举个例子，1939年戴笠往延安派了很多特务，延安一天要去很多人，共产党根本无法判断谁是好人谁是坏人，于是他们想了个办法：在伙食里掺土。凡是能痛快吃下去的就是自己人，吃不下去的就可能是敌人！这就是说，凡是有理想的人就是乐观的人，再加上苦出身，吃点土不在乎，这就是自己人，而戴笠的人，一个女特务，给脸上涂上锅烟，装成女学生，吃点土，“哇”地吐出来，于是被抓起来了。
行动指南
有理想的人才能忍受痛苦。一家企业之所以能够忍受巨大的痛苦，就是因为这家企业有理想，对自己的事业有崇高感。没有理想，就没有毅力，不能坚持；没有行动，就不能成事。
3月15日 学好要坦荡地做人处世
学好要坦荡做人处世，用道德约束人……外界都说，万通没出问题，万通系统没出问题，这一定和万通学好的传统有关系。所以万通的文化中又加了一个道德条款，并固定成为：“用制度筛选人，用业绩淘汰人，用道德约束人”。
--摘自2004年冯仑对新员工的讲话
背景分析
很多公司用人的原则是宁用自己人不用能人，就是希望做了坏事，“自己人”能扛着。后来冯仑跟一些警察聊，他们说其实没有谁能真正扛得住。
既然如此，于是万通提倡：光明做事，坦荡做人。既然都扛不住，公司也就不做坏事，也不让员工做什么见不得人的事，不给你扛事的机会。
行动指南
无论是老板还是员工，都要坦荡地做人处世，首先需要保证自己不做坏事，尤其是不做违法乱纪的事情，同时不希望、不依赖、不强求别人替自己??事。只有这样，企业才能确保持续经营。
3月16日 学好不能作秀，要持之以恒
万通学好并非作秀……一时学好，难免有作秀之嫌，但一路学好就一定是真的。我可以负责任地说，万通是极其认真地一路学好。
--摘自2004年冯仑对新员工的讲话
背景分析
时至今日，万通经历了18个年头的发展历程。在这个过程中，万通有很多变化的因素：股东的变化，战略方向的变化，战术上的调整。同时也有一些不变的因素，比如万通坚持“学好”的信念，每年的反省会等。
行动指南
很多时候，不是事情本身，而是时间来决定事情的性质。一家公司如果能10多年来一路学好，就一定是真的，同时也是值得其他企业钦佩和借鉴的。
3月17日 好公司的道德溢价
现在市场上给好人溢价（道德溢价）的事情越来越多了，资本市场上也已经开始给好人溢价。你到证监会去批东西，万科可能三个月就能批完，金地、万通四五个月能批完，而（其他企业）的平均时间是7～9个月。
随着时间推移，好公司在市场上发行新股的时候，投资者逐渐愿意给高价。根据国际上的经验，好公司（治理结构比较清楚的）大概溢价都在5%～10%，换句话说，如果做好人、办一家好公司，你的股票会比别人贵5%～10%。
--摘自2007年4月12日冯仑在“首届天津地，产年会”上的演讲文稿
背景分析
在市场经济中，一家企业要做好人，就意味着它要分红，要缴税，还要给员工发工资和奖金，更要给客户最好的产品和服务。市场经济非常残酷，做一个好人是要买单的，做一个坏人是要坐牢的……做好人会有好的回报，这个回报之一就是投资者更信任你。
直接投资者的青睐如同一张很细的网，这张筛选的网就在证监会，监管的力度在加大，同时专业水平不断提高。2008年10月，万通地产发行10亿元公司债的申请获批。在2008年中国A股几近丧失融资功能、银行对地产惜贷的背景下，万通地产进入了国内获批发行公司债的不超过10家地产公司的行列。
不同企业在监管部门获得融资批准的时间长短不同。万科比其他企业获得审批快的原因是，它上市早，在资本市场和证监会有信誉，是个“好孩子”，有些审核步骤会省去。万通和金地也还不错，瑕疵少，通过审批也快。但如果是一家历史上曾有污点的公司，证监会就要甄别，审批会拉长半年一年，有的可能根本通不过审批。
与此同时，国内法制化的进步、市场的进步和政府监管的进步，远远超过普通民营企业想象的范围。如果一家企业无法向投资者证明自己是“好人”，监管部门就不放行，耗个一年两年，企业的现金流就“干枯”了。
行动指南
一家企业想在资本市场上获得投资者的青睐，必须要规范，必须要有最专业的团队、最好的中介服务、最好的券商帮助，然后要有最诚信的态度、最职业化的管理人员。
做好公司不是为了得到掌声，而是企业的生存之本，是国内整个资金市场和资本市场发生变化以后，企业求得生存、持续发展的唯一途径。
3月18日 学习万科的均好性
万科的均好性，即从资本结构、公司战略、治理结构、管理团队，到产品生产、公司文化、品牌价值，目前仍是房地产行业中最具有竞争性的。这不是我几句溢美之词可以涵盖的，而是年交付117万平方米和50亿元的营业额所证明了的事实。
今天，如果走进万科，你会发现无论投资者关系（透明度、诚信）、投资管理、财务管理、人力资源管理、客户管理，甚至公关管理都非常清楚细致，井井有条。王石对万科的贡献，在于他从不把精力放在门面和项目的炒作上，而是认认真真，数十年如一日，不厌其细地建造了终于可以自动行驶的“万科牌汽车”。
--摘自冯仑2003年新年献词《学习万科好榜样》
背景分析
1997～2002年这5年间，国内整个房地产行业每年增长30%以上，但房地产类上市公司的净资产收益率的平均值却一路下滑。这中间只有万科例外，不仅保持长期稳定增长，2003年更是爆出新闻：公司业务增长近80%，单一公司产量以交付117万平方米位居世界前茅，营业额以50亿元人民币在中国夺冠。这不能不引起一向“学先进”的万通的特别关注。所以，冯仑对万通的同事们说：“学习万科好榜样。”
万科之所以先进，首先在于它有一套非常正确的价值观。大家知道，万科很早就解决了产权问题，也很早股份化，又很早上市，它的创业者和管理团队始终以职业经理的道德操守严格要求自己，敬业爱岗，全心全意回报股东。所以，万科形成了一整套与职业经理人相关的价值观和公司文化（白领文化）。万科的管理，点点滴滴中都透露出由此而带来的专业、专注和细致、严谨。这种价值观和文化，甚至成为万科产品的特色包装和特有的品牌价值。
所以，对万科来说，深植于经理人当中的企业文化和价值伦理才是其最重要的获胜基因。
公司的成败在战略，战略的成败在治理结构和管理团队。万科的治理结构是有优势的。由于最早一批股份化改制和上市，加之股权相当分散，使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚。
更重要的是，万科创业者很早就完成了转化为职业经理人的定位，从而避免了许多民营企业创始合伙人之间的冲突和震荡，使管理团队得以长期稳定，并且养成了系统的经理人文化，理性的创业者和优秀的职业经理团队使万科在管理上能够集中精力，做细做透，不仅积聚本地优势，而且建成了跨地区管理的高效体系。
一家好公司一定是方方面面都好，才能好得持久，只要有一两方面不好，就会拉后腿。万科人做到了“均好性”，所以万科创造了国内企业不可比拟的成功。
行动指南
学习万科，就要在均好性上下工夫，追求一招鲜是靠不住的。
3月19日 万科持续领跑的姿势
领跑者并不容易。领跑者一般经历了比被领跑者更多的曲折、更深刻的教训。先知往往来自于先愚，愚而能省，省而后发愤，遂成师范……万科能领跑不是他先知先觉，而是他知错能改，善于在过程中自省和改过，渐次逼近真理。
自己跑得好、跑得快、成绩好，才能让追随者有信心。所以领跑是一个打铁的活儿，一定要自身硬。
领跑要让人相信你的真诚和善意，才会有众多的追随者。简单地说，就是要有道德的力量。
--摘自2004年8月冯仑为《万科的观点》一书写的序言
背景分析
在国内房地产行业甚至工商界，万科是最先提出专业化的企业之一，特别是将公司百分之百的业务集中在住宅领域，更是着人先鞭，快马当先。最近五六年，万科又收拢拳脚，将地域集中在三大经济区，将产品删繁就简，百分之百地集中到中产阶层住宅方面。
领跑的资格不是天赐的，而是以往竞赛的奖章赋予的。房地产行业有3万多家公司，平均资本规模不超过500万元人民币。上市公司有67家，然而从过往十多年的业绩来看，上市公司平均的净资产收益率不超过4%，其中能活过两个经济周期的企业更是寥寥无几。这当中，只有万科是异数，不仅连续10年保持增长，净资产收益率高过10%，而且近年来增长势头之猛，更是令人咋舌。
领跑者万科是平等和开放的，它随时接纳众多同行的企业和朋友去参观交流，在中城联盟当中更是倾囊而出，从战略到治理，从产品到团队，只要大家需要，无不与之促膝长谈，共话未来。
当全国同行“学习万科好榜样”时，万科也派出人员，互相走访，取长补短。当国际合作与竞争日益激烈时，万科又瞄准美国、日本的同行先进，奋力学习与赶超。万科在资本市场上的诚信记录，更是让人瞠乎其后。万科还坚持不行贿，阳光经营，足令后来者汗颜涔涔。总之，一个领跑者的道德力量比技能还重要，还更有持久的领先性。
行动指南
“重要的事总是简单的”，“简单的事总是难做到的”，这是美军的两条作战条例。侧身来看，万科这十多年所谓的“观念”，其实不正是在印证这两条吗？！而这两条的精髓，也正是万科作为领跑者的标准姿势。
3月22日 万通住宅的新标杆：托尔兄弟
众所周知，万科学习的标杆是帕尔迪，帕尔迪曾经是美国最大的房地产开发商，一向以集成化和规模取胜。而万通地产（在住宅方面）学习的榜样托尔兄弟公司（Toll Brothmls，Inc），是美国一家专供高档住宅的开发商，服务对象为高收入高学历的社会新贵、第二物业买主和有钱有闲的退休人士，也是《财富》500强中建筑企业平均净利润最高的房屋建筑公司。
--摘自2008年10月17日《第一财经日报》文章《万通住宅：学习托尔兄弟好榜样》
背景分析
在从香港模式转向美国模式的过程中，万通研究了美国很多家住宅公司，从互联网上寻找各家公司的相关信息，然后向它们发送电子邮件索求更多更详细的资料。
万通发现，托尔兄弟公司???美国唯一一家专供高档住宅的大型住宅营建公司，致力于美国高档住宅的开发，平均每栋住房售价为67万美元，居于美国前20位住宅开发商之首。
接下来的深入研究发现，万通在很多方面和托尔兄弟非常相似：第一，都定位于高档住宅中同一个层级的客户群体；第二，万通探索多年的定制模式和托尔兄弟的订单生产类似；第三，两家公司在本国的行业位置相似，托尔兄弟公司在美国规模不是最大，销售额也不是最高，但是它的赢利水平最强。美国的平均住宅售价33万美元，托尔兄弟做到67万美元，面积并不是大很多，价格却贵一倍。万通在这方面也呈现类似的特征。
于是，美国托尔兄弟公司进入万通地产的视线，并成为万通住宅的最新标杆。
万通认为，托尔兄弟有“两个专注”最值得学习。第一，托尔兄弟专注它的目标客户群。托尔兄弟的目标客户群是就是二战后的“婴儿潮”人群，这些人在1970年左右成人，是受过高等教育、收入丰厚的社会主流人士群体。第二，托尔兄弟长期以来坚持垂直的管理系统，整家公司在美国宾州有一个特别大的总部，它的设计、建造、法律、人力资源、财务等都建立在这个大的平台上，辅之以若干个小项目。这保证了它对产品品质的控制和市场扩张的能力。
行动指南
对标管理是一家企业学先进的重要学习方法之一。国内其他企业应该像万通一样，找到适合自己学习的标杆，无论是国内的标杆还是国外的标杆，都是企业前行路上的路标，借鉴其成功的经验，汲取其失败的教训，一定会收到事半功倍的效果。