速度，这个词正在被一些“庞然大物”型公司所强调。100年足以让一颗种子长成枝繁叶茂的大树，161年的时间让西门子成为世界上最成功的电气电子公司之一。但在大多数时候，规模和效率总是相互矛盾的。IBM前董事长郭士纳（Lou Gerstnerv Jr。）已经用自己的亲身经历证明，大象可以跳舞。而西门子公司现在需要攻克的难题是，让大象以“加速度”的方式奔跑前行。
今天的西门子已经不再是一家传统的德国公司，注重竞争和效率的美式管理理念被植入到其组织结构之中。在三任CEO的不遗余力下，西门子正变得“更快速、更专注、更简明”。面对全球竞争环境的急剧变化，西门子工业领域工业自动化集团首席执行官Anton Huber语气坚定地声称：“西门子已经成为真正意义上的全球公司。”创新、协作、快速反应是任何一家希望在全球有所作为的公司都需要强化再强化的基因，而西门子自动化把解决之道聚焦在“服务客户零距离”上。在此驱动下，这家工业巨头希望告诉外界：在中国市场实现“2010加速度”战略只是应有之义。
喜欢跑步的何维克（Peter Herweck）有了更大的挑战目标：要在中国市场率领西门子自动化与驱动集团（AD）“加速度”奔跑前行。
这一切来自于西门子（中国）2006年年底宣布的一个雄心勃勃的战略规划——“2010加速度”。西门子（中国）的目标是，到2010年实现销售额翻一番，同时专注于推动增长的主要因素，包括研发、采购、生产、并购、地区化和西门子一体化等方面，确保实现可持续盈利增长。作为西门子在华的支柱业务和主要利润增长来源，AD在“2010加速度”计划中承担着最重要的角色。
以2008年北京奥运会为例，或许更能理解西门子业务的复杂程度：装备在首都国际机场三号航站楼的西门子行李传送系统长达50多公里，使新机场的年旅客接待能力从2800万增加到6000万人次；西门子还为北京地铁运行网络提供最先进的信号、控制及消防技术，并为缓解首都拥挤的交通提供智能道路交通管理系统；基于西门子Velaro技术平台上的高速列车，将以300公里时速把乘客从北京快速输送到100多公里以外的天津奥运场馆。此外，西门子还为多个体育场馆、酒店提供先进的技术和解决方案，如向国家游泳中心提供一整套有关控制系统集成的“交钥匙”工程，并负责包括楼宇自控设施、集成管理系统、消防报警和控制系统等设备的安装和调试。
1994年1月，何维克第一次来中国时，还只是德国西门子主管控制器软件开发的项目经理。他在西门子工厂自动化工程有限公司和中国同事度过了6周的快乐时光。10年之后，他接受了来自公司的新任命。2004年10月1日，何维克走马上任西门子（中国）有限公司执行副总裁兼自动化与驱动集团（AD）总裁，成为AD在全球自动化最有增长潜力市场的负责人。
与其他的西门子高管一样，何维克率领的是一个极其庞大的组织。AD是西门子股份公司中最大的集团之一，在中国拥有近万名员工、18家运营公司和62个办事处。更大的压力在于，AD的产品线极长，其主要业务领域包括制造自动化、过程自动化、楼宇电气安装及电子装配系统，提供的服务覆盖从生产规划到运行调试、从维护维修到技术升级的每个阶段，具体产品已经达到了13.7万多种。
但在“2010加速度”战略实施过半后，何维克已经有了足够的信心。2008年7月10日，在刚下过几场大雨的海南博鳌，邀请有800多名参会者的2008西门子自动化峰会拉开帷幕。三天时间里，73场、28个主题的针对各行业应用和产品创新的分论坛集中讨论了节能、产品生命周期管理、数字化工厂等话题。“尽管此前西门子在欧洲已经举办过类似会议，但这次峰会还是AD在中国第一次召开举行如此大规模的活动。”何维克对《商务周刊》说：“我们是准备大干一场的。”
一、核心：服务客户零距离
中国20多年来的快速发展给全球几乎所有产业链都带来了新的机会，也包括自动化产业。2008年，中国工业领域的增长速度达到15%。随着中国经济的快速增长和以信息化、自动化为特质的新型工业化进程，传统制造产业里的一片全新蓝海豁然展现于眼前。
对于这片崭新的天地，工业自动化巨头西门子希望通过更有效地占有市场来保证并提高业务量。而要实现这个目标，创新、协作和快速反应是三个无法绕开的关键词。如同致力于为客户打造集成方案一样，何维克认为AD已经找到了打开这三扇大门的“总钥匙”，那就是“要了解竞争对手，了解客户在哪里，什么样的产品才能满足他们的需求。”AD将其提炼为“服务客户零距离”。
为了实现零距离，西门子AD已经在全国62个城市设立办事处，在2003年的时候还只有29个办事处。这些办事处中，除了一般大公司都关注的大型城市，西门子还把触角深入到了许多二、三线城市。这种区域组织结构让公司能够更好地把握市场脉搏，了解当地信息，更有效地满足客户需求。何维克介绍，这些新的办事处成立以来，大多业务表现出色，“超出了意料”。
这些办事处的选址是颇费思量的。为了更好地了解市场，AD建立了一套市场研究模型，作为进行市场拓展的判断依据。何维克说，通过模型的运算，现在AD已经能够把宏观数据细化到200个以上的工业行业领域中，并且触角深入到城市级的市场。“针对一个城市，只知道它有多少人口、市场有多大是不够的，还要了解客户是谁，是一个主要客户还是客户群体，等等。”何维克说。
随着中国经济的快速发展，公司对模型结果有了进一步的要求，即要分析出今后三年的市场走向。这一工作主要由西门子内部相关部门来进行，也会不定期请外部公司做一些市场分析。
AD的产品开发和市场渗透也采取了同样的思路。“我们把市场细分为高、中、低三个层面，了解竞争对手在每个层面的做法以及我们相对的产品优势，再进行针对性开发。”何维克对《商务周刊》解释到，“把市场细分之后，我们就会发现，在不同的市场会遇到不同的对手，比如在中低端市场我们通常遇到的是日本公司，在高端市场会遇到欧洲公司。我们在各个细分市场里了解和学习竞争对手的优势、经营策略等等，这可以帮助我们扬长避短，开发出真正满足客户需求的、有竞争优势的产品，并成功地销售出去。”
以标准电机为例，通过对于细分市场的了解，AD发现合作是最快的市场开拓方式，于是在这个市场中比较活跃的公司和供应商中寻找到几个备选伙伴。“经过几轮磋商，发现谁是我们比较合适的伙伴，洽谈后有了实质进展，接下来是双方开诚布公达成双赢方式。”何维克说，分销商是AD非常重要的销售渠道，目前AD正在不断加强对分销商的支持和管理。针对系统集成商的业务增长，西门子提供更多技术和商务方面的支持，从政策上进一步鼓励他们同当地销售和工程队伍合作，为客户提供更好的解决方案。
在西门子，每一位面向终端用户和合作伙伴的销售代表都有明确的责任：不是以项目为导向，而是以客户为导向，和用户建立长期的联系，了解用户的需求，为他们提供产品、系统和应用方案，同时通过合作伙伴或自己的工程公司提供工程服务。对于潜在的客户，西门子也会要求销售代表去了解这些客户使用其他公司产品的原因。西门子对几千家用户的需求已经能了解到这个程度。这些销售代表也是西门子市场研究模型的数据搜集者。
有着丰富的销售经验、重视客户的何维克自到中国就任后，只要时间许可，就尽可能在紧张的日程表中安排客户拜访活动。“这是非常重要的工作。”他说。
为了实现与客户的“零距离”，AD通过各种形式的市场活动与客户面对面，除了参加专业性的展览会，最近两三年AD开展了多次大规模、流动性的巡展。2003年，以火车为载体的西门子“自动化之光（Exider）”全球巡展来到中国，足迹遍及16个大城市。2007年，“自动化之光——未来城（Exiderdome）”又实现中国6城市之行，这是一个由39个标准集装箱组成的可移动展馆。以这种新颖独特的形式，西门子将工业自动化这一不易被大众接触到的领域展现在普通中国民众面前。此外，AD常年举办全国性的、各种主题的卡车巡展等活动。通过巡展、研讨会以及诸如最近举办的2008西门子自动化峰会这类大规模客户活动，AD全方位、立体地展开与客户的沟通，高效、频繁的客户沟通带来的是AD对市场动态与趋势的清晰把握和有针对性的战略部署与实施。
二、优势：创新动力
15年前加入西门子时，何维克曾经在系统研发部门工作，因而对西门子在研发和流程方面的创新、集成、解决和发展的能力有深入了解。按照何维克的说法：“创新是推动我们业务增长的主要驱动力。”
2007财年，西门子将30亿欧元，即营业额的5%，投入在技术研发上。特别是AD，每年都将销售收入的7%投入研发。虽然AD的产品达13.7万多种，但是目前销售的75%的产品投入市场的时间都不超过5年。“这也向用户发出一个信号：我们会用最新的技术和产品服务市场，这也是我们面对市场竞争所具有的信心所在。”何维克说。
目前，AD在中国的18个运营公司中已经建立起了10个研发中心，这些研发中心被纳入到西门子全球的研发网络当中，相互有很好的信息沟通和合作。为了帮助客户应对不断增长的成本压力，AD把在中国的研发重点放在了应用方面，不断开发出低成本、高科技的创新产品，这些成果能够帮助单个用户提升生产力并使整个工业实现产业升级。
在自动化领域，西门子是唯一能将所有生产工艺过程的集成自动化平台和贯穿所有生产管理层的信息流（从企业资源规划层级到现场层级）进行全面集成的制造商。一方面，西门子的控制器、变频器、马达等产品均是应各行各业的共同需求开发的，只有个别是专用控制产品。另一方面，用户在通用的基础上均有个性化的要求。1997年起，西门子AD就力推“全集成自动化”创新性理念，英文叫Totally Integrated Automation（TIA），这是AD面向行业自动化解决方案的基础。基于网络化的“平台”理念，全集成自动化帮助客户在通用的技术平台上实现个性化的要求。
“全集成自动化”在过去10年中成为AD业务发展的技术基础，而AD最近又把这个理念向前推进了一步，提出了一个针对制造业的创新理念——“数字化工厂”。这一概念的应用凭借的是西门子提供端到端的软件和硬件产品、系统组合，通过对实际生产过程的仿真，优化对整个产品生命周期的管理。融入了产品生命周期管理软件的“数字化工厂”理念被AD认为是工业自动化未来的发展方向。
在外部协作创新方面，除了邀请相关的专家学者来公司讲课以外，AD还与全国8所一流高校开展深入合作。除了每年有超过100名学生可以获得来自AD的奖学金外，AD也和这些高校合作设立实验室，清华大学和同济大学还为西门子专门开展一些研究项目。
在自动化技术之外，西门子在中国的研发大本营是2004年成立的西门子中国研究院，其研究领域覆盖能源与环境、自动化、公共和私有基础设施以及医疗等领域。该研究院针对以上领域进行基础性的科学研究和技术创新，为西门子在全球和中国的业务发展提供具有前瞻性的技术指引。“SMART”创新是西门子中国研究院的重点理念。这一创新理念具体解释为Simple-—简单、Maintenance friendly-—易于维护、Affordable-—经济、Reliable-—可靠、Time to market-—及时上市。这种创新特别适合新兴市场的客户需求，同时颇具推广至全球市场的潜力。
三、50亿元下的节能环保创新
在所有企业都表示强烈关注的中国节能环保市场，西门子如何脱颖而出？
即使在有“总部基地”之称的北京望京地区，这也是一栋让人印象深刻的建筑。弧形设计，灰蓝色外观，颇具视觉震撼力的123米檐高，远远看去，西门子在中国投资1亿欧元建立的总部大楼就像一面扬起的船帆。
更让西门子引以为豪的是大楼内部匠心独运的环保设计。西门子把顶级的节能设计都运用到了这栋建筑上。比如，使用双层玻璃减少冬季能量损耗以及降低夏季制冷容量；采用节水系统和当今最先进的电气设备，引入冰蓄冷系统，以最大程度地降低夜间能耗，使得包括公共基础设施在内的配套设施更为“绿色环保”。再看看细微之处，大楼的百叶窗可以感应外面光线自动进行调节；如果有人加班，照明系统也只限于在相应的办公区域开启。
这并非西门子在中国的唯一“作品”。“西门子上海中心”（SCS）暨西门子华东地区总部新大楼也使用了同样的环境友好型设计。数据显示，西门子一栋建筑物最大的能耗在技术设备和固定装置，其能源成本占建筑物能源总成本超过40%。与中国规模相当的普通办公楼相比，西门子在北京和上海的这两座大楼可以节省近1/3的能源。
所以，它们看起来更像是西门子拓展中国节能环保市场的两座桥头堡。在2007年11月21日的2007财年业绩发布会上，西门子（中国）有限公司总裁兼CEO郝睿强（Dr。Richard Hausmann）明确表示，西门子未来的工作重点将集中于节能。他强调：“节能不仅是我们应当承担的义务，同时也是我们快速发展的商机。”
作为世界第二大能源消耗国，中国已经占到世界能源消耗的10%。随着经济的突飞猛进，对能源的需求将变得更为巨大。据预测，到2030年，中国仅电能需求就将增加3倍。根据“2010加速度”战略，从2006年年底到2010年，西门子将向中国市场追加投资100亿元人民币，其中，中期投资50亿元人民币将用于与节能环保相关的技术创新领域。郝睿强希望，未来西门子公司销售额的一半以上能够来自节能环保这一引人瞩目的高速发展领域。
案例：西门子一堂价值逾8亿欧元的品牌课
一、“世界是不平的”
近些年亚洲的新兴品牌中BenQ是十分值得推重的一个，其梦想、激情是很多亚洲品牌所缺少的，其感性激进的品牌经营思维，在很多方面都为亚洲与中国企业做品牌提供了借鉴。成功如是，失败尤是，包括如今兵败西门子这桩具有全球效应的事件。
一年前，为了让BenQ品牌迈上全新的发展平台，明基上演蛇吞象的“大片”，并购西门子手机部门。这一并购案，明基不仅未花一毛钱，还得到西门子奉送的2.5亿欧元“嫁妆”。市场在为明基掌门人李焜耀过人的胆识与谈判能力大开眼界的同时，也以乐观其成的心态期待BenQ能为亚洲品牌写下新的史诗。冉冉上升的BenQ与百年老店西门子携手所产生的“1+1＞2”的效应，让人们有理由看好这次并购。很多人也拿联想并购IBM个人电脑、索尼与爱立信合并手机业务的案例，来与这次明基的并购做比较。
一年后，为了保住BenQ这一年仅5岁的品牌，明基不得不壮士断腕，以免西门子手机业务的亏损殃及母体，宣布放弃西门子手机。合作一年零一个季度，亏损8亿欧元，一天几乎亏掉新台币1亿元，不仅预想中“1+1＞2”的效应未出现，BenQ-Siemens品牌手机的市场占有率也从一年前的4.8%滑落到仅剩下3.2%，明基市值一年来凭空蒸发近40%。原本预估并购之后3年开始赚钱，没想到计划没有变化快，亏损幅度远超预期，几乎危及明基5年来创下的品牌基业。“刚开了头就煞了尾”，市场和媒体又得开始为这桩并购案写“思旧赋”。
诺基亚执行副总裁安西·瓦诺基曾对明基收购西门子业务作出意味深长的评价——“两只火鸡加起来不会成为一只鹰”。当时不仅外人认为这纯粹出于竞争者的意气，甚至诺基亚内部都认为此番言论有些过激。如今看来，此言实非妄语——不仅鹰没出现，两只火鸡都已元气大伤。
相对于正在铺开画卷的联想整合IBM案，明基并购西门子的戏剧化色彩过于浓烈，大开大合、大喜大悲，转眼之间巨亏8亿欧元所带来的心灵震撼，确能激发众多企业家去深思。当中国商界又开始为《世界是平的》这样一本概念性畅销书着魔的时候，国际化大道上翻跟斗的惨痛教训却说出了现实的真相：世界是不平的。
8亿欧元，是常胜将军李焜耀在不平的世界第一次跌倒的代价，也是明基为其品牌国际化的大梦付出的学费。
二、明基的亚洲品牌梦
继明基之后，李焜耀所创的BenQ以其不折不挠的品牌追求与卓越的市场表现，在大中华地区创造了另外一个品牌样板。
在过去的5年中，出身台湾的BenQ以内地市场为战略腹地演绎了一曲品牌疾速成长的传奇，不仅迅速超越了众多台湾以代工为生的企业，其不同一般的战略考虑更让很多内地企业感到不可思议。风格独特的BenQ所带来的紫雨风暴激荡了众多企业的品牌思维。
让李焜耀坚持品牌经营理念的，不仅有他在明基现实体验的刺激，也有韩国三星的榜样在前。李焜耀不止一次地在公开场合以“三星学”为例，认为明基品牌BenQ有机会成为第二个三星。2001年年底，在以蓝色为主色调的科技产业BenQ一片紫色亮相，让市场为之惊艳；2004年明基赞助欧洲杯，BenQ品牌形象狂飙突进，在欧洲市场的影响力迅速上升；2005年，并购西门子手机让BenQ一夜之间从手机业无足轻重的小卒子成为全球第四大手机厂商，品牌登上全新阶梯。
回顾其成长历史，此次并购西门子手机，乃是明基品牌梦现实而必然的选择；从企业所处市场环境来看，整合百年老店的战略取向亦属情理之中的选择。
全球化使以品牌并购为主要手段的市场整合成为不少产业尤其是成熟产业的战略主调，如汽车产业整合成六家，手机将来在全球也是五六家可以“玩”。《麦肯锡季刊》的一篇文章中提到：“我们已经迎来极限竞争年代。多年来，供给因素显现出来的种种趋势加快了经济变革的步伐，扩大了经济变革的领域。行业性质决定了有些行业和其他行业相比更容易受到冲击，但最容易受到冲击的则是占据行业主导地位的老牌企业——它们面临着竞争加剧和行业整体平均业绩下滑的双重打击”。在这种大背景下，整个产业处于春秋战国时期，合纵连横在所必然。不主动整合人家，迟早也要被人家整合。于是产业整合及重组成为国际大趋势。
整合的趋势加之购并国际品牌，可以以最快速度为企业搭建切入国际市场的跳板，因此很多想跨出去的国内企业频繁跨国并购。明基胆敢去接西门子愿意倒贴2.5亿欧元的烫手山芋，正是这股洪流推动下的选择。
在西门子手机品牌没落之前，借西门子之力去摸熟欧洲与中南美洲市场，运用西门子现有的研发技术、人才、通路与营销等资源来建构BenQ品牌的国际事业，正是明基的如意算盘。从并购的结果来看，明基在人才、供应链管理、设计能力等方面不无收获，也算是实现并购的部分初衷。
并购，于明基而言，并非一个“to do or not to do”的问题，而是品牌梦想与竞争现实汇流之时不得不为的举动。
明基显然是在打一场必须去打的战争，但由于错误地估计了他人，也错误地估计了自己，因而落入“长使英雄泪沾襟”的败局。
三、对被并购者的品牌审核至关重要
检讨明基兵败西门子案，最关键也最值得吸取的教训就是如何做好并购前的品牌审核这一功课。
品牌审核对于并购而言犹如婚前体检。婚检未过关，爱意再深也只能就此打住。但是明基对西门子求婚心切，不仅不嫌她是娘家的“灰姑娘”，更未用心去“婚检”，又怎能发现诸多让人不快的问题呢？二者联姻属于典型的“先结婚，后恋爱”，在结婚第一天便发现原来对方不仅不合适而且是真的“不行”，明基也恨不得马上做“逃跑的新郎”。
品牌审核是个验证、识别和避免风险的过程，对于如何选择并购方案并从中获取最大价值至关重要，是并购成功的第一步。这需要企业在传统财务审计的基础上将审核范围扩大到分析包括公司优势、客户体验与被收购的产品或服务的匹配程度在内的综合品牌要素，而不只是将视线聚焦于有形资产。以此为指导，企业可以制定操作性强的品牌审核原则，如此才能确保并购走的是一条可行之路。而其中对于品牌价值与文化兼容性的审核乃是重中之重，直接决定并购是否可行。品牌价值审核的偏差不仅会使并购者很难以平衡的心态看待被收购品牌的价值，也会使二者对合并后的融合缺乏足够的心理准备与组织计划，进而影响并购的最终成效。双方文化兼容性审核不全面，无异于在前进道路上设下一颗定时炸弹。2000年一次针对公司执行官（其中2/3在5年内参与了三次或更多的购并或合资活动）的调查发现，有6大障碍影响并购的成功实施：缺乏效率，文化不相容，缺乏重要人才，管理风格、方法冲突，无法管理和实施改变，不能充分理解目标和实施合作。这些障碍大多属于企业文化层面的问题。
然而，明基偏偏在两方面犯了并购的大忌。
（1）乐观看待西门子手机品牌价值，高估其对于BenQ品牌提升的战略意义。
闪电般的联姻，在于明基过于高估西门子对于BenQ品牌跳跃的价值与意义，幻想成分过多，甚至有毕其功于一役的意味。掌门人李焜耀即认为，并购机会可能很多都是可遇不可求的，对手机产业来说，没什么可以并购的对象，差不多几乎已经没有了。言下之意，西门子已经是最后的机会了。
西门子这100年老店的品牌价值，让明基尤其重视这一机会。以品牌授权费用按营收比的1.5%～2%来算，西门子手机部门一年营收额约50余亿欧元（约2000亿台币），按合约，明基可使用BenQ-Siemens品牌5年，光是授权金，明基就省下约5亿欧元。虽然初期明基必须承担转亏为盈的压力，但是明基的财务风险已降到最低。
但是，西门子的光环让明基对西门子手机品牌的价值少了一份清醒。手机市场竞争激烈，西门子手机在诺基亚等对手的打压下，品牌正走下坡路，此乃不争之实。论品牌影响力，西门子在中国内地、欧洲与中南美洲日见衰减。就移动通信系统技术而言，它与诺基亚、摩托罗拉与索爱比起来有很大差距；就产品而言，虽然坚固耐用，但总满足不了不停追逐时尚的消费者尤其是中国消费者的要求。这些都是当初导致西门子被贱卖的重要原因，也是其品牌价值大打折扣的证明。对于BenQ品牌的迅速提升，自身都难保的西门子手机显然很难满足此次明基所寄予的厚望。
（2）对于二者文化差异所造成的整合困难考量不足，强烈的排异性导致重组缺乏足够的时间与空间来缓冲。
“书同文、车同轨”，文化整合是统一之后的头等大事，也是头等的难事。5年前，如日中天的索尼并购爱立信手机，二者都是百年老店级的电信业者，一个是设计与娱乐软件方面的巨子，一个曾是手机产业的行尊，如此互补的组合都花了至少一年半的时间进行重整，其中包括企业文化与组织上的调适，索爱近两年才真正转亏为盈。而BenQ与西门子，一个是年方5岁的东方品牌，一个是有着158年历史的西方老店，其间的文化差异不啻于天渊，要在短期内让二者互相适应很难。问题的核心不是明基预计亏损的3年时间够不够，而是巨大的文化差异让二者有没有足够的耐心多熬一天。很显然，聪明如李焜耀，也只想到了前半部分，而没想到后半部分。
两个二线品牌大厂要聚合成一个一线品牌大厂，需要有时间换取空间的条件。但是，巨大的文化差异所带来的剧烈阵痛，加上西门子手机部门原本的巨额亏损，使得明基的喘息时间与空间都相当有限。明基与西门子的三大系统性文化差异，使得这次合作等不到从春天开来的地铁。
（1）创业型与管理型文化的冲突。158岁高龄的西门子是属于管理型、预算型的文化，追求控制、安全。明基是典型的创业型公司的文化，追求任何可以成功的机会，讲究快速弹性。二者要磨合到彼此包容，不是短时间内就能办到的。
（2）系统型公司与消费电子公司的冲突。西门子是一个系统型公司，基础产业的东西不允许有一个错误，规定好的事情没有任何可商量的余地。而明基所处的消费电子产业允许产品放到市场上“试错”，在探索中慢慢完善。手机产品更新换代速度之快让制造商心惊，西门子的表现无异于老牛拉破车，因此而导致的交货期拖延成了亏损的主因。
（3）不同国家之间的文化冲击。就民族性来看，亚洲人，尤其是华人，做事积极有弹性，往往看了大方向后，先做再说；欧洲人则非常尊重人性，花很多时间在进行人与人之间的沟通上，决策时，即使有一小部分的人有不同意见，也要尽量达成共识，以求执行时的一致性，更何况明基面对的是以严谨著称的德国人。这是导致失败的另一关键因素。
这些文化冲突表面上看来都是事前就能一眼发现的问题，但是就企业经营而言，若无严格而精细的审核程序，即使是常识也常常会使人漠视。因此，并购之前，企业应该确立严格的品牌审核模式与程序，这样就会少一些后顾之忧。
在这方面，IT巨人思科是值得学习的典范。思科偏爱收购的战略在业界颇具影响，自1993年以来，该公司收购了约90家公司，其中26个交易在2000年完成。它保留了几乎所有被收购公司的员工，并通过这些公司的产品和技术增加了收入。思科并购战的成功源自于其对实施并购所制定的一系列基本条件，其中包括“从行业和产品角度看，并购目标必须具有与思科相同的未来前景”“并购必须尽快为股东带来利益，最好在收购的12个月内”“必须具有相互补充的企业文化”“对于大型收购工作，目标公司必须位于思科公司办公室附近”。只有通过了这些审核，并购才会被考虑。
若能在并购之前好好借鉴思科的这些审核条件，明基也许就会放弃选择西门子手机。
严格的品牌审核并不必然保证“1+1＞2”式叠加效应的实现，但却能让企业不至于落入“1+1＜1”的窘境。
四、反求诸己，三思而行
“发而不中，反求诸己”。并购是剂猛药，不仅要看选择的对象是否合适，更要掂量掂量自己的分量，看自己的体质是否扛得住。
或许明基迟早有一天能玩转西门子这样的百年老店，但就其现有资源储备来看，并购西门子手机这样大公司的时机还不成熟。以下三大自身症结也是明基此次落败的关键所在。
（1）国际化游戏规则了解不够。明基了解中国与亚洲，但并不了解西方。并购之前明基虽然清楚未来的整合过程中要遭遇欧洲的政治与工会力量，但是却低估了与这些势力打交道的难度。在亚洲，各方势力包括媒体对资本家向来友善，老板们被当成“市场英雄”来供奉，很多问题企业家能轻松解决，但到了欧洲却行不通。这些都决定了企业进入西方时会遭遇到更多的考验。
（2）组织资源不够。西门子愿意付2.5亿欧元求明基买下手机部门，表明这是个连西门子都搞不定的大问题，但明基却有一股“初生牛犊不怕虎”的锐气。明基内部会讲德文的人没几个，德国人会讲英文，但是绕了一层去沟通效果总会大打折扣。这已足够证明明基的组织资源离这次并购所需要的还差很远。
（3）资本储备不够。明基当初认为一年亏损3.7亿欧元，错估准备两倍资金就可以经营两年。事后证明，两倍资金还不够，也许要四倍以上。事实表明，明基虽然有实力，但是玩这种游戏的本钱还不够。
凡此种种，足以看出明基虽有雄心，但还不具备实力，时机不成熟，火候也欠缺，但它仅派了两个高管就想搞定西门子这摊事，显然是低估了对手、高估了自己。此次并购西门子，明基打的是有准备但准备远远不足的仗。
不同阶段有不同阶段的成长模式，企业应该十分清醒。有了明基这一仗做尝试，中国的企业在走跨国整合之路时都得问问自己，是否真的“万事俱备”只欠并购的东风。