我并不想成为一个失败的主事者，这并不是另一个直邮日，而是第一个直复营销日。我花了好几年的时间，向世人宣称直复营销是一个多媒体工具。而在这种情形下，我们可运用电话、直邮，以及刊登在《纽约时报》上附有折价券及电话号码的广告。我很确定花在《纽约时报》上的广告费绝对是值得的，它所带来的票价收入绝对超出它的广告费用。但委员会仍然坚持他们的意见，我只好要求WRK为这项费用担保；如果这项策略失败了，委员会将不需要负担这笔广告费。
这个广告最终出现在3月17日星期一的《纽约时报》的底页，主标题是《宣告1971年直复营销日》，副标题为：《一场革命的内幕消息——也许会改变你的未来》，广告文案这样写道：“直复营销是一家石油公司发现的一种新营销规则，能让它与它的客户直接交谈；能让一家食品公司简化其庞大的组织结构；能让一家保险公司销售100万张保单，而无须通过业务员或代理商；能让一家化妆品公司无须通过百货公司专柜，便能销售其产品；能让杂志业不再需要广告主；能让图书出版商无须通过书店就能成为全世界最大的书商；能让唱片公司将唱片销售给400万个客户，同时获取他们的基本信息，了解其品位；可通过电话传递你的产品信息；而照相器材的制造商能发现其从未接触过的广大客户群！”
这个广告刊登出来后，通过电话或邮件订购入场券的订单即刻把我们淹没。1971年直复营销日打破了有史以来参加人数的纪录，我们的票全部售，同时也吸引了一个全新的族群来参加，甚至包括媒体。WRK当然全数地拿回了它代垫的1万美元广告费。
第二天，《纽约时报》广告评论栏报道了这个活动——《2000人为直复营销日现身！》内容如下：
昨天的直复营销日吸引了庞大的人潮，甚至连直复营销日的赞助者都非常惊讶，有这么多人对直复营销感兴趣。莱斯特·伟门将这项卓越的成果归功于直复营销委员会将直复营销的做法确实实践在这项活动上。它在《纽约时报》上刊登了全页广告，向人们宣告这项活动的进行，同时配送折价券并公布了免付费的电话号码。共约有500个人询问此项活动的内容。直复营销确实超越了直邮的效果，它涵盖了任何形式的销售方式，与购买者和销售者同时接触。在一天之内，几乎涵盖了所有它想接触的层面。
畅谈直复营销概念
在这一天，我而谈直复营销——以我的方式来谈。我并没有搬出我在麻省理工学院演讲的那一套，因为现在我可以说：“这是一个革命性的开始。突然间，所有的力量都开始解放。在改变的范围与本质上，这股力量在商业社会及个人生活上带给人们的改变，将可与工业革命相抗衡。在70年代，除了革命一词，没有其他的字眼能对这股力量为人类带来的改变作结语。”
我指出，虽然我们处于经济萧条期，但60年代所带来的改变至今仍让我们无法消化。近年来我们的经济指标呈停滞状，如果我们只是静观其变，未来只有迈向死亡一途。一个能观察环境变化并能随之改变的企业，很容易便能取代其他竞争者，成为新兴势力的成功者。
我们的环境充满了机会、威胁、变数与危机，在企业界，不同的观点、做法对人性的影响也不同。某些力量强行将企业里的个人主义去除，而另一股力量却鼓励个人化、个性化的沟通方式。然而，我们可以清楚地发现，在美国，一股全新的主流意识诞生了，那就是注重个人及一对一的直接反应。这一趋势可能会导致大规模生产及大众广告的方式式微，甚至完全被取代。
大规模生产技能是工业革命的推进器，基本上它是根据两种假设：第一是有一大群人，他们的需求非常标准化，所以他们会接受任何机械大规模生产的产品，而不需要专门为他们量身定做的产品。因为大规模生产的产品，价格对他们来说相当合理，同时，拥有这些标准化产品的机会是前所未有的。第二种假设是，即使大规模生产的产品对消费者来说是多余的，广告仍会说服消费者去购买这些已被机器大批量制造出来的产品，即使这些产品的品质、价格并不是消费者心目中真正想要的。
社会就像一大堆的鸽洞，我们将个人塞入每一个洞里……然而，对美国来说，人们非常排斥自己被其他不相干的人硬性归类为某一族群。重点就是，没有一个人与他的邻居相同，甚至他本身也不愿意与别人相同，这个社会渐渐地走到个人认知主义的路上了。
我作了一些70年代的预测：所谓生活水平的概念已逐渐被生活形态所取代，新的生活形态已与个人主义强烈地结合在一起。如果我们能考虑个人需求及个体间的差异，而后销售我们的产品或服务，这样的销售过程会更有效率。
以拥有某件物品来作为社会阶层标记的时代已经过去了，如今更重要的是，一项产品如何能让人们对个体生活感觉更满足。
为了满足这项需求，我们必须接受新的衡量标准。第一项就是大规模生产应转型为少量化、符合客户需求的生产。很明显，大众营销及大众分销的方式，在分众的市场下，再也不能驾驭如此繁多的产品线。标准化的生活将被注重生活品质的观念所取代。如同50年前提倡标准化生活般，现在也充斥着许多商业机会，让业者能满足消费者对优质生活的追求。广告及营销必须成为消费者及生产者之间信息传递的管线。身为营销人，我们应该越来越清楚，这是未来消费者与生产者共同的基本需求。
在这个直复营销日里，我的付出有了回报。星期日的《纽约时报》商业版及《直复营销》杂志都刊登了我的讲稿。而巴黎的一份名为《沟通艺术》（Communicationet Langages）的杂志也翻译了我的讲稿，同时还有许多其他国家的杂志翻译了我的讲稿。来自业界、客户及员工们的反应，都让我们知道这个活动有多成功！
《直复营销》杂志以下面一段话作为结语：“第一个直复营销日在纽约举行，同时也即将在世界各地举行。它将永远被人们记得；在这一天，将近2000人蜂拥进美国旅馆的会议厅，直复营销将盛行于70年代，并将持续至未来。”
我已经升起了直复营销的旗帜。在世界各地，直邮日已被直复营销日取代，我经常被邀请作相关题目的演说。只要我能力及时间许可，我都会接受邀请，我希望直复营销能从美国本土拓展到世界的每一个角落。
许多直邮杂志也同样接受直复营销的观念。在直邮杂志业里，号称最保守也最大的协会是美国直邮协会（Direct Mail Association of America），它也将其名称改为“直邮/直复营销协会”（Direct Mail/Marketing Association）。1983年，它更正式更名为“直复营销协会”（Direct Marketing Association）。在80年代，直复营销已成为世界性的语言，然而，它仍无法改变大部分公司做生意的方法。
初萌合并的念头
在70年代，我的生活过得比我想象中的好。我是全球最大的直复营销公司的总裁与股份拥有者。无论在美国或是国外，我们都相当的成功；我们有很好的客户、优秀的员工，以及一些竞争激烈的对手。我们的获利及公众形象良好，我可以到世界各地去开会或休息。虽然我们的服务多集中在直复营销上，我们仍成为全世界第三大的广告公司。我被美国广告代理商协会聘为秘书长，常年与世界领先的广告公司高级主管一起工作、讨论未来。
我为这个行业创造了一个愿景。也许我该满足了，但我没有这种感觉，同时有些人也有同样的想法。我开始接到许多想合并WRK的电话。
我并不打算卖掉我的公司，然而这个观念已开始在我脑海中发酵。我在美国广告代理商协会的委员会里与许多聪明能干的优秀人才共事，然而我们在管理上，甚至企业哲学上都有着相当大的分歧。
1972年，我对于如何经营、建立企业有很强的使命感，我也知道我能用自己的方式完成这项使命。我能塑造WRK这样一个有特性的公司，创建一个组织以及企业文化，让所有在此工作的员工都能满足、感到安全，同时感到被尊重。
我确信广告公司是被一群有创造力的人建立起来的。除了为重要客户服务外，一项很重要的工作是吸引、训练以及激发有能力的专业人才。我常常保留一部分的盈余，奖励给那些表现杰出的专业人才，以吸引他们留在公司。我经营的与其说是一家公司，倒不如说是间工作室。我们的员工有很强的忠诚度，我们鼓励别人，称赞其优点及长处，而不是指责别人的错误或短处。
我有很强的管理上的偏见，我从不雇用MBA，或是有很强的财务背景的人，即使许多直复营销的技巧需依赖这两种背景出身的人。我们的广告结果是可衡量的，所以分析解读这些结果是非常重要的。但我相信，如果由一个能在数字中发现趋势的人来评估这项结果，效果会更好。数学技巧让人们画出太阳系的运转，但只有想象力才能让一切梦想成真。
许多企业界人士相信——而且越来越坚信——获取利润是唯一的目的。我认为这是个相当狭隘的观点。19世纪末的意大利经济学家帕累托认为，持上述观点的管理者就像是房东，不做什么重要的事，只会收取租金。
一家公司若只看重如何降低成本，那么它将很难产生出色的想法。成本政策，长期来说，是将公司消毒净化成如无菌室般的政策，最终只会造成公司无法适应潮流而死亡。
长期获利的源头应是为客户及整个社会服务——创造附加价值，而不是削减成本。我对于缺乏效率没有任何维护的意思。但是，削减成本是有限度的，而通过想象力所能创造的附加价值却是无限的。
WRK拥有极佳的获利能力，我们也收取对应的合理价格。由于我们为客户创造出巨大的利润，客户也愿意付出这样的代价。我们并不学习其他广告代理商在经济萧条时期的做法——削减成本。我深信在这个时期里，要渡过难关，应是管理层的责任。在缩减员工人数之前，管理层应降低自己的薪资及红利。由于管理层的失误导致利润下降，却开除员工，是一种错误的做法，似乎是错怪了不应负担这一责任的人。WRK曾有过困难的时期，但是，在那段时期里，也只有管理层的人受苦而已。