运行维护的服务是有价值的，它能使该部门从一个成本中心转变为利润中心，实施服务也是一样。1999年的一个项目让用友感受到实施服务也蕴含着巨大的价值。
1999年年底，在上海的一家德资假牙生产厂的总经理突然发现公司一直存在的几个问题。第一个问题，库存管理不善，账面收入和实际收入差距很大，严重不符；第二个问题，发现了大量应收账款，数目高居不下；第三个问题，销售价格管理混乱，各地分销商的价格不统一，串货现象严重。
这位德国来的总经理很沮丧，他冲着下面的经理们发火：“到底是怎么回事？”他指了指报表上的应收账款：“为什么这些人买了我们的货却一直拖着不给钱？”
当然，这位德国人不知道，在中国市场上拖欠款项几乎是一个普遍性的问题，更有甚者最后形成三角债。分销渠道中由于价格不统一，分销商之间串货
的现象也是司空见惯，几乎每个行业都有。至于库存管理混乱，这更是一个当时很多中国企业都有的问题。
但在这家德资企业中，这些问题之前都掩盖得很好，总经理感觉到有些不对，却不知道到底哪里出现了问题。李治银1998年调到上海做了一年多的运行维护之后，转型成为咨询顾问，负责项目实施。在这家德资企业使用了软件系统后，隐藏的问题一下子显露了出来。这家德资企业向用友支付了18万元的软件费用，更重要的是还支付了18.2万元的实施服务费用。
实施服务的价值其实并不逊色于软件产品！
实施作为管理软件一项独立的服务业务，是用友在1998年NC和U8的早期版本UFERP-G（9.0）和UFERP-M（8.0）推出后，为了安装运行客户项目而逐步发展起来的。最早摸索这项业务的是当时NC年轻的服务经理牛立伟。
在1998年，像运行维护费一样，中国本土企业对于实施服务仍然处于懵懂状态，认为软件实施就是安装，如同微软Windows操作系统那样简单。而且，即使认为有必要支付实施费，也不应该这么高，像安装Windows操作系统，在电子商城里面50块钱就搞定了。
今天已经是用友助理总裁的牛立伟在回忆当年的情形时谈到，那时NC早期产品还不稳定，人员又缺乏实施服务经验，他所带领的实施小组就像是一个救火队，到处灭火。
在用友从财务软件向ERP转型中起到关键作用的实施服务体系则是由现任用友高级副总裁的章培林来到用友后全面建立起来的。2001年，毕业于清华大学的管理工程硕士章培林进入用友并担任副总经理，除了主管包括运行维护的支持服务业务外，他受公司重托，把用友的实施服务体系给建立起来。
在进入用友之前，章培林曾经在瓦房店轴承厂、系统软件联合（中国）有限公司（SSA）、西门子（中国）有限公司、德勤企业管理咨询有限公司从事管理软件的咨询、实施工作，累积了丰富的国际厂商大型管理软件的实施经验。章培林的加入是用友实施服务的转折点。章培林加入用友后，开始着手组建U8与NC的实施队伍、制订用友实施方法论。之前，用友的软件实行一体化报价的方法，将软件的许可费与实施混在一起，这样客户在心理上更容易接受。但如果按照这种报价方法，实施如同运行维护一样，只是软件的一个附属品，其主要作用也是为了软件的销售。这样，不仅不利于实施服务业务的专业化发展，也不能把实施转化成重要的收入来源。
根据自己在国际公司进行项目实施的经验，章培林提出，用友应该将软件和实施分开报价，国际上的管理软件公司都是这么做的。但是，鉴于市场的中国特色，用友的管理层仍然有所顾虑，2001年管理层没有同意，仍然按照一体化报价的方式为客户实施项目。
然而，用友要向ERP业务转型，这道关过也得过，不过也得过。于是，从2002年开始，用友摸着石头过河，在忐忑不安中试行软件实施费按每人每天的模式报价。
章培林做的工作是把实施过程进行规范，建立相应的标准，形成用友实施方法论，例如一个软件体系如何实施、怎么实施、中间有哪些步骤、有哪些文档、有哪些结果、有哪些时间要求、有什么人去做。建立了标准之后，下一步就要对公司内部服务人员及其合作伙伴进行培训和认证，并不断完善标准产品。其次，通过持续不断的培训和认证来保证服务人员达到各级工程师的要求。不同的服务产品是由不同的人来实施，根据客户自身的需求去组合这些标准产品，并选择最合适的方式提供服务，达到客户的个性化服务要求。2005年，用友在全国开展的实施项目越来越多，为了对实施项目过程进行高效管理，章培林领导实施部门总经理马杰涛与公司信息技术部门协力开发运行了用友实施项目管理平台系统（UFPMP），连同支持服务管理平台系统，使用友服务业务管理进入平台化运营阶段。
对于国产管理软件厂商来说，实施是一个新事物，这里面的组织建设、运营流程、规划设计等都要从新开始。没有相关的有经验的业务负责人，从外资企业里面引进就成为一个重要途径。但是，负责人引进来了，还需要有大量的实施顾问，这样才能完成实施项目。实施顾问总不能依赖从外资企业里面引进吧？那样成本高，效果还不一定好。
即使保守地估计，每年中国大陆的大型应用项目在300个左右，每个项目至少需要10名以上的专业应用实施顾问工作18个月左右，这样，每年在这一领域的专业应用顾问至少需要4 500人，而目前市场上国际管理厂商大型产品的所有顾问，包括它们合作伙伴的实施顾问，估计也就在3 000名左右；另外在中型市场，每年的实施项目至少在5 000个以上，按照每个项目5个专业顾问服务6个月来计算，那么每年需要将近12 500人，而目前中型市场的主流服务人员，实施顾问最多不超过5 000人，这里还没有计算每年客户对专业人员的需求。
实施人员的培养却是一个难度很大的工程。本来客户对于实施人员的知识结构和能力要求非常高，而且随着信息化范围和深度的加大，实施人员不仅要有丰富的软件、硬件知识，而且要掌握企业管理和新型商务模式的知识，以及所聚焦行业的特性。另外，实施顾问还需要掌握更为广泛和庞大的项目管理能力，因为今天的企业项目的应用跨度、组织跨度和时空跨度已经远远超过以前，因此项目管理的难度也越来越大。
从财务软件向管理软件转型的过程中，实施顾问和售前顾问一样成了瓶颈。这个缺口只有3个途径可以堵上--一个是从其他软件公司挖人，一个是从项目实施的企业员工中转移过来，最后一个是自己来培养。但是，实施顾问目前主要集中在外企，而且人数很少，所以挖人成本非常高。如果从用友公司内部员工中培养，可以培养出一部分，但数量远远不够。
王文京、章培林和公司培训业务部门经理参考了一家台湾ERP公司的做法后，结合自己的实际情况，推出了用友软件首期咨询实施顾问储备学习班。这个学习班采用先招生、后培训、再招聘的形式，选择有在企业实际工作经验的人员来培训学习，通过集中培训来选择合适的人才，同时又通过培训缩短了人才融入公司的时间。
于是，从社会上公开招聘学习班的学员，培训后经过再次选拔，就能争取把最好的人才留在用友。这就是开设学习班的初衷。
用友的首期“顾问班”设在河北省廊坊市东方大学城，在北京以东200多公里处。这期培训班里面只有29名学员，是从300多名报名者中精心挑选出来的。这些学员来自全国各地，具有不同的教育与工作背景。他们参加学习班的目标只有一个，那就是成为国内为数不多的ERP咨询实施顾问。社会上实施顾问紧缺，特别是资深顾问还有不错的年薪。良好的职业前景成为这些学员从全国各地集中到北京郊区的主要驱动力。在他们看来这是一个很有前途的职业，为此，他们牺牲了舒服的工作和长达一年的机会成本。
在很多学员看来，集中培训使他们原来对ERP的很多印象都彻底转变过来，比如原来在他们眼中ERP仅仅是一个软件产品，而现在他们对ERP的复杂性有了充分的认识。
培训课程的最后一部分是实习，这些储备人才要到实际的环境中去磨炼。从这期培训班毕业的学员，后来很??都成为用友全国实施服务和售前咨询部门的骨干。这是用友的第一期ERP学习班，一经启动，这种培训模式迅速在中国各重点城市普及开来，北京、上海、深圳、东莞，到处可以看到用友大举启动“黄埔军校”的培训班计划。
到2004年，包括运行维护和咨询实施在内的服务收入所占的比重在不断上升，从用友签订的合同中可以看出软件和服务二者比例的变化。在某些发达地区，软件和服务收入的比重可以达到1:1.3甚至1:1.5，但是在一些不发达地区，这个比例就要倒过来，只有1:0.3。
和运行维护服务同在早期开展的用友服务业务就是培训教育。这项业务也经历了作为销售配套的免费提供到有偿经营的发展过程。用友的培训教育业务不仅针对用户，还面向院校和社会专业人员开展。在财务软件和ERP软件普及应用时期，用友与全国700多家高等和职业院校建立了合作关系，在580多家院校联合建立了ERP实验室，使一批批的学生在出校门前就掌握了财务软件和企业管理软件的基本应用，增强了学生的择业竞争力。几年前，用友培训体系的杨宝刚带领团队开发的企业ERP应用教学沙盘在企业和院校持续流行。用友助理总裁马德富特别钟情于培训教育工作，今天他领导的用友培训教育业务的经营规模已经相当于一个小型软件公司的总营业规模。
随着用友在服务收入上的增长，用友的服务体系在规模上也得到了扩张，这扩张当然是以用户逐渐接受有偿服务的概念为基础。用友的服务体系由40多家分公司、子公司和控股公司组成，包含了60家客户服务中心、150家授权培
训中心和2 000多家合作伙伴组成，另外还有一支由3 000名咨询实施顾问、培训师和服务工程师组成的力量雄厚的专业队伍。
然而，这样的咨询顾问队伍却会经常遭遇到国际竞争对手的“挖角”。用友上海分公司的总经理季学庆就多次遇到过这种情况，他眼睁睁地看着用友培养多年的实施顾问到外资公司上班去了，甚至之后与用友争夺同一个项目的订单。咨询顾问是稀缺资源，在中国更是如此。如果有重量级的咨询顾问跳槽要走，王文京也会要抽出时间来与这位顾问好好地谈一谈，或者通过电子邮件沟通挽留。
哪一家快速成长中的中国本土企业没有这样的经历？这是成长中的阵痛，只有经历这样的阵痛，成长才能更稳健。
追、长、共生
每年9月初的时候，都是史玉洁最忙的时候。这个时候，在公司里你很难找到他，大小事务完全是由公司的总经理来负责，无论是多么紧急的事儿，在这段时间里面也不敢把史玉洁找来。
史玉洁是珠海用友公司的董事长，珠海用友是用友公司的一个联营公司，史玉洁创建珠海用友已经有10多年的时间了，在这个常住人口只有60多万、总人口不过220万的中型城市里，无论是地理形势还是人脉关系，史玉洁都已了然于胸。到了9月初，史玉洁就开始忙着为客户解决孩子入校问题。他在珠海认识的人多，当然在学校里的人脉也不错。这个时候，他给客户牵个线，搭个桥，客户就会竖起大拇指，说道：“老史，真有你的！行！”
史玉洁很早就重视建立客户资料，无论是NC客户、U8客户，甚至连小型的用友通系列软件的客户情况，珠海用友公司都一一记录下来，一旦出现什么问题，客户的信息系统情况、管理软件应用情况、客户所处的行业、产品、市场、员工数量等很快就一目了然。
更重要的是，这些客户在什么阶段需要什么样的解决方案和服务，通过这些客户资料就能够基本推断出来。为了更清楚地摸清客户的需求，史玉洁制定了“1241”的客户拜访计划，即具有战略意义的重要客户每个月拜访一次，一年拜访12次；在本年度可能有进一步的需求、也可能没有需求、但是一直在缴纳服务费的客户，每个季度拜访一次，一年拜访4次；至于那些“休眠客户”，即对珠海用友没有收入贡献的客户，每年需要拜访一次。
除此之外，每逢节假日，无论是活跃用户还是休眠用户，都会受到珠海用友的问候短信，还能定期收到珠海用友自己办的内刊。这样，客户就能随时了解到珠海用友的最新动态。
随时掌握客户的需求情况，同时让客户了解珠海用友自身的动态，史玉洁的客户经营真是做到了家。2007年，珠海用友的营业收入达到了4 000多万元，是用友渠道商中营业收入最大的一家。这是史玉洁专心致志于客户经营的结果。
史玉洁带领的珠海用友，是用友在全国铺设的密密麻麻的销售服务网络中的一个节点。
郭新平有时候会谈起1996年金蝶先行推出Windows3.X产品时对用友产生的威胁，1997年为了向全国快速推出基于Windows95的财务软件产品，郭新平在108个城市动员渠道代理商举行大规模的市场宣传活动，整整跑了半年的时间。
没有这么广泛的渠道，用友很难打赢在Windows平台上的市场大战。