看惯了媒体上对房地产商的口诛笔伐，仿佛对近期的地产新闻和评论已经有所麻木，当我眼睛开始迷离之际，突然看到了一则让我心头一震的消息。
顺驰！顺驰被老孙卖了？
2007年1月26日上午港股开市前，路劲基建在临时停牌两天后宣布复牌，并发表公告披露：已与孙宏斌及顺驰方面签订协议，将于年内继续收购顺驰中国其余股权，收购完成后，路劲及其合作伙伴总持股比例达94.7％，孙宏斌则仅保留约5.3%。
不到五个月前，即2006年9月5日，孙宏斌在香港与路劲基建（1098.hk）签订协议，向后者出让顺驰中国控股有限公司55％的股权，作价人民币12.8亿元。而这一次，他终于痛下决心淡出顺驰，成为名副其实的顺驰小股东了。
由此，我联想到了曾经叱咤风云中国资本市场多年的德隆的轰然倒塌。拿顺驰与德隆相提并论，是当时很多业内人士不约而同的想法，它们爆发式扩张及突然倒掉的过程确实有些相似。它们都是把资金利用最大化，把资金链幻想成了猴皮筋去扯，最终又不得不面对断掉的现实。只不过顺驰比德隆还要幸运些，调控中的房价大涨帮它争取了一倍的时间，否则恐怕顺驰就不是被“贱卖”这么简单了。
一个行业中的企业们的发展，总会出现几家欢乐几家愁的局面。在竞争激烈的地产行业，这一点表现的相当明显。特别是在充满变数的异地扩张过程中，每一步棋都得相当谨慎，否则就会出问题。
曾经高调的孙宏斌打造的顺驰中国，成为了中国房地产发展史上的一个神话，但神话究竟只是神话，最终的结果还是幻灭。总结顺驰发展的点滴，不禁产生了成也萧何，败也萧何的感慨。孙宏斌也因此成了中国地产行业发展中的一个悲情人物，而顺驰悲剧也成为正在进行或谋划大规模异地扩张的企业需要引以为戒的案例。
我们也不得不回顾一下这个神话的来龙去脉。1994年3月，孙宏斌怀揣着柳传志借给他的50万元，到天津创办顺驰房地产销售代理公司。1995年初，顺驰与联想一起投资开发香榭里小区，这时的顺驰还默默无闻。2000年8月，顺驰击败众多对手，以1.72亿元的价格一举拿下天津的两个热门地块，由此轰动津门。从2000年到2003年，顺驰在天津相继开出了60家连锁店，几乎覆盖了整个天津市场，还办起了中国第一个基于互联网的房产服务网。顺驰在房产推荐及客户资源的开发上，遥遥领先于同行。于是顺驰的开始了加速运行，一个神话歌舞剧的大幕开始缓缓拉开。
到2002年底，快速成长中的顺驰在天津累计开发了30个项目，建筑面积达数百万平方米，占到天津全市房产总开发量的20%。顺驰已经不甘再默默无闻窝在天津做项目了，于是在2003年7月中城房网在重庆召开的会议上孙宏斌第一次在地产业内发出“异端”的声音，老孙居然宣称他的企业2004年要达到100亿的销售回款，他还直言不讳地称顺驰准备超过在座的朋友，包括业界品牌最好、营业额最大的万科，这一炮，把其他房地产大佬都吓了一跳。随后孙宏斌把自己设计的顺驰的全国发展战略部署实施，于是，顺驰开始频频出现在国内主要城市的土地拍卖会上，屡屡以不可思议的“天价”入场，抢夺地块。就像是冲入瓷器店的公牛。从2003年8月开始，顺驰先后从石家庄、北京、上海、苏州、南京、武汉、郑州、长春等城市获得了十多块土地。出现多次成交价两倍于起拍价的情况。孙宏斌的大胆和泼辣作风，令其他房地产商头疼不已。所以后来王石曾公开宣称：顺驰是房地产界的破坏者。更有很多人直呼孙宏斌为疯子。
2003年12月8日，顺驰进军北京，以9.05亿元拿下大兴区黄村卫星城北区一号地。欲成地产大鳄的气势已经表露无遗，而其过度扩张所带来的问题也在此时埋下了伏笔。地产企业大举向二、三线城市及各大热点区域扩张，绝不可能如滚雪球那样容易，其实，叠加效应往往只对品牌宣传有效。
就当顺驰在各地疯狂“吃”地的同时，全国的房地产市场已呈现出过热现象。上涨过快的房价成为千夫所指，并且，房地产过热，直接拉动生产资料价格的大幅上扬，宏观经济面临新的全面过热。从2004年3月到5月之间，国家推出了一系列严厉的调控措施，房地产业面临一场严峻的考验。很多业内人士也对顺驰产生了质疑，按照当时拿地的价格、成本测算，顺驰是赚不到钱的，甚至连支付这笔土地转让金都成问题。5月3日，顺驰召开领导团队会议，紧急下令停止拿地，庞然大物终于意识到自己胃口过大，已经消化不良了。
如此大规模的扩张拿地，它的资金哪里来？顺驰有可能获得的资金来自四个方面：一是自有资金和合作伙伴资金，这一方面本就已经被挖潜到了极致；二是销售回款，受宏观调控的影响，各地的房产项目销售一天比一天艰难，原定的考核指标几乎没有完成的可能，资金问题日渐严重；三是银行，它的大门也越关越紧，而且松动无期；四是信托、境外基金和上市，在前三种来源均没有指望的情形下，它成了唯一可以寄托希望的地方。
随着2004年11月，顺驰的香港上市计划搁浅，2005年10月与美国投资银行摩根的私募事宜流产，顺驰在资金来源上已经到了无计可施的窘境。而雪上加霜的是，各地房地产项目的销售仍然没有起色，因资金断流而诱发的种种危机开始四处爆发。有的项目因为没有上缴土地出让金，无法获得土地证；有的项目停工达半年之久；有的项目土地被政府认定为闲置土地收回；有些项目和公司也相继被出售。这些颓势让顺驰捉襟见肘。
2005年底，顺驰进行大规模的“瘦身”，裁员20%，将业务收缩到10个城市，很多项目项目与其他的公司合作，有的项目被卖掉。有媒体曝光说，顺驰拖欠的土地费用加上银行贷款余额，总数估计高达46亿元。
顺驰的快速建房模式也露出了后遗症。房地产业向来有“百年大计，赶工为祸”的覆辙，顺驰快马加鞭地赶项目，免不了在质量和信用等方面出问题。有的项目就频频被业主投诉。惯常当一个大企业的危机爆发的时候，首先表现为细节上的失误，继而内外交困，烦恼频至。从2004年的秋天开始，时运不济的孙宏斌便陷入了这样的泥潭。最终顺驰落得了个被贱卖的下场，而失去了顺驰的孙宏斌一个转身，又开始花心思经营他的融创。
对于顺驰现象，万科曾出台过一份研究报告，其中有三点：第一，孙先生靠二手房代理起家，对客户需求市场反应敏感，企业的贯彻力强，职员斗志旺盛，经营上极其强调资金流，产品专注于住宅开发；第二，一家急速扩张的房地产企业，短缺的是资金和管理团队；第三，从资金流上看，除非有强大的财团或银行作为后盾，否则按期交付地价款是不可能的。实际上，顺驰在许多城市都在拖延交付地价款，而另一方面，又继续高价拿地。
潘石屹认为顺驰的行为是一个企业的行为，也是企业自己的一个决策，它的这个决策要是对了，它就会赚钱，企业就会长治久安地发展下去；如果说作为一个企业的老板，他判断错了，这个市场一定会惩罚这个错误。市场会惩罚这个企业所犯的错误。
冯仑后来也评论说顺驰的快速扩张有4个前提：一是银行信贷的支持约束不严，资本金的门槛较低；二是土地政策不像现在这么严格，地方政府为了招商和利益，可以允许先上缴一部分订金，然后分期支付土地出让金；三是预售市场持续火爆，政府较少干预；四是内在前提——企业自身的财务和管理能力能够持续地跟上。
但是在宏观调控背景下，至少有3个前提发生了变化，所以它面临一个必须转型的问题。顺驰从开发来讲，还处于第一个生命周期——原始积累时期。大多数领导人内心的那种膨胀和扩张的欲望，往往是处于生命第一周期的企业最明显的特征。顺驰这种开发模式是把传统开发模式推到极致了。
企业行为风格常常会体现企业领导人的行事风格。顺驰虽然倒了，但我们不得不承认，其在摔倒之前奋力狂奔过，摔倒的后果我们可以引以为戒，但其奔跑时的速度却也足以让人惊叹。我想，顺驰也有我们可以学习的地方。
在2004年初，《中国企业家》杂志刊发了封面文章《骇客顺驰》，全文之中，处处可见孙宏斌的企业哲学和人生取向。而这是孙宏斌和他打造的顺驰一次最完整的亮相，自此之后，孙宏斌和顺驰地产业的挑战者形象深入人心，曝光率奇高。自然，引来的也是毁誉参半。
从2003年底到2004年中，不断有人预言顺驰要倒，但是他也不免小小得意一番，强调“人家都说我们不行了，我们一直没有倒”。
在全中国的房地产企业乃至全中国的企业里面，顺驰的企业风格都可以说是最突出的。
孙提起过他在哈佛商学院听到的教授讲学，“如果随便从企业里抓一个人出来，30秒之内他说不出企业的战略是什么，这个企业就没戏。”所以，他在十年里面，在顺驰在对员工战略、文化的灌输布道方面，做得比中国这方面最好的制造业企业海尔、联想还有过之而无不及。
在顺驰集团，每个人提起企业的价值观，使用的都是标准化的语言，按孙宏斌的说法，“连我们的保安都知道我们的战略是什么。争做NO.ONE（第一名）和MARKETLEADER（市场领导者）”，孙希望顺驰上下能够怀着“使命般的激情”，永不满足的挑战精神……共同发展，分享成功。回过头来看，一段时期内他们做到了。可惜，流星的璀璨只是一瞬间。
现在说这些似乎有事后诸葛亮之嫌，但顺驰以及顺驰人的激进让地产圈的人都刮目相看，这倒是一个不争的事实。
“有了共同的纲领、信念，每个人可能都一般，但在一起就非常厉害，有无穷的潜力。一个优秀的团队，它会不断地释放出能量。完成几十上百个亿的目标之后，你收获的不仅仅是这些销售额，更多的是你的团队的成长，个人能力的提高，这个东西让你走得更远。这个团队能创造多少奇迹我自己都不知道。”孙宏斌曾一度为自己营造的顺驰的团队精神而自豪和振奋。
“我不是偏执狂，我只是二百五。”盛传在2004年6月的博鳌论坛上，孙宏斌面对不少直接的批评，曾这样干脆地自嘲。
问孙宏斌何以能让顺驰在跌倒之前跑出那样的高速度，他的答案经常未必能令媒体完全满意。外界同行的总结似乎更加清晰，那就是顺驰的执行力强横，公司上下风魔了一般的加班和超时工作，对于现金流和速度的迷恋。
“我说话你太在乎，太揣摩我的喜好，那就麻烦了。”孙宏斌为，这是顺驰管理哲学的基础。
顺驰的管理规则，就是让下属考虑问题的时候，主要的标准是，怎样做对企业好，有助于办好事情，而不是满足上司、满足老板的喜好。
顺驰的“夜总会”文化是业内出名的，就是每天夜里总要开会。
“中国市场这么大，房地产区域特点也这么强，光靠我一个人研究肯定是不够的，所以顺驰就是要建立这样的文化，让所有的人都研究市场，研究客户。这样才能把握市场，把握客户。而且，大家思考的问题都是一样的价值体系，这样的话，每个项目都可以有共同参与，反复讨论出结果。”
孙宏斌以此来解释为什么顺驰会议多的原因。“但是，不开会，不讨论，怎么形成共识？会应该开还得开。”
顺驰还有一点做得比较好，就是对于那些创业的功臣，有较明确的报酬体系。据说顺驰内部建立了持股制度，很多职员有股份，虽然没有上市，但是可以根据每年的公司净资产进行评估，并且获得相应的部分。例如，一个人持有公司1%的股份，年底公司资产值评估。如果价值50亿元，那么他持有的股份价值就是5000万。如果他选择离开，那么公司就会用5000万购买他的股份。这样做，可以让那些跟随着创业的老员工觉得这么多年没有白干。
顺驰的企业价值观，是个多重体系，思考体系，也是一个行动体系。顺驰让员工知道目标，理解目标，就是为了让他们去实现目标。
从1995年以后，孙宏斌每年都有半年时间呆在美国，平时的企业就交给管理层负责。顺驰员工8000人，他认识的不到80人，甚至副总经理一层，他熟悉的也不多。2002-2003年，每次在国内各城市拿地时，他放手具体事务统统交给管理层运作，其中有项目的资金高达30亿，就由加入公司三四年不足30岁的青年人拍板。孙宏斌真的能做到不干涉。
为什么这么放权？孙宏斌认为，这是过往几年极速发展的必然选择。进行授权，对员工信任必须具有穿透性，只有这样才能完全承担责任、承担压力。不放权就没有速度。顺驰跟其他同行最大的区别是决策快，然后才能开工快、销售快。放权的前提团队有共同的战略。而只有那些真正认可顺驰价值观，真正能够实现顺驰战略的人，才会不断提升到高级的管理位置上。
顺驰追求速度，目标只有一个，就是现金流。孙宏斌曾有言：“我可能少赚一点，利润率低，客户最合适，但我赚钱的速度快，我的投资回报率就会高。”为了现金流，顺驰内部有一个说法，“合理支付延误”，换句话说，为了保证现金流，可以拖，甚至一拖再拖。
还是那句话，“出来混的，早晚都要还的”。最后顺驰还是被自己拉了又拉的资金链绊倒了，只不过顺驰还捎带上了那些无辜的业主。
易主之后的顺驰如何进行品牌重建，或许比弥补资金缺口来得更为重要，毕竟毁品牌容易，重新塑造有多难我们大家都清楚。但愿，买了顺驰项目的业主们能顺利收房，但愿路劲基建能让这一切尽快步入正轨，但愿顺驰还是中国地产响当当的品牌。
我认识孙宏斌大概要追溯到九年前的2000年了。那年春上我去万通新世界冯仑的办公楼里参加中国房地产联盟网会议，还记得那次会议选举王石为主席，参加会议的有万通、万科、河南建业、顺驰等企业，我是代表合生创展公司参会的。就在那次会上，我第一次见到了孙宏斌，他和两个同事匆匆赶来，在会上我们互换了名片，就算是认识了。之后的若干年中，由于买地等原因，我和其属下的王浩、汪涵等人都有过多次接触，后来也因为其苏州等项目想卖给富力而进行过谈判和接触，但再次见到孙宏斌本人却是在2005年的博鳌论坛上了。那几次都是泛泛交往。唯有08年底，孙总突然打电话约我见面，我们约定在中国大饭店的咖啡厅见了面，当时感觉卖了顺驰之后的孙宏斌已经显得苍老了很多，但却更加沉稳和内敛，也显得更加谦逊了。这次他跟我主要聊了两件事，一是他看中了北京西边一块地，想听听我的意见。那时金融危机的影响已经显现，土地已经是烧红了的烙铁了，这个时候我不敢妄加评论。二是孙在天津的海逸长洲项目已经卖完了，他想跟我聊聊，看能否有机会与对面的富力津门湖项目进行合作。席间我们也谈了顺驰过去的事情，其言语中不乏对往事的感慨，让人感觉到有一些悲壮。我内心感到，这是一位地产英雄内心的独白，让人从中领略出一股淡淡的忧伤。
在那之后，我们的关系近了很多。2009年春节后，孙宏斌又一次邀我一起坐坐，而这次是到他家里赴宴。在这次家宴上，我们喝了点红酒，看得出孙不善酒令，但香烟却抽了不少。餐桌上我们周武郑王、短刀长枪什么都聊，但谈的更多的还是我们的经济和房地产。通过长聊，我深切地感到，孙宏斌其实是一个很本色的人，是一个充满了理想主义色彩的人。他的做事风格和言谈举止总透着点山西人的拙朴和憨厚。当然，商人都是精明的，但他给人的感觉是憨厚多于精明。是啊，太精明的人容易让人一眼看出，或许老孙是那种看似憨厚而骨子里精明的人呢。
老孙说他现在很平和，没有过去那种驰骋疆场上的杀声震天的张狂了。还说，世上的钱谁能挣够，他现在账上趴个十亿、八亿的，不多，但够了。其实，说这话时，正是房地产在抱团取暖的寒冬。此话在不经意间也透露出了老孙的志向和不甘。那天我们聊得很远，也聊到了很晚，让我对这个房地产圈里的传奇人物也是一个悲情人物，了解得更多。