管控标准的管理作用是不言而喻的，但其内容不完整，支离破碎，其作用也就有限了。管控标准的三个内容——条件标准、过程标准和效果标准，是一个完整的整体。要保证它起到管理成事的条件作用，三个内容不仅必须明确、具体、量化，而且必须系统完整，相互支撑。做好工作，不仅仅是工作承担主体努力达成了某一结果，而且包括上下左右关系的协调，工作过程的协作配合，以及整个组织运行的顺畅，并最终使组织运行效率和效益达到最大化。而只有这三个内容作为一个整体，才能服务于这一意义上的管理目的的达成。缺少任何一个方面，做好工作的好就打了折扣。下面略作分析：
其一，如果缺少条件标准，管理者与被管理者的责任关系就难以明确。要求下属被管理者不顾客观实际地承担其客观条件不允许的工作，不仅是强人所难，无法做好工作，而且直接是陷害下属被管理者。把下属被管理者置于不可能做好的工作责任中，而又用必须做好的效果要求进行约束责罚，如果不是对对方有深仇大恨，就没有必要如此陷害对方。但在现实中，却有很多管理者忽略了这一点，甚至听信几乎对管理学一知半解就说不上的培训大师胡言乱语，“只要结果”，无意中坑害了优秀的下属被管理者。
其二，如果缺少过程标准，被管理者与其相互协作配合的同事之间的责任关系就难以明确。不事先明确这种责任，事后扯皮就难免，更重要的是责任不清，也就为不承担责任留下了漏洞。只要有推卸责任的可能，人们也就不会事先作充分的努力，以避免被问责，而是侥幸事后推卸，让自己不付出而获利。在现中实，也有很多管理者忽略了这一点，往往事后和稀泥，在无法辨别责任的情况下，各打五十大板，因而伤害了敬业努力的好员工。
其三，如果缺少效果标准，也就是为被管理者最终推卸责任留下了漏洞。效果标准是对工作承担主体的硬约束，没有这一标准，工做好坏的评价就没有明确的依据。在现实中，努力做实事，勤奋工作的下属，往往不被领导和主管看好，不重视，不重用，相反吹牛拍马，巴结讨好的人得到好评，处处如鱼得水，而其所寻求的事业发展受阻，所确立的美好理想成为空想，所作出的正确决策也不能有效贯彻而最终失败，其原因就在此。
这三个内容，在现实中最受重视的是第三个内容——效果标准。仅仅重视这一标准的人就从没有思考过，没有恰当的过程，哪有希望的结果。没有上下左右的协调配合，单有个人的效果，于组织整体的效率和效益无补，这种基于个人评价的效果又有什么意义。
十二、管理成事的程序方法条件定律
管理成事的程序方法条件，是由工作承担程序方法、管控跟踪程序方法、回报兑现程序方法三个方面的内容构成的一个整体，任何一个方面的缺少，也都可能在管理成事的目标达成上留下漏洞。工作承担程序方法是对他人承担工作的具体过程的方式方法约定，目的是保障在他人做好工作的努力过程上不偏颇、不失控。其内容是由所涉及的包括社会科学在内的科学技术的发展水平决定的。任何事物都有其自身的规律，不依规律办事，不免事倍功半，甚至事倍功无。科学技术的发展已经掌握了这种规律，这种规律所要求的过程标准，也就构成其具体内容。管控跟踪程序方法是对管理者监督被管理者工作过程进行控制的方式方法约定，其目的是维护工作承担主体的主体性，减少管控干扰，保障工作效率。其内容主要是由心理学、社会学、管理学、经济学等多门科学的发展水平决定的。管控跟踪没有程序方法控制，随心所欲，难免打乱他人的正常工作秩序和进程，降低工作效率。回报兑现程序方法是对他人承担并做好工作后获得价值需求满足的约定，目的是为他人做好所指派工作努力的预期确立提供依据。其内容也主要是由心理学、社会学、管理学、经济学、文化学等多门科学的发展水平决定的。如果没有或者不当难免造成工作主体的不良心理情绪，使之难以确立调整改变行为选择方向和方式以做好工作的预期。
其一，工作承担程序之所以成为管理成事条件的一个内容，是因为如果工作承担主体不知工作承担的具体步骤和方法，不仅是他的工作效率无望，而且会使组织运行的整体协调发生困难，甚至打乱组织运行的正常秩序。其具体内容必须通过上下之间的沟通，在组织运行流程的梳理优化分析过程中确定。这类程序方法与管控标准的过程标准紧密相连，但侧重点远不相同。管控实施的过程标准的侧重点是通过对不同单位、部门和岗位员工在组织运行过程中的活动衔接协调确定明确、具体和量化的标准，以事先明确责任，减少摩擦，提升效率。工作承担程序的侧重点在于明确每一个岗位员工的工作承担方式和方法，目的是减少由工作主体自我探索造成的低效损失。但二者可统一由企业组织运行的流程标准界定确立。
其二，管控跟踪程序之所以成为管理成事条件的一个内容，是因为如果管控跟踪程序方法不当会形成对下属工作的掣肘，干扰下属工作的既定秩序，降低其工作效率，进而降低组织整体运行的效率。其具体内容必须通过组织运行管理规则的梳理优化分析设定。它直接与管控流程的梳理优化分析相关，没有管控流程的梳理优化分析，也就难以保障其内容的完整和具体。
其三，回报兑现程序之所以成为管理成事条件的一个内容，是因为如果被管理者的个人价值需求满足很难在工作过程之中实现，主要只能由事后的经济福利报偿和发展舞台机会提供实现，那么事后的回报兑现程序方法不当就会直接干扰其情绪和意志行为调控方向，进而影响他为做好工作的努力程度。回报兑现程序方法没有或者不当，一个直接的后果就是工作承担主体无法形成自己行为选择的预期。如果对工作努力之后的回报是否足量兑现持怀疑态度，这一怀疑的存在会直接动摇他选择为做好工作而努力的合理性，因而放松约束，不作充分努力也就在所难免。其具体内容必须通过激励规则设定形成，这也就是通过薪资管理和晋级管理的规则制定来明确。
在工作程序方法的三个内容中，越来越多的老板和主管意识到其工作承担程序方法的重要性，因为工作承担的程序方法不当，工作效率难以保证是不言而喻的。但另外两个内容，就很少有人关注了。因为后两个内容都直接是管理实施的具体方式方法的构成内容，而迷信集权等级管控的老板和主管，会认为事先确定并公开这两类程序方法，也就是对自己权力的削弱和权威的否定。所以，他们往往认定管理的实施，越是暗箱操作，自己的权力就越大，就越会有神秘感，就越会让下属敬畏，因而自己就越有权威。如果管理者是做派实施的官僚，坚持如此，也就是情理之中的事。如果是被动实施的领导或主动实施的老板，坚持如此也就必然付出管理目标达不成的损失代价。
由上述分析，不难得到管理成事的程序方法条件定律：管理成事的程序方法条件的三个内容，越完善、越具体，越能保证贯彻，就越能保证管理目的的达成。程序方法的三个内容，相对于被管理者比管理者更重要，它给予被管理者的是行为选择结果预期的依据，相对于管理者则仅仅是管控实施的方便。但能否达成管理目的，最终决定于被管理者。
十三、三类程序方法的作用机理
管理成事的程序方法中的三个内容也是一个紧密关联的整体，其作用及其相互关系，可用拖拉机的方向盘、传动轴和发动机比拟。
其一，回报兑现程序方法，相对于下属被管理者，就是拖拉机的发动机。它是动力的来源，没有它的拉动，拖拉机就是一堆废铜烂铁，没有它的驱动，被管理者就不会确立做好工作的行为选择预期。根据意志指向定理，任何一个人，只要身心健康，他的任何一个行为，其意志目标都只是指向最大限度地保证自我肯定目的的达成和主体性受损风险的避免。所以，期望下属员工通过无私贡献，把工作做好，是愚蠢的。世界上不存在这种可能，而又要把不可能当作可能来安排，愚弄的不是别人，仅仅是自己。