其二，管控跟踪程序方法，相对于下属被管理者，就是拖拉机的传动轴，没有它把动力输送到轮子上，拖拉机仍然是一堆废铜烂铁，并且如果咬合不好，车子走起来还会摇摇晃晃，颤颤抖抖不稳且无力。在被管理者的工作贡献努力与价值需求满足之间，没有传动的装置，动力再强也无用，除了让拖拉机颤动之外，什么也作不成。没有管控跟踪程序方法的控制，被管理者也可能仅仅有吹牛拍马的满腔热情，指望他按照管理者的指令要求做好工作则是不可能的。
其三，工作承担程序方法，相对于下属被管理者，就是拖拉机的方向盘，由它掌控着拖拉机行进的方向。如果方向不对，路线不稳，左右摇摆，东绕西窜，就是不向所希望达到的目标进发，它甚至比一堆废铜烂铁还不如。一堆废铜烂铁堆在那里，可能碍事但不用追加投入，而它这时还要耗费能量。所以，如果没有工作承担程序方法，被管理者有劲也无处使，或者使得不是地方，自己付出的辛苦再多也与做好工作无益。
拖拉机做功，无论是翻地还运输，方向盘、传动轴和发动机这三个部分在协调上发生任何问题，也都会导致拖拉机做功的中断。所以，要保证拖拉机安全高效行驶，方向盘不仅必须在大方向上控制住，而且在小调整上也能把握准；传送轴咬合必须紧松有致，离合方便；发动机必须运转稳定。相对于被管理者，要保证让他做好工作，工作承担程序方法不仅界定要详细，而且要适应工作的关联关系的调整变化不断改进；跟踪管控程序方法，必须对应人员素质的变化进行细化、优化，并通过沟通达成理解；回报兑现程序方法必须保持稳定，如果修改调整，也必须在管理者和被管理者之间达成共识后确定。否则，希望被管理者做好工作，只会像驾驶方向盘、传动轴和发动机三个系统有故障不协调的拖拉机一样难。现实中很多老板和主管总是抱怨下属被管理者太过自我中心，自私自利，不好管，不听指令，一个根本的原因就是管理的实施忽略了在程序方法完善上的努力。没有在这三个内容的程序方法的细化、优化上用功，程序方法的三个内容不仅互不协调，而且残缺不全，组织也就只能像方向盘、传动轴和发动机有故障的拖拉机一样，不可能有效率和效益。
十四、管理责任定理
管理的实施涉及到管理者和被管理者两个行为主体，管理目标没有达成，或者发生重大失误损失，其责任究竟应该由管理者承担，还是由被管理者承担？并不能因为管理者在这一活动中居于主导地位，就可蛮不讲理地将责任全部推给被管理者。管理者在管理活动中应该承担多大份额的责任，以何种标准承担责任，这就是管理责任定理要回答的问题。根据管理成事公理，如果不为他人全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。因此，这六个条件平衡满足的程度越高，被管理者做好工作的确定性就越高。管理的实施就是为他人做好工作创造能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准和程序方法等六个条件。而这六个条件中的任何一个条件是否具备，都与管理者的努力是否到位相关。所以这就容易得出管理责任认定的标准内容了。这标准内容也就是管理责任定理，即：因为管理成事的六个条件不具备造成的工作失误，以及由此造成的管理目标落空损失，管理者至少要承担直接责任人一半的责任。这里强调的是至少要承担直接责任人一半的责任，而不是说只应该承担直接责任人一半的责任。就逻辑分析，管理者应该承担主要责任，甚至全部责任，下属被管理者只应该承担次要责任。管理的实施也就是为他人做好创造条件，条件不具备，下属被管理者工作失误，也就是管理者的责任。但考虑到实施的可行性，才降为至少要承担直接责任人一半的责任。原因有三个：一是让管理者承担全部责任或主要责任，被管理者的责任心就会下降，反正主要责任在上司，其自我约束动力就会减弱；二是管理者如果有众多的下属，他就难以用其岗位履职的利得承担责任，比如失误损失赔偿，都主要由直接主管承担，其所得往往可能不足以弥补其损失；三是如果下属被管理者与上司结了怨，要坑害上司，与之同归于尽，上司也就无法自保，而在管理实施过程中，让下属被管理者不满意的结怨往往又是难免的。
这一定理有三个要点：
（1）管理成事的六个条件具备与否，直接与管理者的努力程度相关。管理者的职责就是通过管理的实施，创造管理成事的六个条件，以保证指派让被管理者承担的工作一定做好。管理成事的六个条件中任何一个方面不具备，也就是管理者没有尽责。即使是做好工作的三个主观条件，是否具备也都有管理者努力不到位的地方。根据管理成事公理的能力素质条件定律，组织运行规则中选人、用人、育人内容越全面，越具体，就越能保证任岗员工的能力素质与其工作要求相适应。而选人、育人规则的健全与否却直接是管理者的职责。根据管理成事公理的意志意愿条件定律，管理者越是致力于发现、发掘、重构下属员工的兴趣、利得、爱好和志向，越是保证与其工作要求相关联，就越能激发其做好工作的意志意愿。下属员工没有在努力做好工作上形成兴趣、利得、爱好和志向，也直接是管理者没有在发现、发掘、重构下属员工的兴趣、利得、爱好和志向上充分努力。根据管理成事公理的热情耐心条件定律，越是能达成组织的情感融和，就越是能激发和维持其成员的工作热情；越是稳定其行为信念，就越是能巩固其持续努力的耐心。下属员工缺少努力做好工作的热情耐心，也就是其上司主管没有在组织的情感融和及稳定下属员工做好工作的行为信念上充分努力。根据管理成事公理的授权支持条件定律，流程分析对于工作所需资源的细项和权力的细项界定得越具体、越明确，就越是能在保证做好工作的资源支持条件的基础上避免权力滥用和资源浪费。下属员工没有获得做好工作的人、财、物授权支持条件，也就是上司主管没有对应进行流程分析确定工作所需资源。根据管理成事公理的管控标准条件定律，管控标准在管理关系的双方之间越是通过共同参与制定并达成共识，并且在内容上越是明确、具体、量化，就越能保证管控标准的管理成事条件的作用。没有具体、明确而完善的管控标准，也直接是管理者没有在这一工作上努力。根据管理成事公理的程序方法条件定律，管理成事的程序方法条件的三个内容，越完善、越具体，越能保证贯彻，就越能保证管理目的的达成。管理成事的程序方法三个内容，不完善、不具体，不能保证贯彻，当然是管理者没有在这一工作上努力，或是努力不够所致。因此，这一要点成立。
（2）管理成事的六个条件不具备，不免导致工作失误和管理目标落空的损失。根据管理成事公理，如果不为他人全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。因此，这六个条件平衡满足的程度越高，被管理者做好工作的确定性就越高。相对于做好工作，达成管理目标，管理成事的六个条件已近乎充要条件。只要这六个条件具备，他人做好工作，达成管理目标就几乎是确定无疑的。尽管管理成事的六个条件全部具备也不一定能确保管理目标的达成，因为还可能发生意想不到的不可抗力事件的影响。但在这六个条件之中任何一个条件不具备，发生工作失误和管理目标落空损失也几乎是确定无疑的。因为在这六个条件之中有一个条件不具备，被管理者最后却把工作做好了，也达成了管理目标，尽管这种可能也是存在的，但却一定是微乎其微的偶然和巧合。所以，这一要点成立。
（3）管理者对管理成事的六个条件不具备导致的工作失误和管理目标落空的损失，要承担直接责任人一半的责任。根据管理成事公理，如果不为他人全面创造出能力素质、意志意愿、热情耐心、资源支持、评价标准、程序方法六个条件，是难以达成目的的。因此，这六个条件平衡满足的程度越高，被管理者做好工作的确定性就越高。管理者的职责就是为被管理者创造做好工作的条件，因为条件不具备，未能达成做好工作的目标，理所当然要承担责任。之所以是要承担直接责任人一半的责任，而不是全部，一是因为管理者是人，不是神，要求他在创造管理成事的六个条件上100%地到位，不发生任何疏忽也是不可能的。二是因为管理成事的六个条件能否完整地创造出来，还存在组织环境的限制，比如没有授予他对于下属员工的选择和去留的权力，对于做好工作的三个主观条件的创造，尽管他在任何情况下都还有很大的努力空间，但却不能完全决定于他的努力。所以，这一要点成立。