在这12种情绪中，有的反应激烈，比如愤怒、烦躁、嫉妒情绪。这类情绪的积累，往往可能使主体我对自己的行为选择失去控制而导致不顾后果的过激行为。有的表现消沉，比如悲哀、忧愁、惭卑。这类情绪的积累，往往可能使主体我对自己的行为选择失去信心而选择不负责任的随意行为。如果一个反应激烈的情绪，或者多个反应激烈的情绪累加到一起，往往就可能造成对立对抗。这对于达成做好工作的管理目的，往往是灾难性的。它不仅导致管理目的无法达成，相反还可能直接毁掉正在发展的事业本身。如果一个表现消沉的情绪，或者多个表现消沉的情绪累加到一起，往往就可能导致主体我的能动性和进取心的丧失，使之无意于任何努力而听天由命。这也会使通过他做好工作成为不可能。所有情绪作为一种对于其价值需求满足现况和可能变化的心理感受，都难免影响他的理性判断，使之失去其最合目的性的选择判断。
所以，管理情境的构筑必须在以下四个方面努力：一是激发人的积极进取情绪，比如愧疚、快乐、喜悦。这类情绪会在生理上增加多巴胺等神经递质的分泌而提升人的潜能发挥水平和责任心。愧疚是使人在心理上形成一种戴罪立功的赎罪努力；快乐是使人为了美好预期的早日实现而作百步冲刺努力；喜悦是使人形成因为命运的光顾而感恩努力。二是避免反应强烈的愤怒、烦躁、嫉妒三种情绪的积累和集中暴发。愤怒、烦躁、嫉妒三种情绪的积累和集中暴发，不仅会摧毁情绪主体自己的理智给自己造成伤害，也会给他存在于其中的社会组织和同事、朋友造成伤害，甚至导致永远也无法弥合的创伤。三是避免意志消沉的悲哀、忧愁、惭卑三种情绪的积累暴发。悲哀、忧愁、惭卑三种情绪的积累暴发，只会伤害自己，不会伤害他人，但会因为其自甘沉沦而造成组织执行力和形象的损害。四是通过引导自我认知以抑制自我评估失当的情绪，包括恐惧、惊讶、骄傲，引导减少自我的丧失。过度的恐惧会让人无所适从，降低其积极进取努力的意志。过度的惊讶会让人怀疑自我努力的意义，进而削弱其积极进取努力的意志。骄傲则直接是人自恋狂妄，从而会因为刚愎自用和一意孤行而导致协调配合的障碍，使管理目的达成变得困难。
所谓情绪融和也就主要是作这四个方面的努力。这四个方面的努力到位了，也就可以避免被管理者的非理性行为导致的管理失败。由此不难得到情境构筑的情绪融和定律：越是盯住被管理者的价值需求满足现状及其预期状况，就越是能及时发现其可能的情绪，就越是能及时融和以减少其非理性行为给管理目的达成造成的不利影响。
十三、融合情绪的途径方式
所谓融合情绪，具体地说，就是减少和消除对于做好工作的管理目的达成有妨碍的情绪，尤其是避免反应激烈情绪的积累和和集中暴发，以保证被管理者的行为选择不被激烈情绪所误导而失去控制。这就是“喜怒哀乐之未发谓之中，发而皆中节谓之和。”（《礼记·中庸》）而“中也者，天下之大本也；和也者，天下之达道也。致中和，天地位焉，万物育焉。”（《礼记·中庸》）融和的途径主要是信息沟通和情感沟通。这也就是说要融和被管理者的情绪达成致中和，其关键在于管理情境的构筑，要为信息沟通和情感沟通的实施提供充分多的机会，以使被管理者与激起激烈情绪反应的事件主体有机会充分交流意见，达成共识。
融和情绪的工作内容包括四个层次：
第一个层次是沟通理解，也就是通过把被管理者与激起其情绪的事件主体两个方面都拉到一起坐下来进行沟通。理解在管理实施这一特有的人际关系中尤其重要，相互之间的矛盾往往都是由于对于对方没有最基本的理解所致。这一个层次的目标是让双方静下心来，进行信息交流，在从自身的角度进行思考的同时，也从对方的角度思考，并把从对方角度思考的内容与对方进行交流，进而由对对方的理解达成双方之间的相互理解。
第二个层次是引导双方相互包容对方的短处，认同对方的行为选择的合理性，消除误会，达成相互之间的人格个性的认同。其关键是让被管理者反思审视自己原有的心理预期，是不是把对方过于理想化，把对方当作完人假设而事实上对方总会有不完美之处，因而被误解为主观故意行为而激起了情绪。
第三个层次是引导双方一方面明确目标，从共同的理想和目标出发，求大同，存小异，并同时分析确认各自的职责；另一方面自我批评，从自己的不当中分析其原因，包括对他人求全责备的圣化对方的不当原因，进行自我思路清理，以确立相互之间的依存关系的基础，达成情感的沟通，进而打开心结，消除情绪。其关键在于双方都调整改变原有的心理预期。比如自己存在作为普通人所存在的缺点，其他人也是如此。不能把他人都是假定为圣人按照圣人的行为标准要求他人。由此把对他人的标准要求从圣人的高度调降到普通人的高度后再从对方的角度思考，这样对于对方的理解和认同也就加深了。
第四个层次是在激发积极进取的情绪的同时释放消极不良情绪。积极进取情绪，只有愧疚、快乐、喜悦三种，其余都是不良情绪，都会在不同程度上让人失去其理性判断而放弃其自我意识中应该有的最合目的性的寻求。尽管二者的内涵、作用方向、反应方式各不相同，但在融和的努力过程中，却是无法分开的，在激发积极进取情绪的同时，也就是释放消极不良情绪的过程，二者的顺序倒过来也一样。其关键是由积极进取心情绪来反思消极不良情绪的心理根源，然后在此基础上用积极进取心情绪冲淡消极不良情绪。
十四、情境效能定理
管理的实施也就是构筑特定的情境，让被管理者有所感触之后，调整改变其行为选择的方向和方式，以把工作做好的过程。但管理情境的构筑与舞台戏剧情境的构筑不同，舞台戏剧情境的构筑是通过舞台背景和演员肢体动作和语言声音，加上表情变化实现的。成功与否也在于能否与观众产生共鸣，让观众有所感动。不能产生共鸣，有所感动，观众离席退出，就是舞台戏剧情境构筑的失败。在这里观众是旁观者，尽管剧情会把他引入到剧中来，与剧中角色的情感形成共鸣。但他走出剧院，还是会很快走出剧情，回到现实生活中来。而管理构筑的情境则不同，管理者是导演，但也是主角，在这里没有旁观者，被管理者也是情境中的重要角色，他不是作为旁观者存在的。作为导演的管理者只能把剧情脚本编出一个纲要，具体细节是在他与被管理者的互动过程中完成的。更重要的一点是，被管理者进场是不需要买门票的，因为他同时也是演员。情境构筑的所有投入都是作为管理者的导演或者作为剧团老板的投资人承担的。在这里没有事先的卖票，砸了场子，所有资源投入，都是管理者和老板的损失。而管理目的不能达成，也就是砸了场子。但管理目的的达成，是以被管理者被所构筑的管理情境打动，确立了预期，注入了情感，融和了情绪为前提的，三者缺一不可。如果不能使被管理者的行为选择方向和方式与其行为可能结果之间确立稳定、必然的联系，形成他的行为努力预期，他就不可能为做好工作付出努力。如果不能使被管理者对其所承担的工作及其团队注入情感，他难免被瞬间千变万化的世界展现出来的机会诱惑而把持不住努力的方向而摇摆。如果不能让被管理者动心而又不乱志，他就难免走极端，或者放弃应该有的努力，或者冲动而失去理性作傻事。由此可得到情境效能定理：如果不能让被管理者确立预期，注入情感，融和情绪，在管理情境构筑上的任何投入，也都是浪费。根据管理途径定理，管理的实施越是能调整改变被管理者的预期，就越是能影响其行为选择，就越是能保证达成管理目的。所以，只有让被管理者调整了其预期，才能影响改变其行为选择。尽管情感和情绪都会直接影响其行为选择，但二者都与其预期相关。是其所预期的行为前景直接造成了他的心理情绪的形成，人不会无缘无故地冲动。同时也是其所预期的结果与其价值观念的吻合与背离激起了他的爱恨情感，世界上没有无缘无故的爱和恨。根据情境构筑公理，管理的实施如果不把控好选配工具、针对行为、关注意愿、确立预期、注入情感、融和情绪等六项关键性工作，并保证其中任何一项工作都无误，就难以保证高效地达成管理目的。而直接作用于被管理者的行为选择方向和方式的却是确立预期、注入情感、融和情绪等三项关键性工作，选配工具、针对行为、关注意愿等三项关键性工作仅仅是情境构筑的谋划和准备。不能保证达成管理目的，在管理情境构筑上的投入，当然就是浪费。
这一定理有四个要点：
（1）为被管理者确立预期，也就是引导他进行行为选择。被管理者不能在行为选择方向和方式上与其行为可能结果之间建立稳定、必然的联系，他也就不可能作如此的行为选择。所以，为被管理者确立预期，使之在行为选择方向和方式上与其行为可能结果之间建立稳定、必然的联系，也就是为其作如此的行为选择确定意义价值。根据情境构筑的关注意愿定律的分析，情境的构筑，如果超越被管理者的兴趣爱好、利益报酬和价值观念，就不可能使之形成为做好工作而努力的意愿。而兴趣爱好的满足、利益报酬的获得和价值观念的实现却直接是其期盼所在。人的所有行为努力都无非是为达成这三者服务的。没有期盼也就不会有其预期。有了期盼才能在其行为选择的方向和方式上与行为可能结果之间建立稳定而必然的联系，才能对他的行为选择形成的约束。所以，一个人完全没有期盼，也就无法对他施加影响，通过管理的实施让他做好工作也就不可能。根据情境构筑的确立预期定律的分析，作为具有自我意识的主体性存在，其行为选择都是对应于其行为可能后果的预期，依趋利避害的原则作出的。尽管预期的确立还不等于其行为选择的完成，但没有其预期的确立，他就根本不会把这种行为方向和方式作为一个选项加入其选择之中，就更不可能有其对应行为的选择。而保证其行为选择的方向和方式与其所期盼的行为可能结果之间关联关系的确定则直接是确立其行为选择预期。一个人其行为选择预期的多少直接决定了其行为选择的可能范围。所以，这一要点成立。
（2）管理实施注入情感可直接影响被管理者的预期，而被管理者的情感注入则是稳定其行为选择。根据情境构筑的注入情感定律的分析，被管理者作为主体性存在，其行为选择往往难免被其情感左右，忘记自身的最大、最根本利益而受爱恨情感主导，作不趋利、不避害的行为选择。所以，管理的实施越是尊重、信任、关怀被管理者，向被管理者注入爱的情感，就越是会使之为爱我所爱而努力，就越是能保证管理目的的达成。给予被管理者尊重、信任和关怀，就是管理实施注入情感的过程。被管理者作不趋利、不避害的行为选择，则是被管理者注入了情感。前者是因，后者是果。而后者又结出果，即保证管理目的的达成。所以，管理实施注入情感也会使被管理者注入情感，因而使之因为爱的情感而调整其期盼，把让被爱的对方的幸福、快乐列为其所期盼的内容。又因为被管理者调整了期盼而使其行为选择的方向发生了粘附变化，这就会使其行为选择减少波动而保持相对稳定。
（3）只有情绪的融和，才能保证被管理者理性地进行行为选择。情绪是使人的意识对其行为选择控制力减弱的一个重要作用因素。而情绪越是强烈，就越是使人的意识对其行为选择控制力减弱。通过融和情绪，避免不良情绪的积累和集中暴发，也就可直接降低它对人的自我意识的冲击，也就越是能强化其行为选择过程中的理性作用。根据情境构筑的情绪融和定律，越是盯住被管理者的价值需求满足现状及其预期状况，就越是能及时发现其可能的情绪，就越是能及时融和以减少其非理性行为给管理目的达成造成的不利影响。盯住被管理者的价值需求满足现状及其预期状况是及时发现其可能的情绪的前提，及时发现其可能的情绪又是及时融和其情绪的前提，及时融和其情绪又是减少其非理性行为的前提。所以，这一要点成立。
（4）管理情境的构筑无效，未能达成管理目的，其投入也就是浪费。管理目的就是通过他人做好工作，其做好的好有三个要求，一是工作任务全面完成，二是时间及时效率高，三是投入节省效益好。三者按顺序排列，后者的意义是以前者的满足为前提的。工作任务没有全面完成，也就不存在时间及时与否的问题；工作任务没有全面完成，或者时间不及时没效率，投入就不存在节省与否的问题，其已有的投入也就是浪费。根据情境构筑的针对行为定律，管理实施的情境构筑，越是针对被管理者的可改变和易改变行为，并保证其行为调整改变的方向和方式与管理目的达成的要求相吻合，就越能保证管理目的的达成。而保证其行为调整改变的方向和方式与管理目的达成的要求相吻合，这又是做好工作的好的三个要求满足的前提。没有被管理者的行为努力，就不可能有做好工作的好的三个要求的满足。而保证其行为调整改变的方向和方式与管理目的达成的要求相吻合，又是以被管理者的行为能调整改变为前提的。管理情境的构筑未能达成管理目的，或者是因为被管理者的行为不可能调整改变，或者因为被管理者不愿调整改变，或者因为被管理者的行为调整改变的方向和方式与要求不吻合，这就是管理情境构筑的无效。所以，这一要点成立。