任何与“金钱”有关的激励手段都是一把“双刃剑”： 既可伤人，亦可害己。所以一定要慎之又慎。如果你问一个管理者：在企业管理工作中，最难处理的是什么问题？相信他会十有八九地回答你：员工的“激励”问题。实际上，不止我们中国的管理者会为这个问题苦恼，全世界的管理者都在为这个问题伤脑筋。原因也很简单，“人”是这个世界上最复杂的生物。别说“激励”人了，就算彻底弄懂“人”这种生物到底是“怎么回事儿”都几乎是一件“不可能完成的任务”。但偏偏就有人不这么想—“激励”人还不简单？
多给钱不就完了吗？而且支持这种观点的人也是大有人在。本来嘛，“人为财死，鸟为食亡”，就算“金钱不是万能的”，起码不会有“负作用”吧？不是我危言耸听，“金钱”这玩意儿，用得不好的话，不但不能“激励”人，相反还真可能有“负作用”，让人变得更没干劲儿。这就是管理学中有关“物质激励”的“悖论理论”，或者，我们可以干脆称其为“金钱激励”的“陷阱”。这种陷阱，主要有下边几种表现形式。“陷阱”一：只要多发钱，员工就会高兴，就会更玩命地干活。北京的“德云社”有个相声，说一个小区门口的路边上常年坐着一个要饭的。
小区居民李先生是个“乐善好施”之人，每天下班路过这里时总会慷慨地给这个要饭的 10块钱。后来因为奖金减少，家里经济情况变得拮据，老婆把钱袋子管得更严了，李先生就改为每次给这个要饭的 5块钱。一天两天还行，时间长了这个要饭的不干了，他就质问李先生：“为什么以前给10 块，现在给 5块了？”李先生刚开始还很纳闷，心里想：“我给你钱就不错了，你不但不感谢我，怎么反倒责怪起我来了？”
但想归想，“好脾气”的李先生还是耐心地给这个要饭的解释：“单位奖金降了，老婆管得严”。没承想，话音未落，这个要饭的就狠狠地给了李先生一巴掌，怒斥道：“你这混蛋，竟敢拿老子的钱去孝敬你媳妇儿！”这个相声虽然夸张，却传神地表达出了一个道理 —对我们中国人而言，“金钱”激励是把“双刃剑”，弄不好不但收不到任何效果，还会让你“花了钱都讨不到好”，甚至是“花钱买罪受”。所以一定要千小心万小心，决不可轻易拿“钱”说事儿。尤其对于我们中国人而言，任何“持续性”的、“有规律”的激励手段，即任何“制度化”或“疑似制度化”的激励手段都会失去应有的激励效果。
因为人们会本能地将这种激励划为自己“理所应当”的收入范畴，不会有任何“感激”之心；更有甚者，如果你下次不给，或给的少了，他还会嫉恨你，使这种物质激励的方法起到彻头彻尾的“反作用”。就拿前边的相声来说，“李先生”最大的问题，就是他给这个要饭的钱不是“偶尔为之”，而是“定期”地给，且每次都是相同的金额。这就使这个要饭的“理所应当”地将李先生每天给的 块钱“划入”自己的“既定收入”之中。
因此，当李先生改给 块的时候，要饭的不但不会“感恩”，相反倒会认为李先生“破坏”了他的正常收入体系，所以不但不是他的恩人，相反却是一个不折不扣的“罪人”。再举一个例子。比如你是一个极为慷慨的老板。每年年终时都会给你的员工一大笔年终奖。但是，哪怕你给一个保洁员年底都发10 万块钱年终奖，只要你给另一个保洁员发了 10万零1 千，第一个保洁员保准会“生气”：他（她）干得还不如我呢，凭什么比我多1 千块？听闻此言，另一个保洁员也不干了：我哪里比他差，凭什么就不如他了？怎么就不能比他多拿 千？ —你看看，你总共花了20 来万，却连两个保洁员的工作激情都没有“激励”出来。而且闹不好还起了反作用，他们以后工作起来会更加“没精打采”，让你这 20多万白白地打了水漂。这就是说，我们中国人其实真正在意的不是“钱数”的多少，而是是否“公平”。
只要“不公平”，你给多少钱也没有用。但这还不是最难对付的事儿，真正可怕的事是：对于我们中国人而言，“公平”这个字眼永远是对自己“一个人”说的。因为在我们中国人的字典里，根本不存在客观上的“公平”这回事儿，全是主观。只要自己拿少了，就是“不公平”；只要别人和自己一样，或比自己拿得多，就是“不公平”。只有自己“多”，别人“少”的时候，才是真正的“公平”。因此，你想找到一个让大家都满意的“公平”的方法，一万年都没可能。既然如此，作为管理者来说，我们不妨尝试着来个思维方式上的“乾坤大挪移”。既然“公平”是一个“不可能完成的任务”，我们何不干脆尝试一把“不公平”的激励方法，彻底“把水搅浑”，让员工摸不到“章法”，说不定也是一个“险中求胜”的妙招呢？也就是说，我们的管理者可以采用一种“指东打西”、“指南打北”的“蘑菇战术”，通过灵活多变的“不公平”来达致员工心目中的“相对公平”，使“物质激励”的效果真正地“最大化”。
但在实际操作中，一定要注意以下几个要点：第一，管理者手中要有一定的灵活“裁量权”。也就是有根据自己的意志支配“奖金”的权利。第二，管理者一定要“搅浑水”，“随心所欲”地支配奖金。千万不能让员工看到任何“规律性”的东西。任何“规律性”的东西都会被员工视作“理所应当”，使激励失去效果。抓不到“规律”，员工就会自然而然地懂得“珍惜”，也就能起到相应的激励作用。同时，因为完全没有“规律性”可循，员工也就不会因为某次比别人少而“牢骚满腹”，因为下次也许自己就会比对方高。只要有了这种心理预期，员工也就能做到相对“释然”。第三，员工基本的收入水平一定要有保证。“激励部分”应该建立在员工能够接受的“最底限收入”这一基础之上。