·预算。想法以信念的形式赋予自己生命。这就够糟糕了，但是其后执行想法也有了自己的生命。这被称为预算。预算是一个神圣的文件，代替了一整年的管理、观察、决策和分析，然后不完善的预算想法成为下一年度执行的基础。
·贪婪。你听说过吉姆·柯林斯（Jim Collins）提出的“从优秀到卓越”的概念，但还有一个概念是“从优秀到贪婪”。当一家公司希望拥有一切时，它通常不让规则、管理和常识成为绊脚石。贪心胜过智力。
·自负。这是贪心的双胞胎弟弟。当一个公司相信成功是神赐的权力时，自负就来了。自负是一个公司相信自己能凌驾于法律之上因而没有人能与之抗衡。贪心完全靠自身就能胜过才智，如果再加上自负，才智就没有任何机会了。
如果不提供些方法来预防或减少你聪明公司办糊涂事的可能性，我就太过意不去了。下面是避免办傻事的最好方法。
·压制自负和贪婪。这个建议是直接针对总裁们的，自负和贪婪的人吸引和雇用自负和贪婪的人。假设你不自负也不贪婪，但你也不是总裁，那么至少不要雇用你们领域内的自负且贪婪的人。假设你不是管理人员，那么至少你自己不要自负并且贪婪。
·不要急于达成共识。有时候做得越快，越不容易发现问题。尤其是，总裁不应该匆匆做决定，因为大部分员工不会质疑总裁的决定。对于管理人员来说，这无法抗拒，因为果断的形象太迷人了。你应该等到掌握了足够的信息和分析，然后再做一个真正明智的决定。
·珍惜多样性。坚信并通过让员工信赖的方式来表明，持不同观点和思维多样性是好事情。坦白说，公司里有几个脾气暴躁的人是好事。不要对传播坏消息的人动怒，因为她实际上在尽自己的职责--而且也是为了你好。
·详细说明。如果你是管理人员，不要自以为是地说 “堵上我们公司的这个漏洞”，并认为这个事情自然会通过合法手段完成，而是应该说：“只能使用合法、道德、合理的方法堵上公司的这个漏洞。”
·顾客最重要。当员工中流传“我们需要用这种方式做是因为比尔/史蒂夫/卡莉想这样做”，你就要有麻烦了。这表明员工做决定的基础是他们认为怎样才能让领导开心，而不是对用户、股东和员工有利。优秀总裁把顾客放在最高地位，而不是自己。
·少用专家。不要让专家来为你设计战略路线图或年度计划，除非你想让工商管理硕士们来决定你的命运，而这些人的管理经验多数只是经营一家校内小吃店。
·要求听坏消息。别以为坏消息会找上门来--你必须自己去找，你应该特别规定一个时间来专门听坏消息。与其等它变成恐怖新闻，还不如在它只是个坏消息的时候听到。
·把预算当成工作指导方针。不要制订一成不变的方针。如果你的预算全年都不变，你不是未卜先知（如果你真的有这种特异功能，也就有赚钱的捷径了），就是愚昧无知。
这是一个令人压抑的话题，所以在我们开始谈论下一章的笨蛋之前，先讲个“安然模式”的笑话来轻松一下：
你本来有两头牛。向你的上市公司售出3头奶牛，使用你妹夫的信用卡来付款。然后，采用债转股，并享受其中的优惠政策，一共得到4头奶牛，于是免税，你还可以得到5头。6头奶牛的挤奶权通过中介转到一家大股东秘密拥有的开曼群岛公司，然后将7头奶牛的产奶权卖给原上市公司。于是安然的年度报告说，上市公司拥有8头奶牛，还可以选择再获得一头。
安东?拉维（Anton Lavey，1930～1997），美国撒旦教会创始人和主教、作家、神秘主义者和音乐家。--译者注
第84、怎样预防笨蛋爆炸
有些天才遭到嘲笑这个现实并不说明所有被嘲笑的人都是天才，他们虽然嘲笑哥伦布、富尔顿和莱特兄弟，但他们也嘲笑小丑。
--卡尔·萨根博士
上一章讨论了聪明人办糊涂事时会出现什么情况。有时候公司会遭遇蠢人办傻事--这更要命。在硅谷，我们称这个过程为笨蛋爆炸。当一个公司取得成功后，这种下坡路似乎不可避免，而且经常发生在公开上市后的几年。我设计了盖伊笨蛋性向测验（Guy Bozo Aptitude Test，或GBAT）来帮助人们诊断他们的公司是否正要犯傻。
进行GBAT测试
下列问题回答“是”的加1分：
1．你们公司最常说的两个词是“伙伴”和“战略”吗？
2．你们公司的管理层会在丽嘉酒店一类的地方举行两天的场外活动来促进交流并制定公司的目标宣言吗？
3．公司目标宣言超过20个词吗？
4．你们总裁的行政管理团队是否还配有一个行政管理团队呢？
5．你们公司的停车场具有以下特点吗？
a.上午8点到10点--日本车多于德国车。
b.上午10点到下午5点--德国车多于日本车。
c.下午5点到晚上10点--日本车多于德国车
6．你们人力资源部要求所有职位都有工商管理硕士学位吗？
7．你的公司认为时间比金钱更重要吗？所以有一个公司食堂，并有健身房和宠物美容服务吗？此外，公司食堂、健身房和宠物美容服务是员工让来访人员参观的首要地方吗？
8．在iTune商店出售音乐专辑的歌手会在公司圣诞晚会上表演节目吗？
9．公司是否付钱给什么都不做只写博客的员工呢？
10．员工是否上这个博客来发现公司动向呢？
11．竞争对手的成功对你的挫伤是否大于失去一个客户呢？
12．你的大部分中层管理人员都有大牌消费品背景吗？
13．你雇用一个著名的咨询公司让一个年仅23岁、工作经历为一年的工商管理硕士来重新考虑你的公司战略吗？
14．你的公司是不是喜欢其中的某些工商管理硕士，并把他们从这家著名的咨询公司挖走呢？
15．前台工作人员是不是越来越漂亮，但能力却越来越差？
16．你唯一一次看到自己的总裁是在CNBC上吗？
17．你是否整天看CNBC而并没有负罪感吗？
18．工程师和法定代理人的比率低于25:1吗？
19．你的公司创建了“公司价值”海报吗？
20．“利用核心竞争力”和“最大化股东利益”这样的短语出现在公司正式文件的同一段中吗？
21．新主管人员是不是在还不知道如何使用产品的情况下就制订计划改善产品？
22．你的公司是否把客服的业务外包？
23．你们总裁的椅子是否比你的第一辆车还要贵？
24．你是不是有两个以上的经理，职位头衔中都有主管这个词？
25．公司是不是放满了免费赠品，如笔、包、笔记本、休闲包呢？
下列问题回答“是”的加2分。
26．你的总裁出过书吗？
27．你的总裁是否参加过达沃斯的世界经济论坛，并且在那里为东欧国家领导人提供创业建议？
28．你的公司拥有私人飞机吗？
29．私人飞机是从总裁那里租的吗？
30．你的公司聘请过退役的专业运动员发表励志演说吗？
31．你的公司聘请过退休的政界人士发表励志演说吗？
评分表
下面是为你公司评分的方法：
0～5--你可能是白手起家办公司，不是使用别人的钱，离愚蠢行径还很远。
6～10--公司还处在年轻、饥渴和创新阶段，没什么好担心的。
11～30--向愚蠢行径堕落的无情过程开始了。
31及以上--更新你的简历吧，因为你的公司很快要碰壁了。
怎么办
你是不是感到胸闷气短？不要为此恼火：这样的情况很多，并不只针对你。事实上，如果你不经历这个下坡路，那才稀奇呢。你可以采取以下行动，来减缓恶化的进程甚至扭转这种局面。
1．不要局限于简历。招聘的目的是建立一支强大的队伍，挑选好员工的简单方法是看有没有相关教育或工作经历。不过，看起来合适的教育背景和工作经历并不是优秀员工的充分条件。雇用一名简历合格的笨蛋员工会拖累其他员工，并会增加招收更多笨蛋员工的可能性。相反，由于简历不符合条件而把优秀的人才拒之门外是个悲怆的失策。
2．多样化。有些公司倒像是《复制娇妻》（Stepford Wives）的企业版：所有成员都在上层社会的白人家庭长大，都去常青藤学校读书，都有工商管理硕士学位。这是一群“我”和“小我”们。一旦出现这种情况，就说明形式在支配职能。人们取得成功是因为代表正确的形式，而非在正确的职能上表现突出。这是倒退的举动。
3．招聘比自己优秀的人。比如，一名工程经理应该招一名比自己优秀的程序员，而不是比自己差的。而且，董事会招总裁时就应马上开始实施这个原则。
4．根除自负。自负主要表现在两个方面：第一，当你的员工用“愚蠢”、“笨蛋”（非常讽刺）或“傻”这类词来形容竞争对手时；第二，当你的员工开始相信公司“注定的命运”是主导市场时。如果你发现这种态度，就把员工叫到一边让他清醒清醒。本书前面的“为什么聪明公司办糊涂事”一章有更多这方面的意见。
5．少招人。不要按照预期的快速发展速度来安排职位和招收员工，???确保雇用人数少于这个数目。当你急于填补空缺职位以便应对公司发展时，你就错了。遗憾的是，很多公司采取“先把聪明人都招来，然后再慢慢给他们安排职位”的态度。
6．稳健发展。这是少招人的另一面。我建议有意识地放弃一些销售职位，保持组织缓慢稳健地前进是一个完全可行的管理策略，至少要计算出增加的销售、新业务范围或收购对人头数的整体影响。
7．合并和清除。你有责任为员工提供反馈和指导并给他们每一个人成功的机会。不过，你也有责任炒掉不好好干活的人，不管是出于对公司负责还是对个人负责。如果有问题，就立即解决。如果你不能解决，那就让员工做一名“合格员工”。
说实话，几乎每个公司都会经历笨蛋爆炸。因此，最突出的问题不是“我们会出现笨蛋爆炸吗”，也不是“我们什么时候会遭遇笨蛋爆炸”，以及我们会改变自己的运营方式吗”。让这种局面难于改变的原因是一场笨蛋爆炸通常发生在（并且也许是由于）公司兴旺发达时，因此减员和放慢增长的建议似乎是令人不快且不合逻辑的。
美国NBC 环球集团所持有的全球性财经有线电视卫星新闻台，是全球财经媒体公认的佼佼者。--编者注
第85、你是个自大狂吗
一千多年来从战场上归来的罗马统治者享受着胜利的荣光及一场喧嚣的游行。队列中有号兵、音乐家和征服地的奇怪动物以及装满财宝和战利品武器的马车。征服者驾着凯旋的战车，茫然的俘虏们带着铁链走在前面。有时候他身着白袍的孩子们和他一起站在战车里，有时候骑马跟在后面。一个奴隶站在征服者身后，手握金冠，在他耳边警告一句：一切荣耀都是短暂的。
--巴顿将军
史蒂芬·史密斯（Steven Smith）在过去10年里不断在探索伟大领袖怎样以不同于他人的方式来利用自我主义。这项工作的成果体现在他与戴维·马库姆（David Marcum）合著的书：《自我管理：让自我成为我们最大的资产（或最大的债务）》[egonomics: WhatMakes Ego Our Greatest Asset（or Most Expensive Liability）]。这次访谈的主题正是所有想改变世界的人最重要的问题之一：自我主义太多还是太少？多少才正合适？
问：必须非常以自我为中心才能成功吗？还是刚开始只是一般水平，取得成功后不知不觉就变得非常以自我为中心了。
答：首先，非常的自我与志向远大有重要的区别。成功人士通常在最初有很远大的志向或非凡的创意，此时自我主义处于一般健康的水平。志向、创意和健康的自我主义相结合，促使他们取得了成功。不过，如果他们不小心，成功会使他们产生一种错觉，认为完全是凭借自己取得的成功。他们得到的公众关注越多，他们就越相信那些新闻报道、大字标题，从而完全把成功归功于他们自己。
一旦他们把成功的所有因素都归到自己身上，他们的自我主义就告诉他们自己有多么伟大，于是他们做的或想的其他事情也同样会伟大起来。这时健康的自我主义就变成极端自我主义了，而且很难说服自己那不是我们，因为我们自己写的历史也在强调我们是成功者。
问：你的书开篇就说，“在每个公司的盈亏报表上，自我主义是无形的项目”，为什么它是无形的？
答：因为它没有被测量过，即使人们很清楚成本就摆在那儿。超过一半的商人估计自我主义会消耗公司年收入的6%到15%，很多人认为这个估计太保守了。但是即使自我主义只消耗6%的收入，按照《财富》500强企业的平均年收入计算， 自我主义每年耗费的数目也将近11亿美元。
自我主义一直保持无形状态是因为我们几乎从不谈起它--其余事情我们都谈，比如数字。谈论沟通、决策、领导能力或团队合作等轻松些的话题也比较容易，但最敏感也最强有力的话题是自我主义。
我们认为人们应该用德米特里·门捷列夫（Dmitry Mendeleyev）看待元素周期表的眼光来看待管理能力。他是第一个用重量来排列元素的人--从最轻的到最重的。商业中也是一样道理--每种能力都具有不同的重量，有的稍轻，有的较重。管理自我主义这个人为元素的能力的“原子重量”比其余能力的重量都高。
“领导能力图”上还存在其他重要的元素，不过自我主义最重--主要由于它对其余元素都有影响。虽然它是最需要避免的，但人们却害怕谈到，因为他们不知道它是怎么起作用的，尤其在工作当中。即使人们确实谈起它，也是在平时闲谈和私下里。更重要的是，它几乎永远被当成是别人的问题，需要改变的是别人。
问：自我主义过度膨胀有什么警示信号？
答：首先，让我们搞清楚大多数人--我们中的99%--不会一直处于自我主义过度膨胀的情况，只是有些时候，当自我主义过度膨胀时，会有4个早期的警告信号：
a．争强好胜：太喜欢竞争反而削弱你的竞争力。
b．防范戒备：辩解的说法变成了自卫性防范。
c．寻求认可：对尊重和认可的渴望干扰成功。
d．显示聪明：创意可能被你自己的聪明才智所遮蔽。
让我们举其中一个，这一点很多商业人士都会遇到，也通常会引发其余3个警示信号--争强好胜或太爱竞争。你可以留意下面这些事情：
把你的同事看做竞争对手，想着怎样胜过他们。
自己不同意自己的看法。
被迫服从一个竞争对手的领导，所以他们做什么你就做什么。
相信自己不能甘拜下风--一个游戏、一场谈话、一场辩论、一次提升或涨工资等等，不能坦然面对失败。
不同意某人的观点只是因为她是个成功人士。
当看到别人取得成就时，自我感觉更加糟糕。问：那么什么是健康的自我主义呢？