7月1日 房企商业模式200年的演变规律
商业模式经过200年的演变，在纽约由工头加地主，变成厂长加资本家，再变成导演加制片。
--摘自《万通·生活家》2008年第9期文章《万通地产走近美国模式》
背景分析
从美国等发达国家来看，房地产公司的模式发展到现在，可以分为三种。在经济发展初期，第一代地产商的模式是“地主加工头”，就像深圳、宝安的一些开发商，是靠土地来创造自己的财富。
第二代地产商的模式是“厂长加资本家”。日本的大和、丰田，今天中国的万科，就是这种模式。万科依靠单一产品，借助资本的力量，规模化发展、全国性品牌、产业化生产、企业化经营，现在已经是全国最大的住宅公司，2007年一度在市值上超过美国三大住宅公司市值的总和。还有人们知道的丰田汽车，它有另外一个业务叫丰田房屋，做得也非常好。它的房屋工厂做工精致，跟做汽车一样，7～15分钟做一个房子，然后几个集装箱拉走，这是最极致的东西。这种模式大概是在人均GDP1万～2万美元期间形成。
在人均GDP达到2万美元以后，纽约第三代的地产商的模式就变成了“导演加制片”。这就像拍电影一定找张艺谋、冯小刚、李安一样，因为导演式地产商最专业，他知道到哪儿去找章子怡，找汤唯，知道找谁最能保证票房。
行动指南
用商业模式上的变革来应对经济周期和未来的风险，是一个非常明智的选择。区域多，产品线丰富，就可以分散风险。另外可以在资本市场上融资，降低负债。
7月2日 国内房企的商业模式太原始
太原始导致中国房地产企业价值量小的第二个原因就是我们的商业模式太原始，我们的商业模式是最低层次的商业模式。
（国内）房地产公司基本上都是在繁荣的时候大量贷款，然后圈地开发，刚建到一半，市场萧条了，开始走下坡路，只好接着处理遗留问题。基本上是繁荣3年，重组3年，再繁荣3年，这样10年也就过去了，基本上创造不了什么好的资产价值。
大部分国内房地产上市公司10年来的实际情况就是这种模式，基本上不创造财富，EVA（经济增加值）全都是负数。他们平均的净资产收益率是4%～5%，低于银行贷款利率，略高于银行存款利率。
--摘自2004年2月3日专访冯仑文章《中外房地产商业模式研究》
背景分析
美国最大的三家住宅公司，一年的住宅规模是32000～34000个客户，其中称之为开发（买地、盖房、销售）的部分是15000套左右。日本最大的住宅公司--大和房屋工业公司和积水房屋公司一年的产量也是32000～35000套，其中开发部分也是15000套左右。韩国最大的住宅公司一年产量也是15000～17000套，销售为300亿元人民币左右。中国香港最大的地产公司是新鸿基，其一半的业务是收租业务，它一年的收入也是300多亿元人民币，其中有150亿元左右与开发有关，但是香港的房价是北京房价的5～7倍，所以它的产能尚不如内地的万科。
中国最大的一家房地产公司2004年时已经达到年交付房屋15000套，而到2008年底时，则达到60000套，在产能上不输给世界其他国家的公司，但是价值量太小，差距在哪里？就是工作量很大，挣钱很少。为什么会这样？有两个原因。
首先，国民财富总量和异国货币的价值不一样，导致换算下来存在价值量的差距。当时国内人均GDP刚超过1000美元，日本是3万美元，美国是3.2万美元，也就是说我国人均GDP只有美国的1/30。另外，人民币与美元的汇率差是一个重要原因，按照当时人民币与美元的汇率，中国最大的公司也做不到美国最大公司的价值量，因为15000套房是当时市场的极限产量。
其次，商业模式和运营绩效上的差距。财富管理上有个概念叫经济增加值（EVA），就是销售收入在扣除了权益资本的成本、机会成本、股本融资率成本之后，如果是正数的话就是创造财富的，否则就是毁灭财富。香港有的房地产公司盖房子的数量不如内地的房地产公司多，但是它们是在资本市场上赚钱。而内地房地产公司的商业模式不仅不积累财富，反而毁灭财富。
行动指南
一家公司选择何种商业模式，决定其在经济周期活动中的抗跌性，同时也奠定了该公司在市场中的竞争力。拥有先进商业模式的企业，一定会胜过那些使用原始、落后商业模式的企业。
7月3日 香港模式
现在内地几乎所有的房地产公司的商业模式都可以看成是“香港模式”，即储备土地、挖坑卖房、炒卖楼花；与此同时，公司房地产业务多元化（涵盖基建、住宅、写字楼、酒店、商场等几乎一切产品）。应当说这种模式对干单一项目，或者只有一个项目的项目公司来说，往往容易成功，但对多项目或综合房地产公司而言就很难说了。
--摘自冯仑2003年新年献词《学习万科好榜样》
背景分析
所谓香港模式，简单地说，就是房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成。通常房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售，只有当房子出售情况不理想时，才改为出租物业。
改革开放以后，内地才开始有房地产市场，而最先形成房地产市场的又是深圳。香港房地产公司对内地的直接投资不仅促进了内地的城市建设，也将其开发模式引入大陆。因此，内地房地产受香港影响至深。内地的房地产公司一向以“开发”自居，政府、投资者、消费者或旁观者也都将房地产公司的“套路”以“开发”一言以蔽之；大伙也通常把它们称为“开发商”，似乎“开发”是房地产公司的唯一模式。
但是，以专业化为显著特点的万科成功表明，国内多年以来深信不疑的香港模式并不是房地产公司的唯一商业模式，更不是最好的。
行动指南
香港模式在内地并非所向披靡的制胜法宝。
7月4日 放弃香港模式
仔细研究后可以发现，内地近3万家房地产商几乎都在用一种方式在做生意--香港模式。按照这种模式估算，由于全部流程由一家开发商完成，如果在北京做一个30万平方米的项目，从最初筹划到最后全部完成，时间往往拖延7～10年之久，占用资金极多，如果任何一个环节出现问题，或者恰逢经济周期的低谷，都会造成资金运转不灵，房地产公司很容易遭受致命打击，从此一蹶不振，很多烂尾楼就是如此形成的。
从2003年开始，万通地产开始放弃香港模式，探索美国模式。
--摘自2004年12月10日《北京青年报》文章《地造英雄之冯仑》
背景分析
国内房地产公司大多数采用香港模式是有历史原因的。该模式有两个使用的前提：其一，土地由政府高度垄断；其二，大开发商对市场供应垄断。中国香港因为是一个城邦经济体，土地是有限供应的，高达60%～70%占有率的市场被几个大地产商垄断，所以适合这种模式。
而内地开发商采用这种方式，80%以上的资金来源于银行，受银行政策影响大。因此每遇经济周期的低谷，就会有一大批房地产公司消失。
在西方发达国家，所谓传统的全能开发商即香港模式基本不存在了。他们要么是将传统地产细分化为商铺、酒店或写字楼开发商，要么只是单纯的房屋集成商，如2000年时加拿大的温哥华就有16家比较大的房屋集成商。
行动指南
商业模式的竞争力决定企业的竞争力。万通地产不仅发现了内地绝大多数房地产企业的内在商业模式，总结出了这种模式的致命缺陷，而且还给内地地产企业探索出了新模式--美国模式。这是万通地产为中国房地产行业作的一大贡献，值得绝大多数房地产企业思考、借鉴。
7月5日 美国模式更适合国内房企
美国模式和中国市场有着很高的契合点。中国内地的房地产公司以前都在遵循香港模式。但香港模式其实不适合内地房地产业的发展。
中国内地地域辽阔，未来房地产领域的竞争条件和市场化走向更像美国而不是香港。因此，未雨绸缪，改弦更张，尽早将注意力转到美国模式，即走一条极度专业化的道路，是在中国的制胜之道。
--摘自《万通·生活家》2008年第9期文章《美国榜样：Toll Brothers》
背景分析
为什么要选择美国房地产企业作为学习榜样？原因是冯仑认为美国模式更适合中国内地的房地产公司。
美国幅员辽阔。在美国，土地随着城市化进程不断被开发出来。与中国香港这种城市经济体比起来，几乎可以说，在美国，土地是无限供应。只要修路、架轨（轻轨）、挖洞（地铁），就会有大片大片的土地被开发出来，吸引大批人群去工作和居住。美国房地产公司竞争充分，谈不上什么垄断，因此地价、楼价都由供求关系决定，公司也无暴利可言。由于竞争充分和不动产金融高度发达，房地产公司不得不采用高度专业化和长期收益为主的商业模式，在细分市场上取胜，靠长期经营获利。
与此相比，中国内地有着广阔的土地，房地产公司多如牛毛--其中，真正有实力的大公司却寥寥无几。中国内地和美国都是大陆经济，有城市，有农村，有广阔的土地。城市和农村经济发展水平差距很大，地价差距同样很大，中国内地房地产企业的发展路径会更像美国。
行动指南
从长远来看，企业思考自己的商业模式的领先性，依靠商业模式的创新和价值来增强竞争优势，领先同行，是企业关键的战略问题之一。
7月8日 转向美国模式
早在2004年，万通就正式发布了新的公司战略，要实现从香港模式向美国模式的转变。
香港模式--房地产开发的全部流程，从买地、建造、卖房、管理都由一家开发商独立完成，房子建好后，地产公司不持有物业，直接出售。香港模式中突出的一个特点是，房地产开发商更多依赖于银行提供资金。
美国模式--高度的专业化分工加上发达的不动产金融服务，它强调房地产开发过程中的所有环节应由不同的专业公司来一起完成。
--摘自《万通·生活家》2008年第9期文章《万通地产走近美国模式》
背景分析
所谓香港模式就是综合开发的模式，是全能的开发或称纵向重叠开发，实际上就是挣加工费的模式。这个模式在中国内地存在了20多年，基本上是深圳学香港的做法，然后东部学深圳、中西部学沿海的做法。所谓美国模式，用一句话说就是高度的专业化分工加上发达的不动产金融服务。美国的房地产公司目前都是非常专业化的公司，一家公司只做一个产品或业务。
几年前，万通已经决定舍弃香港模式转向美国模式，把公司业务分成土地经营、住宅建设、商用物业和定制服务四大专业事业群。可以看出，万通地产是按照纽约的地产公司模式来发展的，这也与万通地产聚焦京津的战略相得益彰--美国模式是着眼未来的。现在北京的人均GDP大概是8000美元，很快也会超过1万美元。美国模式在北京可以慢慢地生根发芽，包括定制服务。
行动指南
美国模式认为，做收入就要做利润，不一定要做资产。国内房地产公司大都是项目值钱而公司不值钱，而万通的着眼点在于通过美国模式把公司价值做起来。
7月9日 “导演+制片模式”
冯仑把托尔兄弟公司的模式戏称为“导演+制片模式”，他说：“‘导演+制片模式’，不是‘地主+T头模式’、‘厂长+资本家模式’，而是像张艺谋那样，拍电影，但是自己不出钱，钱不是他的，版权也不是他的，但是他挣钱是最多的，因为他有市场，有品牌，钱就会自动跟着他，他只要把电影拍好就行了。目前最好的模式就是这个模式。”
--摘自《万通·生活家》2008年第9期专题《学先进：从眺望到走近》
背景分析
从客户定位上说，万通的新战略就是把视线投放到高端客户身上，为他们提供个性化的服务，发掘高端客户身上的价值。当网络经济开始高速发展时，万通地产借着“东风”开始探索地产定制化服务。
北京万通地产住宅建设事业部总经理曹汇昆说，美国的高端住宅营建商托尔兄弟公司是典型的“导演+制片式”地产商，而万通和托尔兄弟公司有着很多的相似点，可以从对方身上学到很多的东西。托尔兄弟公司最吸引万通的是它的订单生产。托尔兄弟公司建造个性化的精品实际上就是“一条龙”式的设计建造服务过程--集建筑师、工程师、土地开发管理和建造施工队为一体，形成一个独特的设计定制体系。
托尔兄弟公司可以为客户提供1100多种户型与3800多种设计。不仅如此，无论是构造、内饰还是家具，托尔兄弟公司都能够提供符合高端客户需要的个性化选择。曹汇昆说：“托尔兄弟公司有一个名词叫施工解决方案。豪华住宅的购买者都有很强的自我倾向，对于生活环境有着独特的个性化需求。为了满足高端客户的要求，托尔兄弟公司还有500～700的部品可供客户选择，比如门、开关面板等，这些都是托尔兄弟公司能够成功的因素。”
行动指南
实行“导演+制片模式”地产公司的竞争力，来自于其较高的利润率和投资回报。如果一种商业模式只能做出大规模，而不能做出利润或者高利润来，那么这种商业模式的竞争力和生命力将大打折扣。
7月10日 万科成功是美国模式的成功
万科的成功其实就是美国模式的成功。万科目前不仅将专业化理解为将主业集中到房地产，更在实践中将所有产品简化为城乡结合部面向新兴白领的成片居住社区。
万科在中国大陆资本实力不敌李嘉诚，但却在产量和效益上创造了足以让李先生羡慕的成就。这一结果本身就证明万科采取高度专业化和产品单一化作业、在细分市场上逞强的美国模式，在中国是可以生根的。
--摘自冯仑2003年新年献词《学习万科好榜样》
背景分析
万科早就将业务集中在房地产，却还嫌不专，索性将产品都简化到中产阶级的普通住宅。如今万科生产房子就像沃尔玛开店一样，已经形成大规模复制的能力。美国的可口可乐公司单靠卖可乐可以成为世界第一，今日中国的万科单靠卖一种小白领的住宅也成为产量世界领先的公司。
如今，万科在产品标准化上又进了一步，甚至主要部品、部件都在总部设计好，通过住宅工业化带动进一步的大规模生产。市场热点不断变换，万科近10年来却始终只讲两个字：“减法”。万科的战略就是：高度专业化，创造核心竞争力，推动大规模生产，全面提升产品质量与服务。正是这种清晰的公司战略，使万科终于在做“减法”的同时完成了公司稳步增长的乘法。
行动指南