全球市场正在不可避免地走向一体化，这使得众多500强企业为了发现更好的市场机会，一个个都在非本土的市场开始建立属于自己的销售网络，使用基于全球化定位的营销战略。工业品营销的全球化和本土化战略正是在国际市场营销环境下产生的，用以处理营销中的全球统一性与国别差异性问题。它要求企业的决策者在进行营销战略与策略选择时，既要进行营销全球性思维，又要重视营销本土化的研究。
一、工业品营销的全球化
众多500强企业进行营销全球性思维的动因可以简单地归纳为以下几点：它可以使一个企业发现自己的比较优势，寻找企业进入市场的最佳切入点；国际工业品市场使企业有更大的回旋余地和更多的营销机会。企业可以增加产品销量，降低单位成本，提高盈利率。全球性工业品营销可以促使企业扩大经营规模，获得规模经营效益，从而提高国际竞争力。全球化营销可以有效避开关税和非关税壁垒，并利用各种合理避税的机会，扩大市场份额、增加利润。全球化营销还可以扩大企业的国际影响，提高企业产品品牌的号召力，降低单纯国内营销的风险，促进企业的持续发展。
特别是那些基于信息技术革命的直接推动，出现营销网、物流网、信息网、客户服务网、互联网五网合一的趋势，工业品营销全球化不仅仅是内涵包含营销方式的全球化。通过客户对企业产品、品牌、企业的逐步接受和认同，企业也就可以借助其经营理念和企业文化的影响，引导客户进一步接受其倡导的生活方式，从而引导市场消费方向，这是跨国公司推行全球化产品标准、相对忽视各国客户差异的根源，例如闻名全球的可口可乐、麦当劳、海尔、万宝路，无一不是采用全球标准化的最好范例。品牌全球化指在全球范围内树立相同的品牌形象和品牌威信，并在世界市场上造成可移动的全球性经济效益，例如，奔驰、沃尔玛、松下、可口可乐、雀巢等采用此策略。此外还包括营销理念全球化，管理思想全球化、创新全球化等。
二、工业品营销本土化
工业品的区域营销本土化有利于企业将生产、营销、管理、人事等经营诸方面全方位地融入东道国经济中，并将企业文化融入和根植于当地文化之中。这有利于500强企业降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的排斥情绪；有利于东道国经济安全、增加就业机会，从而获得东道国政府的支持；有利于利用比较优势，获得所在国较低的生产成本，提高经济效益。
企业要跨国经营，需要将产品品牌打出去，首先碰到的问题是如何熨平自己与异国文化的差异，这就要求企业不仅要创出国际品牌，还要使该品牌在跨国经营中实施本土化。例如，从1988年宝洁进入中国市场后，它在产品品牌本土化方面不遗余力，在宝洁公司铺天盖地的广告中看不到“美国”的字样；另外，十多年来，宝洁公司向中国市场推出七大类17个品牌的产品，产品的中国化名称都是广泛调研后产生的，其中不少是中国客户参与得出的。本土化的另一个关键点是就地取材的人力资源本土化。
人力资源的本土化是最根本、最深刻的本土化，这需要企业有足够的勇气和胆量。众多500强企业在国外投资机构中不必以母国人员为主，否则既会使所在国政府和客户产生反感，又容易因不熟悉当地的经济环境而丧失市场机遇。例如，在中国本土化程度最高的摩托罗拉公司承诺，在中国投资15亿元，中国员工达到1万人，区域经理人员比例达到80%，每年为区域员工提供2.7万个培训日，设立170种面向中国区域的课程。由此可见，进入中国市场的跨国公司纷纷争抢本土人才，重金聘请中国CEO等人力资源本土化手段已成为这些公司在中国取胜的秘密武器。另外，以人为本的产品制造本土化也是外企谋求发展的又一关键。针对客户的产品定制，不仅可以减少中间环节和产品积压，而且个性化的产品价格缺乏弹性，可以为企业带来较大的利润，如伊莱克斯冰箱可以按照客户的偏好换门板，正是凭着这种“以人为本”的理念，在进入中国市场的短短几个月中，其市场占有率已进入同类家电行业的前五名，像这些跨国企业都是值得我们学习的。
三、对于工业品营销本土化与全球化如何兼顾
世界著名市场战略家杰克·特罗特在分析未来市场品牌的意义时指出：“有两类竞争者是成功的。一类是强有力的品牌、大的品牌，这类公司能够在全世界范围内谋求利益；另一类是专门化的或定位很好的品牌，这是一些小的竞争者。”品牌竞争是企业竞争的最高形式，是社会发展的大势所趋。在品牌战略上努力实现全球化思维与差异化营销的有机结合，要以全球性思维来把握国际市场的变化和动向，在全球范围内实现产品、资金、人员等整合优化的同时，克服经营上的“自我参照标准”，注意各国文化的差异，树立客户导向观念，要深入了解当地目标客户的特点、客户文化、客户偏好以及购买习惯和心理等，有目标地进行生产。在当前世界主要国家经济信息化导向下，在制成品尤其是消费品的国际贸易中，小批量、多品种、个性化、高附加值的“差异化营销”已成为主流。这充分说明了在进行工业品营销时，要“思维全球化，行动本土化”。
工业品营销全球化必须体现“以人为本”的观念。从实例看，当今世界上许多成功的跨国公司在经营理念上莫不体现了营销全球性思维与本土化的有机结合。它们强调“以人为本”，“客户永远第一”，以客户的角度看待和决定公司的经营管理、产品选择以及各项服务等。同时，他们又在全球范围内进行市场资源优化配置，使总体效益最大化。例如，福特汽车公司一直以来都是采用工业化时代大规模、低成本的无差异营销方案，但在1999年9月，福特开始发起网上销售计划，客户只需轻点鼠标，就可以选择适合于自己的零部件，瞬间就可以完成个性化的订购。
营销国际化也就是一定意义上的营销本土化。可口可乐中国有限公司总裁陈奇伟先生说：“可口可乐一直有着一套本土化的政策，当然，这是一个过程，就是在其他国家，可口可乐也同样推行本土化政策，以求互惠互利。”迄今为止，可口可乐在中国已投资了28家装瓶厂，其系列产品均已实现了98%国产化，每年在中国国内购买70亿元的原材料。不仅可口可乐如此，百事可乐、雀巢、摩托罗拉等强势品牌均如此，这些品牌所针对的目标人群和塑造的形象无不将中国本土化做得十分到位。这些出现在快速消费品的成功案例，其中不乏很多优点值得在工业品营销中效仿。由此可见，只有营销本土化，才能使自己在激烈的国际市场竞争中站稳脚跟，脱颖而出。
最后，工业品营销本土化是工业品营销全球化过程中的一个阶段，工业品营销全球性思维是这一过程中的必要环节。本土化方式虽然基本上解决了区域内的最优安排，由于它具有排他特征，使各区域间又形成了新的营销壁垒，但从总体和发展进程来看，营销本土化恰恰是营销全球化的阶段性补充，而且最终趋势是，工业品营销本土化终将促进工业品营销全球化。
案例：“法国之狼”施耐德电气的营销战略
一段时间以来，我们成了一桩著名合资案的看客。狼终于来了，中国低压电器行业重新洗牌这么快就到了，一叶落而知秋。
不安中发现，2006～2007年中国电气市场局势如1936～1937年的中国战局，内有强手外有强敌。
历史的巧合让人不禁莞尔，而历史内藏的智慧又令人敬畏。进攻、防御和反攻就像你来我往的围棋落子，高手的进攻可能令你感受到危机四伏，但正确的防御和精妙的反攻一样可以改变世界。
一、战略进攻
2006年12月17日，施耐德电气对中国低压电器展开了一场以合资为名的战略进攻。
1.施耐德电气是一家精于战略的全球企业
有170多年历史的施耐德电气，从20世纪80年代开始，抛开一些非战略活动，致力于电气领域，将并购作为重要的发展战略。施耐德电气三大标志性品牌TE电器、美商实快电力和梅兰日兰均来自并购。1988年、1991年和1992年的三次战略并购，建立了施耐德电气全球三大品牌。
目前，施耐德电气在全球大约有70个不同的品牌，其中绝大多数都是收购来的，如法国的Alombard、亚洲的Clip-sal、瑞士的Feller和瑞典的Elio等专家品牌和本地品牌。仅2005年，施耐德电气在全球的整体并购案有20个左右。施耐德电气销售额从2003年的87.8亿欧元增长到2006年的137.3亿欧元，并购战略功不可没。
2.施耐德电气在中国的并购战略
施耐德电气董事局主席、全球总裁拉贺曼表示，在今后的3～5年内，希望施耐德中国的业务量能够成为其全球战略体系中的第二位。
2005年年底，施耐德电气（中国）投资有限公司专门成立了一个负责并购和整合的部门。在与德力西合资之前，施耐德在国内曾有15起成功的收购案，抢占中国高端低压电器近15%的份额。
拉贺曼先生说：“从过去9年的业绩来看，施耐德电气在中国以每年平均35%的速度增长，到2008年，施耐德电气在中国将会成为产值100亿元的公司。”1995年施耐德电气在中国的营业额只有3.9亿元。在《电气时代》最新发布的第七届中国电气工业100强研究中，施耐德电气旗下有5家子公司进入100强。
并购或合资中国一流的电气企业，是施耐德电气的策略之一。
2006年2月，施耐德电气与宝光股份大股东宝光集团合资成立施耐德（陕西）宝光电器有限公司。4个月后，施耐德电气收购中、高压真空开关行业“领头羊”宝光股份，如果交易成功，施耐德电气将成为第一大股东，施耐德电气在西部将打造出中国最大的真空开关生产基地。
2006年12月，施耐德电气与中国低压电器领军企业之一的德力西签署合资协议。而在这之前，施耐德电气相中的是中国低压电器另一领军企业——正泰。施耐德电气在中国施行并购思路，为的是在中国创造最好的，甚至形成一定垄断地位的生产企业。
3.施耐德电气合资德力西的动机
（1）低端产品是否会对高端定位的施耐德品牌产生负面影响？
对于低压电器产品定位，施耐德、西门子等处于中高端，中国电气企业处于中低端。和低端产品企业合资，是否会对高端定位的施耐德品牌产生负面影响？
施耐德电气在全球所拥有的数十种专家品牌和本地品牌，都有自己的定位和使命。所有专家品牌和本地品牌只可能服从于施耐德电气全球三大品牌的战略，而不会自我困扰。
在一艘航母周围，不需要另一艘航母来担任掩护，只需布置一些驱逐舰，否则会自我干扰；在主要竞争市场，为钳制竞争者，布置一些本土品牌，这是正确的战略、战术行为。
保留德力西作为中、低端本土品牌，避免了低端产品对高端定位的施耐德品牌价值的影响，这是施耐德电气在全球实现多品牌战略的妙处。
（2）施耐德电气业绩增长之外的竞争驱动。
在与德力西合资之前，施耐德在国内曾有15起成功的收购案，已抢占中国低压电器高端领域近15%的市场份额。和与正泰比肩的品牌合资，将保证实现施耐德电气在中国的掘金计划。
但是，处于高端的施耐德电气在2006年世界500强中排名469位，利润率高达8.51%，比排名22位的西门子的2.85%利润率高出5.66%，比排名281位的ABB的3.25%利润率高出5.26%。处于低压电器产品中低端的温州企业，因为经年价格竞争，加上材料价格飞涨，利润率已经不容乐观。施耐德电气为业绩增长的实现放弃高利润率原因何在？是坚信可以凭借施耐德电气资源在中国低压电器的低端市场创造一个高利润率的德力西，还是另有原因？
中国低压电器优秀企业，在巩固低端市场的时候，也在图谋向中高端产品发展。施耐德电气进入低压电器低端市场，竞争策略起重要作用。
（3）谁将成为中国低压电器市场的“小灵通”。
德力西品牌一定会像在施耐德电气全球其他并购案中一样予以保留。不容乐观的是德力西品牌的发展空间。双方约定，合资公司的产品进入市场后以德力西品牌营销，德力西专注于中国市场需求，凭借自身庞大的零售承销网络独立行销。
业内人士普遍认为，德力西被打入施耐德电气“众多的专家品牌和本地品牌”是早晚的事。作为施耐德电气“专家品牌和本地品牌”，将服从于施耐德电气的全球战略，专家品牌和本地品牌难免会被战略家运用到竞争战略、战术中。
2004年华为进入小灵通市场，以不惜赔本的方式，在当年就占据了10%的市场份额，这让小灵通领域的两大巨头UT斯达康和中兴吃到了苦头。小灵通对华为无足轻重，但是对于UT斯达康和中兴却是重要的收入来源，甚至是生命线。华为的进入其实采用的是典型的“搅局”策略，以自己的不盈利将整个小灵通市场迅速推向亏损，既有效地打击了竞争对手的主要获利点，又加速了小灵通发展进入衰退期。
合资正泰的老对手德力西，对于施耐德电气本身是实施了一项正确的竞争战略。
好戏已开头，但远没有结束。
二、战略防御
实施竞争战略的施耐德电气遭遇了前所未有的抵抗。
施耐德电气不了解浙江人，这里不仅出文弱的文人，还以出带兵打仗的将军著称。
施耐德电气不了解温州人，几乎每年一次的台风季节，练就了温州人抗摔打的秉性。
施耐德电气也不了解南存辉，素以稳健著称的南存辉这次拍案而起了。国际级战略家遭遇了中国电气领袖思维型人物。
南存辉表示：“从正泰与跨国公司的接触中，我们看到国外企业到底想干什么。按照施耐德的套路，它想高、中、低通吃，现在想进入中低端市场，把这一块吃掉。”
南存辉的“拍案”，是想说明施耐德电气将对原本以民营企业为主的低压电器低端市场造成猛烈冲击，并希望政府在税收等方面对外资和民企一视同仁。除此以外，正泰还宣布加强企业战略部门、重拾上市计划等举措。
施耐德电气一位高层曾以个人名义表示，中国商务部会根据有关规定对合资项目是否造成垄断进行研究、调查、听证，然后进行审批。这些都是合理的、可以理解的程序。施耐德电气与德力西的合资案不至于牵涉到国家安全问题，低压电器行业不是国家重点行业，不涉及国计民生，并不需要对外资进行合资比例不超过50%的限制。
三、我们该如何学习
施耐德电气下了一步极具战略智慧的棋，中国电气品牌如何接着？
德国电气第一品牌是西门子，美国电气第一品牌是GE，法国电气第一品牌是施耐德电气，中国电气第一品牌是谁？谁是中国电气第一品牌，将是中国企业与世界电气巨头竞争的重大战略。
确立中国电气第一品牌身份，肩负中国电气品牌国际化的重大历史使命，是中国电气品牌反攻的最紧要的战略。施耐德电气教育了中国电气，今日世界当属战略竞争为要。确立中国电气品牌第一战略，学习施耐德电气抛开非战略活动，所有的活动围绕到此战略中来。只要是中国电气第一品牌，就最有可能成为国际电气品牌巨子。