其二，爱的情感是在内燃机缸内燃烧的燃料，没有爱的情感就不会有热情，没有爱心和被爱的人就不会有热情。没有爱的情感进入内燃机汽缸燃烧，也就没有动力形成，活塞也就不会自动运动。但爱的情感只有通过尊重人、信任人、关怀人的实施才能形成。
其三，工作指令就是内燃机为缸内燃料点火的火花塞。管理规则有效，管理沟通激发了爱的热情，工作指令一发就是点火。工作指令混乱，该点火时不点火，不该点火时又乱点火。燃料就无法在汽缸内有规律地燃烧，也就不可能做功。所以，工作指令也就只有以组织运行系统协调的要求为据确定和下达，才能保证管理实施的效果。
其四，热情就是燃料在内燃机缸内爆炸式燃烧，爱和被爱越热烈，热情就越高。热情发挥作用的前提有三个：一是有充分的爱的情感输入汽缸；二是点火及时；三是进气阀门和排气阀门有规律地打开和关闭。三个条件满足了，热情就可推动活塞有规律地上下运动做功。而只有管理规则与工作指令达成协调，才能让热情起推动做好工作的作用。
其五，意志行为则是由热情转化形成的连续的行为选择，它就是连接内燃机活塞与旋转飞轮的链杆，工作就是由它承担完成的。热情不能转化为意志行为，也就不能对外做功，发挥作用。热情所启动的能量只有转化到按照工作指令要求努力上来，热情才能起到推动做好工作的作用。
其六，耐心是推动飞轮旋转的惯性力量，它是由信念支撑的，没有信念的人不会有耐心。而信念又来自于他通过对大脑里信息的归纳整理形成的理性选择。耐心则在信念的基础上通过超越现时利得计算的爱的情感保证匀速运动的作用力。耐心的形成直接依赖于对被管理者的主体性的维护和开发，管理实施过程的任何有违行为都可能导致相反的结果。
由上述比喻分析可更明了，通过他人做好工作的热情耐心条件的创造，也主要是管理者的事，被管理者没有做好工作的热情耐心，仍是管理者的管理工作存在缺陷所至，因此抱怨下属不仅没有道理，而且是管理实施不力的无能表现。
八、管理成事的资源支持条件定律
人类发展进入工业社会以后，工作的性质已经发生了很大的改变，由简单工具运用的单个人的劳动，转化为以设备工具的运用为中心的社会化大生产。工作过程不再是徒手或借助简单工具的四肢运动，工作也就成了运用工作条件达成特定目标、完成特定任务的过程。所谓工作条件，也就是是由人、财、物资源支持构成的人员协作和人机配合条件。一方面是众多的个人相互协作，协调各个个人的工作过程和结果，在计划指定的时间、地点，完成其工作，并提供所需质量、数量的工作成果，进而共同努力达成共同的工作目标。另一方面又是人与设备设施的配合，甚至如马克思所言，工人已降为机器的附庸，工作过程是以机器为中心组织的。现在进入信息社会之后，由人、财、物资源支持构成的人员协作和人机配合条件要求是更加精密、更加严格。所以，如果这一条件不具备，也就是让人退回到青铜器时代之前的蒙昧时代，让人徒手完成现代社会化大生产的工作任务。在此，做好工作的不可能性是不言而喻的。再巧的媳妇无米难为炊，无锅也难为炊。
而这一条件是否完整地创造出来，仅仅与管理者相关，与被管理者没有任何关系。但在管理实施过程中，授权他人支配使用人、财、物资源，往往面对两个棘手的问题：一是因为所授权资源被滥用而不敢授权，即被授权支配使用的人、财、物资源，不为授权人指定的目标达成服务而用于谋私利。二是担心权力授予他人之后减缩了自己的权力而不愿授权，即授权他人支配使用所授权人、财、物资源，会使自己丧失这部分资源的支配权。所以，因为主管不敢授权和不愿授权导致下属员工的工作条件不具备而降低工作效率，甚至无法完成工作就不可避免。但这并不是无解的问题，其解在于通过流程分析对应其所承担的流程活动项细分人、财、物资源的支配使用权的授予，即避免笼统地授权。
其一，相对于人权，通过流程分析核算组织目标达成的事务工作量后，对应组织架构设计确定的流程活动承担岗位授予。如果不是一个人独立承担的工作，就必须有支持配合的人员，并保证支持配合人员全力协助，这是人权授予的最基本要求。其人员的种类和数量，由流程分析确定，即在确定流程活动的相互关系和时间限制、空间限制的基础上，核定人员的种类和多少以及各级各类主管应该有的人事任用权、罢免权、指挥权、考核权、给薪权、奖惩权。通过把人权分解为任用权、罢免权、指挥权、考核权、给薪权、奖惩权，并分别授予不同层次上的主管，以相互制衡，既可保证工作所需的人员配合到位，也可避免由笼统授权造成的人身依附关系带来的种种弊端。
其二，相对于物权，通过流程分析确定流程活动完成所需条件要求，对应授予流程活动承担岗位。工作条件也就是工作承担过程中的物质条件，包括劳动手段和劳动对象。前者包括必须有的设备、设施和大小劳动工具等，后者则是工作作用的对象本身，包括原料、材料、辅料、零部件、添加济等。设备、设施和大小劳动工具的种类和多少，以及原料、材料、辅料、零部件、添加济的种类和多少，其内容和数量也只有通过流程分析确定，并直接授予对应流程活动承担岗位，同时由使用岗位对其完好性负责，才能避免滥用和浪费。尤其是把物权分解为使用权、调配权、处置权三个细项，对应流程分析确定的协调要求，授给不同的岗位，就更能保证其使用效率和效益。
其三，相对于财权，在流程分析的基础上，把财权分解为资金的预算权、支付权和使用裁定权，对应授予流程活动承担岗位。烤面包不一定要自己去种小麦，但必须有钱去购买小麦；外出开展业务，必须给予旅馆住宿、餐馆吃饭的旅费支付权……这些都只有在流程分析确定标准的基础上，才能减少浪费和非法占用。流程活动事项不同、活动承担地点不同、活动协作方式不同，都会造成数量要求的不同。也只有把财权分解为资金的预算权、支付权和使用裁定权分别授权不同的行为主体，才能通过制衡，既保证所需又消除和减少浪费和非法占用。
如果说这还只是解决了不敢授权的问题，那么不愿授权的问题，则需要让人明了事业发展与授权整合他人的资源的关系。并且细分授权避免了所授权力的滥用，人、财、物等资源的支配使用所体现的都是所有者的意志，不愿授权的理由也就不存在了。只要不是闻着铜臭才能安神的守财奴，就没有理由不授权了。由此分析，就可得到管理成事的资源支持条件定律：流程分析对于工作所需资源的细项和权力的细项界定得越具体、越明确，就越是能在保证做好工作的资源支持条件的基础上避免权力滥用和资源浪费。
九、利用他人资源成就事业的思路
授权让他人支配人、财、物资源，相对于占有欲旺盛的老板和主管，这是很困难的事。把他所掌控的人、财、物资源交由他人支配，他会认定是对自己权力的削夺，是对自己所掌控资源的分割。这是他们忽略了一个基本事实，身外之物的人、财、物资源，是人的主体性实现的支持力量，但不是主体性本身。如果不授权让他人支配，丝毫不分割其支配使用权，并不代表其所发挥的主体性实现支持作用最大。相反，通过授权与他人，而连他人所拥有的资源也整合到自己所确定的意志目标上来，为授权人的意志目标的达成服务，这才是最大限度地发挥其资源的主体性实现支持作用。
之所以如此，是因为如果被管理者可运用自己的脑力、体力和人、财、物达成他自己的意志目标，管理者也就不可能对他实施管理，让他接受做好所指派工作的意志。管理与被管理的关系之所以能建立起来，是因为被管理者只有脑力和体力，缺少让自己的脑力和体力发挥作用的外部资源——人、财、物支持条件，而管理者却有，但管理者自身又因为脑力、体力的限制，如果不借助他人的脑力和体力，就无法让所掌控的人、财、物等资源发挥作用。否则，这种关系成立的可能，只存在于被管理者是傻瓜，管理者也是傻瓜的情况下。
管理实施的过程，归根到底，是通过主体我身体之外的资源，包括人、财、物，授权交由他人支配，以与他人的脑力和体力结合，运用他人的脑力、体力达成其意志目标的过程。就被管理者一方而言，则是通过主体我身体之内的脑力和体力与他人的人、财、物等资源的结合，以使劳动过程得以进行，最终在达成管理者意志目标的同时，也达成被管理者的意志目标。二者是各尽所有，各取所需，各得其利。
老板和主管担心其所掌控的人、财、物等资源授权交由他人支配而不服务于授权人的意志目标达成，仅仅为被授权人所用并仅仅达成被授权人的意志目标。如果这种担心成为现实，则是授权的方式方法存在问题。是授权不当，让被授权人有空子可钻。这是管理的失误，而不是被管理者的人性决定了无法有效的授权。世界上任何一个人如果他的行为选择可以不关注他人的意志要求而仅仅只考虑自己的价值需求的满足，他也就只会考虑自己的价值需求的满足。但当他可以利用老板、主管授权支配的资源仅仅为自己的价值需求满足服务，而不是服务于老板、主管等授权人的意志目标的达成，这也仅仅是因为老板或主管给他留下了投机的漏洞。这相对于老板或主管是所掌控资源的一种浪费和损失，但相对于被授权人，则是引诱和坑害。他人被投机的漏洞引诱变成好占便宜的人格品行低下的人，最终被社会唾弃，他的人生也就毁掉了。授权他人支配使用其所拥有的人、财、物等资源，如果不在明确权力细项后对应通过流程分析确定活动所需人、财、物等资源的种类和数量授予，而是笼统地授予特定岗位，造成被管理者有空子可钻，导致滥用和盗用，损害的不仅仅是授权人，也包括被授权人。
十、管理成事的管控标准条件定律
所谓管控标准，也就是衡量作为被管理者的他人是否做好工作的评价依据和管理者进行控制纠偏的根据。没有它，或者它不明确、不具体，相对于被管理者，其工作只能等待他人评价，其主动性和能动性就无从发挥了，其主体性的实现也会受到限制。相对于管理者，评价被管理者的工作就难免随心所欲，其纠偏控制也就只能无的放矢，所投入资源运用的低效率也就难以避免。管控评价标准明确、具体、量化，相对于被管理者，他才能依这个标准形成和稳定预期，努力才有明确的方向，才能发挥其主观能动性。相对于管理者，他才能对照评价对方工作的好坏，才能方便于管控的实施，进而避免管理的失控。管控标准的明确、具体、量化途径可分为三个内容分析实现：
（1）条件标准。它是对资源授权支持提出的要求，是对做好工作的外部客观条件的界定，其内容包括社会关系、物质环境的性质和状况，其目的在于明确做好工作的前提条件，划分工作努力的责任与做好工作前提具备与否的责任。其内容和数量的界定前文已作过分析，其下达方式可通过工作计划的形式下达。没有这一条件的界定，往往就难以明确管理者与被管理者的责任，这是工作出现失误时管理者与被管理者二者之间相互推委责任，相互抱怨的原因所在。
（2）过程标准。它是对工作主体的团队合作提出的要求，是对做好工作的具体承担方式方法的界定，其主要内容是对工作承担过程中的上下左右协调配合的约定，其目的在于明确工作承担主体在在相互配合上的责任。其内容可通过基于系统模块分析基础上的流程梳理优化确定，即通过对组织运行的系统模块分解，明确其内在关系后，按照做什么、谁做和达成什么目标的内容进行界定。其明确方式是上下之间沟通达成共识。如果有详细的组织运行流程标准，它也就可直接由统一的组织运行流程标准来明确。没有这一条件的界定，往往就难以明确被管理者相互之间的责任，这是工作失误时同事之间相互推委责任，相互抱怨的原因所在。
（3）效果标准。它是对岗位工作价值贡献的要求，是对所承担工作的具体价值贡献的内容和数量的界定，说明其工作所能也必须为组织的存在和发展创造的价值。其目的在于明确工作承担主体的工作承担者本身的责任。其内容界定的依据是事业发展的目标计划体系，可通过组织运行的多级计划的分解确定。它强调在计划层面上就达成协调，而不是在工作结果出来之后，否则，就无法避免失控再协调前已造成的损失。其明确的方式以工作计划的形式下达为宜。没有这一条件的界定，往往就难以明确工作主体的具体工作责任，这就是因为事先没有标准而导致工作效果不尽人意时工作承担主体逃避责任的原因之所在。
三类标准仅仅明确、具体、量化还不够，还必须以管理活动双方的参与制定和达成共识为基础。没有制定的共同参与和对标准本身的共识，这个标准就难以对管理关系的双方形成约束力。相对于被管理者，自己认同的标准才能保证在没有达成时不会有埋怨标准不恰当的心理。相对于管理者，双方认同的标准也会对管理者构成约束，这就有助于稳定评价标准，提升其管理作用。在标准上没有共识，其贯彻落实就不免打折扣。一是如果其标准不是共同参与确定的，一旦因其贯彻落实损及自己利益时，总会找到理由否定标准本身的合理性或可操作性；二是如果其标准没有在双方之间达成共识，标准的合理性和可操作性本身就打了折扣，以标准的形式把自己的意志强加于人，导致对方的抵制也就在所难免。由此可得到管理成事的管控标准条件定律：管控标准在管理关系的双方之间越是通过共同参与制定并达成共识，并且在内容上越是明确、具体、量化，就越能保证管控标准的管理成事条件的作用。
十一、管控标准是一个完整的整体