区的台式机和笔记本市场领先；
（6）IBM成为联想的战略合作伙伴，持有联想约19.0%的股份。
联想并购IBM的PC业务虽说是险棋，但也是高明之举。试想，如果联想不并购IBM的PC业务部门，而是按照现在的路走下去，虽然中国PC市场在全球市场是一枝独秀，在未来的一段时间内会保持高速增长，但是市场竞争也是非常激烈的，低端有国内厂商价格血拼，高端有欧、美、日各大品牌无可动摇的优势。联想第一不能像新天下那样控制成本，第二没有国外品牌的研发实力，当中国市场逐渐开放之后，联想面临的路会越来越窄。而国外市场更是联想无法触及的梦想，联想一没有核心技术，二没有营销渠道，用什么去拓展国外市场？
而IBM有联想梦想拥有的一切，技术、渠道、研发能力、一流的管理团队等，并且，IBM在国内市场几乎很少有跟联想重叠的业务，因此并购之后，联想国内市场营销方面并不需要太大的调整，同时丰富了联想的产品涵盖的范围。当然，IBM本身的营销确实会有很大的风险，很可能会将IBM一些老客户推向竞争对手。IBM的PC业务在运营体系上已经非常成熟，联想明智地选择了让IBM的品牌独立，请IBM的资深副总裁来担任CEO。从目前的情况来看，联想是抱着一种尊敬和学习的态度切入到IBM现有业务中。如果两者顺利融合，联想在研发、品牌、渠道等各方面将会发生质的飞跃，而IBM也会给联想在管理方面带来巨大的飞跃，这样的联想才是真正的世界性的PC巨子。
并购在PC产业是一次巨大的冒险。在过去的20年内，无数的并购都最终失败，最明显的就是HP并购compaq的教训，不但丧失了compaq这一金字招牌，HP本身的品牌也没有得到大的提升，属于典型的1+1＜2.Dell也有很多失败的案例，比如并购ConvergeNet，却最终解散了并购的部门。
联想采用了“蛇吞象”的方式并购了IBM的PC业务，无疑面临巨大的风险。产品、销售队伍，以及渠道、研发的整合无疑将是一个长期而艰巨的过程，一着不慎，可能导致满盘皆输。
对于联想来说，风险可谓非常巨大，因为IBM的业务部门的运营体系非常成熟，虽说目前是“蛇吞象”，而联想本身的现金有限，如果不能支撑起IBM原有的PC业务，只能玩完。据说联想准备在美国上市，用美国人的钱来收购美国人的公司，这倒是聪明的一着，但是这样一来中国人很可能最终丧失对联想的控制权，“蛇吞象”最终演变成“象吞蛇”。
对于IBM来说，这次事件确实相当于其PC业务部门独立，而老美的精明之处在于既剥离了亏损的业务，又找到了买单的接手人，赚到实实在在的美金。但是由于PC业务对IBM其他产品有巨大的协同效应，同时为了维持在企业消费者和个人消费者中强大的影响力，IBM也不会完全放手PC业务，会跟联想配合做好两品牌的过渡工作，等平稳过渡之后，IBM持有的联想的股份就能够进退自如了。
从个人的角度来说，笔者很欣赏联想这种破釜沉舟的做法，毕竟相比新天下，这个策略要高明得太多了。新天下唯一的武器就是价格，除非它能够像Dell一样在控制成本方面形成自己的核心竞争力，否则没有研发能力的公司也能代表民族工业希望的话，那我们的民族工业还有什么希望。虽然目前看来联想成功的希望很小，但是如果能够成功，中国也会拥有真真正正的世界级的企业，而不是像中石油、中石化这样是依赖资源垄断地位进入500强。
三、八年艰难转型期
尽管IBM靠转型理念赢得了许多合同，但一些IT管理人员对IBM公司的战略抱以不信任的态度。据媒体披露，美国能源企业达力智公司的CIO史蒂夫·莫非特最近与埃森哲咨询公司签署了一份长期IT外包协议。莫非特选择埃森哲公司的部分原因是该公司具有的灵活性和财务方面的安排。对于刚刚朝这方面努力的IBM而言，这方面的实力显得很弱小。
即使一些表示满意的硬件用户，也不认为IBM公司推进转型的过程会一帆风顺，而认为IBM“用户商业运营驱动力”这个概念具有吸引力，而“太多人只是试一下，把问题外包出去解决”。而且，经过一番闪电收购后的IBM在给别人提供转型服务前，如何先把自己的业务流程理顺也是个问题。“连自己的供应链管理都做不好，难以让客户信服。”业内人士指出。这当中包括IBM如何管理那些将业务转包的其他技术公司。
其他不利因素也相继浮现。德勤公布的一项研究结果显示，外包的结果经常难以达到预期，将技术服务或其他核心职能外包出去可能会带来损失，而不是实现成本节约。该公司指出，节约成本和提高效率是外包的首要目的，但在选择外包服务的公司中，约有1/3声称会存在隐性成本，更危险的是，一旦承包商获得合约就会变得傲慢起来。也有学者指出，企业应该有选择性地将部分流程外包出去。
“前有狼，后有虎”，对于转型中的IBM而言，不仅仅自身存在的问题需要尽快解决，还要直面竞争对手的环伺。EDS公司、埃森哲咨询公司等在咨询和IT服务业的实力也正如IBM公司在IT界的地位。此外，甲骨文公司、微软公司和思爱普软件公司等软件开发商同样也会在IBM公司的传统领域——软件、IT服务中挑战IBM公司的地位。
转型的道路十分艰险，放弃PC业务之后，IBM如同壮士断腕，没有后退的道路。
四、IBM转型成功的五大秘诀
1.只在成功时转型，不要落后时再转型，引导行业趋势
“如果有可能，不要等快死的时候再转型，要在成功时转型。”这是IBM大中华区董事长兼首席执行总裁曾经多次强调的一句话。可是，当企业出了问题时转型，其必要性一目了然，而在一切很好的时候，人们往往想不到、不愿意或不知道怎么改变。IBM向“随需应变”的转型，应该是一个值得学习的榜样。
顺应市场发展和技术进步的变革和转型，已经成为IBM运行机制中的重要特征。IBM之所以能够具有前瞻性地引导行业变革，是因为这些变革是IBM基于对行业、客户需求及技术发展趋势的深入理解和前瞻性思考所带来的，而这背后有IBM调集全球资源协同工作和大量艰苦的付出和努力。“一般而言，IBM对客户需求的研究、对研发的积累和对行业发展的判断可以看到未来3～5年甚至更长，所以，这些理念总是能够领先而且深刻地到达客户及行业受众，用最简洁的方式表达出客户转型过程中对于IT的需求和境界，而这些主张总会被客户认同，并得到其他IT企业的追随，继而对产业的发展起到了推进作用。”
2.把“思考”作为职工的座右铭
IBM公司之所以获得成功，其秘诀在于重视产品不断更新以及智力资源等工作。把“思考”作为职工的座右铭，是IBM公司能够适应市场的变化、不断推出新产品的关键。敢于对智力投资是IBM公司成功的基础，IBM公司每年都要拿出5亿多美元用于职工教育和培训；如1980年起专门成立了工程师小组，以思考来激发个人电脑的设计研究和发展工作，同其他科技小组一样是个独立的经营单位。小组的设计研究人员充分发挥了自主精神，每周工作80～100小时，仅用一年时间就完成了两年的工作，使个人电脑提前上市。IBM的这种闪电战术，立即在个人电脑市场上引起巨大震动，人们不敢相信在这么短的时间内就能生产研制出这样好的个人电脑。在世界市场上，1985年IBM公司个人电脑占有率达到50%。
蓝色巨人的美名由此产生。IBM还把个人电脑发展的成功经验推广到其他事业上，先后在该公司15个特殊专业单位发展机器人、通信及其他产品，取得了惊人的成绩。“思考”使IBM先人一步，在“思考”的激励下，职工自觉加强学习、吸收新知识，每名职工每时每刻都在思考公司的未来，思考未来的挑战。
3.学无止境
学无止境，这句格言本是莘莘学子鼓励自己不断上进的座右铭，可它却被刻在美国纽约市IBM公司教育中心入口处的石碑上。
当今已进入高科技时代、知识经济时代。公司之间的竞争常常体现为知识和人才的竞争，凡是想在市场竞争中立于不败之地的公司都非常重视对自己的职工进行培训，要求职工树立学无止境的信念和习惯。
IBM公司为使新职工进入公司后熟悉公司的理念、规定，凡是新招收的职工，每个都要进行公司信念的培训。如果被分配当销售人员，就必须进一步接受为期12个月的初步培训。教学方法为现场实习和课堂讲授相结合，75%的时间在各地分公司中度过，25%的时间在公司教育中心学习。销售培训第一期课程为销售政策，包括市场销售实践以及计算概念和IBM公司产品介绍。第二期课程主要是学习如何销售，由本公司在销售第一线有突出成绩的一流人才担任授课老师。
严格而系统的培训只不过是今后继续培训的开始，在IBM，伴随着每级提升的是新的培训。第一线的基层经理在走上新岗位的第一年内，要接受50小时的课堂培训，内容包括公司的历史、信念、政策、习惯做法以及对职工的激励、赞扬、劝告等基本管理技巧，部门经理要管理基层经理，IBM为此设立了中层管理学校，内容集中在有效地交往、人员管理以及经营思想和战略计划等方面，有经验的中层经理和高级经理则要进一步学习社会和经济因素等外部问题。为了开阔眼界，还要学习哈佛大学的高级管理经理课程，麻省理工学院和斯坦福大学的斯隆学院的有关课程，时间以1周到1年不等。
对高级管理人员的培训更不可忽视。IBM公司200名高层部门经理要参加为期两周的跨国公司经理培训课程，从南美到中东，从贸易逆差到联邦预算，凡是对公司有可能发生特殊影响的因素，都将被考虑在课程内容之内，甚至连美国前国务卿基辛格这样的国际政治专家也被聘请来参加这种讲座活动。对此，托马斯曾经说过：“美国国际商用机器公司不受外界经济兴衰的影响，主要是依靠坚持不懈地培训高级经理人员，这是IBM公司取得成功的秘密。”
4.技术手册
在IBM研究所的创意中心，每一名研究员都会随身携带一个笔记本（人称技术手册）。这种笔记本的用途是为IBM技术人员记录持有者的各种点子，用来作为点子发明人的书面证据。IBM公司华松研究所为适应市场竞争以及开发新产品的需要，制定了这一完美的点子构想权保障制度。只要是曾在这本技术笔记中记载过的任何新点子，都可不必等到专利权正式生效，发明者便可享有一切应有的权利。研究所成员不管这些点子是否真的能派上用场，只要自己心中有任何想法或发现，都会把它们一一记在笔记中，这样做除了可确保自己的专利权外，也可以和同事互相讨论，借以增加更多的新发明和新发现。
时间是有限的资源。技术人员懂得点子产生于每时每刻，需要他们能够时刻把握，他们不放过任何想点子的时间，如早上洗脸、吃早餐、乘车，甚至做梦、开会、和朋友交谈、睡觉前等，技术人员也深深懂得，自己所想出来的点子是属于自己的重要资源。
5.“蓝色”精神密码
IBM业务咨询服务部对世界500强企业的调查表明：这些企业出类拔萃的关键在于具有优秀的企业文化，它们令人注目的技术创新、体制创新和管理创新根植于其优秀而独特的企业文化。IBM也不例外，“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色”。蓝色文化是IBM闻名于世的根本原因。
“在这近一百年里，我们的企业文化是跟着企业的发展不断调整的。”周伟焜还记得他刚加入IBM公司时，就经历了企业文化的三个基本训练。
这三个基本价值理念是老托马斯·沃森在1914年创办IBM公司时就设下的行为准则：“尊重个人、追求卓越、服务顾客。”这些一直被公司几代员工牢记，任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。
“尊重个人”是指IBM最重要的资产是员工。管理人员对公司里任何员工都必须尊重，同时也希望每一位员工尊重顾客，即使对待同行竞争对手也应同等对待。公司的行为准则规定，任何一位IBM的员工都不可诽谤或贬抑竞争对手。
“追求卓越”是指IBM是一个具有高度竞争环境的公司。在公司里，每个人都不可以自满，都力争上游；每个人都认为任何有可能做到的事，都能做得到。
“服务顾客”强调IBM是一个“顾客至上”的公司。也就是说，IBM的一举一动都以顾客需要为前提。为了让顾客感觉自己是多么重要，无论顾客有什么问题，一定要在24小时之内解决。如果不能立即解决，也要给予一个圆满的答复。如果顾客打电话要求服务，通常在一小时之内就会派人去服务。
IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的世界大企业，对人才的不断培训、不断开发是它在行业中领先的法宝，能够成功转型，五个秘诀是关键中的关键。
案例IBM的备忘录
备忘录一：IBM中国大事记
IBM，即国际商业机器公司，1911年创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，目前拥有全球雇员31万多人，业务遍及160多个国家和地区。2004年，IBM公司的全球营业收入达到965亿美元。
早在1934年，IBM公司就为北京协和医院安装了第一台商用处理机。1979年，在中断联系近30年之后，IBM伴随着中国的改革开放再次来到中国，同年在沈阳鼓风机厂安装了中华人民共和国成立后的第一台IBM中型计算机。
20世纪80年代中后期，IBM先后在北京、上海设立了办事处。1992年，IBM在北京正式宣布成立国际商业机器中国有限公司。
1993年，IBM中国有限公司又在广州和上海建立了分公司。到目前为止，IBM在中国的办事机构进一步扩展至哈尔滨、沈阳、深圳、南京、杭州、成都、西安、武汉、福州、重庆、长沙、昆明和乌鲁木齐等16个城市，从而进一步扩大了在华业务覆盖面。此外，IBM还成立了8家合资公司和独资公司，分别负责制造、软件开发、服务和租赁的业务。
1995年，IBM在中国成立了中国研究中心，是IBM全球八大研究中心之一，现有150多位中国的计算机专家。随后在1999年又率先在中国成立了软件开发中心，现有近2000位中国软件工程师专攻整合中间件、数据库、Linux等领域的产品开发。
二十多年来，IBM的各类信息系统已成为中国金融、电信、冶金、石化、交通、商品流通、政府和教育等许多重要业务领域中最可靠的信息技术手段。IBM的客户遍及中国经济的各条战线。与此同时，IBM在多个重要领域占据着领先的市场份额，包括服务器、存储、服务、软件和笔记本电脑等。
对于IBM在中国的出色表现和突出贡献，媒体给予IBM十分的肯定。IBM先后被评为“中国最受尊敬企业”“中国最受尊敬的外商投资企业”“中国最具有价值的品牌”“中国最佳雇主”等。IBM大中华地区董事长兼首席执行总裁周伟焜先生从2001年到2004年连续被评为年度IT财富人物。2004年，IBM中国公司被《财富》杂志中文版评选为“中国最受赞赏的公司”，并荣居榜首。
备忘录二：IBM转型路上的大笔收购
2002年
7月：普华永道会计师事务所的咨询部门，此举立刻给IBM公司增加约50亿美元的收入，并带来了3万名在垂直行业具有丰富经验的咨询师队伍。
12月：软件工具发展商瑞理软件公司，此举使得IBM公司能提供完整的软件开发环境，在开放标准如Linux的基础上建立应用软件。瑞理公司的工具被超过60万家软件开发商使用。
2003年
5月：思考动力公司，一家私人软件供应商，该公司的系统能够帮助企业合理分配技术处理能力。
12月：绿色牧场软件公司，其内容管理系统让用户能同时管理、编辑和同步处理多个电子文档。
2004年
3月：特利格科技公司，针对供应链的信息管理中间件供应商。
4月：坎德尔公司，提供服务器和存储设备管理的软件，加强了IBM公司Tivoli 系统管理工具的组合。
4月：施杰业务持续性公司是石油服务企业公司施伦伯杰有限公司的业务持续性经营机构，在欧洲和北美洲运营设备恢复中心。
7月：阿尔法布劳克斯公司，此举进一步加强了IBM公司在企业情报市场上的地位。该公司的软件能让用户和合作伙伴通过对业务数据的可视化显示提升应用软件的性能。
8月：印度的达克什电子服务公司，一家客户联络中心运营商，能按照客户意愿在低成本离岸地区配置非战略性的职能部门。
12月：采购服务类企业KeyMRO公司，该公司运营一个贸易网络，在这个网络平台上，企业能够采购到旅游服务、办公设备等各种各样的东西。