为了“学好”，万通一直重视学习，强调创新，努力实现企业的发展战略。“反省”是万通创业以来长期坚持、形式独特的重要学习方式。万通的真正价值是它所秉持的理性的批判精神，而这种批判精神，首先是对自我的内省和解剖，是一种“反求诸己”的功夫。
--摘自2009年8月万通地产公司网站
在万通，自我反省与调整是一门必修课。“反省会”在万通经历了3个阶段：第一个阶段，反省公司管理，成了员工的一个牢骚会；第二个阶段，集中在公司高层对发展战略的反省；第三个阶段，从2000年起，转变为“前瞻式”反省，即站在未来反省万通的现在。
--摘自《万通仝书2001》
背景分析
万通地产的反省会是反映万通地产珍视自己的价值观，以及价值观给万通地产成长所带来深层影响的最好窗口和标本。
一家企业，嘴上挂着“学习”、“学好”、“反省”并不难，难的是嘴上说，内心真正相信，还一直坚持做。比如反省这件事，万通坚持了18年，而且还要继续，于是这事就成了万通地产形式上的宗教仪式和骨子里的价值观。时间成就了价值，并且检验价值。
通观万通发展历史，万通19年来能够持续发展，以及未来能持续发展的关键就在于始终反省，公司的价值启蒙、关键危机的化解，以及布局未来的前瞻战略之把握，都同反省会息息相关。因此，反省会也成为观察这家19岁“老公司”极好的历史坐标。
1992年是万通第一个生日，也是万通的反省会元年。在海南凡庆祝公司成立周年则大吃、大喝、大发红包蔚然成风之时，在《公司法》远未出台的草莽甚至蛮荒的时代里，万通的一群年轻人却坐下来，认认真真地探讨企业的未来和行为的准则。
如果说1992年的第一次反省会是奠基，1996年的反省会则化解了万通地产历史上最严峻的危机。从2000年起，万通反省会改进为“前瞻式反省”，站在未来反省现在，以检视万通的战略、价值、业务与管理。
从公司发展的角度，第三次重要的反省会是在2004年召开的。在这个阶段，万通地产提出了新战略，提出了美国模式和反周期生存，引进了战略投资者天津泰达集团，完成了上市，开始进行天津滨海新区的业务布局。可以说在这个阶段奠定了万通地产以战略前瞻为标志的战略导向型公司的根基。
万宗归一，学习和学好其实都是反省，是反省的两种形式，也是反省的参照系。在2008年的万通地产反省会上，冯仑表示，人思考问题有两种思维方式，一种是从自己的角度看别人，以己度人，容易批判；另一种是躬身自问，自我批评。人们常常习惯前一种，而少后一种，他提醒万通人，“要多躬身自问”。
行动指南
反省，实际上就是要自觉纠错，扬弃过去，站稳今天，预知未来。从万通的发展过程中，可以发现中国民营企业存活和发展的健康基因就是“守正出奇”、反省和不断学习，以及专业化的产业发展道路。
2月11日 创新
万通已活了12个年头，回首望去，但凡绝处逢生、狭路获胜之时，除了归功于正确的价值观引导，在战略和经营上主要得益于创新，即所谓“守正出奇”。今天，创新已成为万通的一种命运安排。不创新，毋宁死。
--摘自冯仑文章《创新是一种命运》
万通地产强调“以创新来扩张市场”；“创新一步，领先一步”是万通地产不断进步的推动力；万通对于消费者的潜在需求和技术市场的应用能力始终保持非常强的洞察和分析能力，对于下一阶段住宅的形态和特点的研究一直没有停止过。
--摘自2002年8月冯仑在联想万通数字家庭战略联盟新司发布会上的演讲文稿
背景分析
从万通创立以来，万通一直在创新。在最早的房地产业务中，万通就使用了在当时还是创新的按揭手法。万通在体制方面的创新也引人注目，包括北京万通的成立和大发展、引入战略投资者天津泰达集团、积极进入境内外资本市场等。
在企业战略方面，万通的创新也大有成效。2002年提出新战略，房地产开发以“美国模式”代替“香港模式”。2009年参与纽约重建自由塔，开发“中国中心”。
万通最大的优点是长期坚持思考研究问题，在重要时刻万通总能比别人提前一步。比如，万通比别的公司早一年离开海南，万通是北京第一家房地产股份公司，万通最先开发新世界广场这种市场化的写字楼产品，最早大规模转向住宅市场，最早提出商业模式变革，最早在民营公司股东中引入国企。这一系列万通进行得最早的动作，实际上都是万通生存、发展的根本。
万通一直强调“创新一步，领先一步”。这是经验而不是口号，从万通近20年的历史来看，万通做的创新的事情都发展起来了，是创新挽救了万通。
可以发现，创新是万通健康成长的基因。万通的目标不是贪图规模最大，而是努力使公司“赢利能力最强、最受市场欢迎”。“理性变革、科学管理”是万通追求的境界，不断在创新中领先是万通制胜的法宝。
行动指南
大凡创新都会受到旁人的白眼，人们的生活经验、人情事理、工作成绩都会成为一块板结的土地，扼住新生命。
创新与时间也是一对好朋友，最终支持创新的是时间，因为只有时间才能催生波澜，造成时势。胜利永远属于那些敢于和时间赌博的英雄，勇士只是那些敢于和时间较量的疯子。
2月12日 站在未来安排现在
凡是知道未来的人，站在未来、站在终点看现在的人，很清晰。掌握未来才能掌握今天，掌握未来才能掌握今天的命运，只有掌握未来的人才真正拥有未来。
--摘自《万通·生活家》2003年9月13日专访冯仑文章《站在未来看今天》
背景分析
自创业伊始，万通就以“站在未来安排现在”的前瞻意识来确定发展战略。万通先后成功投资开发了北京万通新世界广场、中国国际航空公司大厦、北京万通中心等知名高档物业项目，同时还开发了北京万泉新新家园、北京亚运新新家园、北京新城国际、北京龙山新新小镇等高档住宅项目，成为中国最有活力的房地产投资公司之一，这些项目的成功运作可以称为万通“站在未来安排现在”的第一次成功。
2004年，万通与天津泰达集团结为战略合作伙伴，有效组合泰达集团的资源优势和北京万通实业股份有限公司（现已改名为北京万通地产股份有限公司）的专业操作，公司在京津两地的基础战略结出累累硕果，这些可以称为万通“站在未来安排现在”的第二次成功。
之后万通实业又完成了转型期的战略布局，拥有地产领域的多样化资产。同时，积极开拓海外市场，纽约新世贸中心“中国中心”项目已如期签约，是为“站在未来安排现在”的第三次成功。
行动指南
如果未来能够拉近、拉远，就像照相机的长焦镜头，景深，如果你拉到非常远，再来看今天，就可以说是前路迢迢，一清二楚。在这样的情况下，人当然很愉快，有前瞻力，就可以知道应该在哪儿拐弯，哪儿不拐弯，在哪儿会摔倒，哪儿不摔倒。一个人或企业没法做到像神一样，只能做到接近于神，站在离神所指向的道路比较近的地方，回过头来安排今天。
2月15日 不动即动，不争即争
一个人在一生中要学会放弃，学会不动、不争，不动即动，不争即争。这是最高的境界。
--摘自《冯仑箴言》
万通要真正做强做大，就要谦虚谨慎，戒骄戒躁，不招摇，不陷入不必要的社会矛盾和冲突，避免不能承受之重，心怀远大。这样，万通的社会生态环境和企业发展空间将越来越宽广。
--摘自2009年8月万通地产公司网站
背景分析
钱心跟着人心走。假定你一次能挣10元，你跟对方讨论半年才把这事谈下来，从人心上讲他就会很烦你，觉得你矫情。但如果你突然说算了，就挣1元吧，他会认为你傻，心想这家伙该挣的钱不挣，脑子一定进水了。
所以，让不是送，送就不是买卖人了。你应该在7元、9元之间选择一个点，9元谈一个月，7元谈两天，无非在中间找个缝儿；若是谈到8元，就尽快成交，对方还很有面子，觉得占了便宜，看起来你是少挣了两元钱，但只用一两个星期的时间，半年下来也许会多十几次机会，赚的绝对比10元多。人家觉得能占你便宜，觉得你做生意爽快，在你这儿有面子，就会老来找你。
冯仑曾经为了毛泽东在中苏论战中引用的一句“万里长城今犹在，不见当年秦始皇”的典故，到安徽时特意到桐城当地去看那堵“让他三尺又何妨”的“典故墙”，然后悟出：“人生当中，舍即是得，让便是进，不争即争。”于是，让，在冯仑心中成为一种生意人的至高境界。
行动指南
实际上，不动并不是真的不动，而是不乱动；不争并不是真的不争，而是不乱争：不争现在争未来，不争局部争全体，不争有形争无形。
2月16日 为什么要资本社会化
我们追求既不远又不近，既不完全属于私人又不能完全国有，那就是股份制，使出资人是可以看得见的，可以数得过来的，如果对这个东西作个理论化的解释，我们称之为“资本社会化”。
IBM有几万家股东，通用、微软都有上万家的股东，但是不管怎样，都是有边界的，数得过来的。这种情况下，企业治理结构就比较好，投资人可以监督经理人，经理人也会对投资人负责，所有人都是劳有所得。资本有股息，资金有利息，劳动有报酬，管理者有人力资本的回报。这就是和钱的距离适中，人人劳有所得，这是我们认为比较理想的公司架构。
……
--摘自冯仑演讲文稿《在当代中国办企业的一些理性认识》
背景分析
在冯仑此前的概念中，企业要么是国有的，要么是私人老板的。在冯仑那一拨从机关、国有企事业单位出来的人中，脑子里的概念就是要变成私人老板。但是万通走过7年时，冯仑认为要资本社会化，也就是钱不要离自己太远，也不要离自己太近。
一家企业如果离钱太远，像国有企业，全民所有，13亿人都有份，等于谁都没份。你投入太多精力，结果赚的钱和自己的业绩、个人生活都没关系，干多干少一样，干好干坏一个样，大家都无所谓。
而企业家和钱的关系，如果太近了，像纯私人企业，容易导致心胸狭隘，盲目投资，家族管理，不能应变，排挤人才。这时候，花钱就像割自己的肉，这也不好。
冯仑坦率地说，1993～2000年，万通在资本上基本没有作为，无论是具体的资本结构，还是在资本市场上的借力发力，都无积极的作为。因此，欲提升万通整体的实力，资本的革命是当务之急。这既符合资本结构或股东结构的良性调整的需要，也预示着已调至良性状态的主营业务需要尽快驶入资本市场，加速前进。1995年，当万通将“资本社会化”作为一条原则来坚持并借以推动“公司专业化”和“经理职业化”时，冯仑就已经意识到资本结构本身对公司发展和治理结构有着至关重要的作用。然而，令人遗憾的是，当时万通在行动和操作上迟疑了。
行动指南
一家好企业，如果脱离外部资本和资本市场，就会失去持久而快速发展的动能，也会失去衡量得失的客观标准。当资本社会化的时候，制度的制衡保证了企业的战略决策从0与1的博弈变成了1与2的博弈，也就是说，从生存还是死亡的博弈转变成好一点还是更好的选择上。因此，资本私有化不是潮流，资本社会化才是潮流。
2月17日 为什么要公司专业化
我们不知道能干什么时，反而什么事都干，现在知道了自己不能干什么，只能干什么。所谓专业化，是针对多元化而言的，我们初期试过许多行业，万通能发展到今天，很大程度上因为我们四年前开始做专业化，知道自己很多事情不能干。
--摘自冯仑演讲文稿《在当代中国办企业的一些理性认识》
背景分析
1993～1997年，是万通的高速扩张期。万通进入了很多行业，买过上市公司、国有企业、证券公司、信托公司，也买过民营企业。这个阶段万通积累了很多经验，但总的来说通过多元化尝试这种方式，知道了自己不能干什么，然后才知道自己能干什么。
后来，万通按专业化的方式作了调整，把地产和创业投资以外的其他产业都砍掉，然后对地产和创业投资进行精雕细刻，这就是公司专业化。把地产和创业投资作为两大主业，两翼齐飞，是1997年时万通的公司战略。到2003年时，万通干脆把创业投资也砍掉了，只剩下了房地产一个主业，经过了10年左右的尝试和折腾，万通又回到了自己的老本行--房地产。
段子原声
有些企业出现问题，可能和投资领域太宽有关系。大家常说，武林有三个阶段：最低水准是花拳绣腿，好看但不堪一击；第二阶段叫精专一门，可能十八般武艺只会使棒，但棒使得好，可以像林冲那样；第三境界是十八般武艺样样精通，但是你看不出哪一门最强，最强的是能把十八般武艺融合在一起的功夫，而且这个功夫是任何人不能比的。
行动指南
实际上，做企业的道理和天下其他的道理都差不多。不知道自己能干什么的时候就什么事都干，知道能干什么的时候就干得很少，特别精，再精到一定的时候，都是针尖对针尖，事情发展到顶点的时候，企业就要拐一下，“穷则变，变则通”，最后又得变，可能再扩充一点领域。
2月18日 为什么要经理职业化
我们逐渐意识到，随着法制环境、市场环境、竞争环境的完善，管理者和创业者要有适度的区分，创业者可以作为股东代表，管理者发挥管理作用，这就是我们说的“经理职业化”。