1990年冬天，位于河北保定的河北新华印刷一厂急着做财务软件的安装、调试工作。那一天正是大雪纷飞，时任技术服务部经理的赵立奎二话没说骑着摩托车，冒着一路的风雪直奔保定。几个小时后到了客户那里，他成了一个雪人。河北新华印刷一厂负责接待的人非常感动，紧紧抓着赵立奎的手，一时说不出话来。半天，他终于憋出来一句：“快喝点老白干，暖暖身子！”
用友是靠服务起家，没有服务就没有用友。1988年底，王文京为这个新创的公司取名为“用友财务软件服务社”，“用友”即取其“用户之友”的含义。王文京在技术维护方面有经验，创业初期他和苏启强晚上躲在屋子里做研发，白天又要骑着自行车背着包亲自上门做销售，还要跑到客户那里去做技术维护。在王文京的“木桶理论”中，组成“木桶”的五块木板，其中一块是服务和支持。服务和支持做不好，客户满意度就会降低；客户不满意就会流失，转向其他的软件厂商，这无异于给自己的竞争对手贡献了业务收入；服务做不好，影响了一个公司的品牌，客户之间相互流传，无疑也会影响自己的销售。
按理说，在20世纪90年代的财务软件市场上，服务完全是一个免费的附加项目，一个公司的服务部门不可能成为一个利润中心，而是一个不折不扣的成本中心。但对于用友而言，服务虽然是成本中心，但却是公司的一个重要的竞争力，是打开市场大门的一块金砖。
90年代的财务软件市场是一个由政府部门设立进入标准、推动并监管的市场。财政部建立全国标准，组织软件评审，推动全国会计电算化工作开展；地方财政局负责推动地方企事业单位会计电算化的开展工作。
服务，这个用友特别看重的功能，此时发挥了重要的作用。地方财政局背负着推动会计电算化的“政治压力”，但对于如何制定符合当地实际情况的管理规范并不是特别熟悉，用友于是积极“靠”上去，协助当地财政局完善管理规定，帮助地方财政局编写会计电算化教材、做师资培训工作。在这样的合作过程中，地方财政局加深了对用友的技术、产品的认识，理解了用友的优质服务精神，这也为用友踏入当地的财务软件应用市场起到了临门一脚的作用。
在用友早期的市场扩展中，有一个人起到了非常重要的作用，他就是用友创业者之一--吴铁。吴铁探索和开创了用友的渠道分销模式，也是“服务式营销”的先行者。吴铁的销售方式在当时的财务软件市场上有些另类--他拜访客户的时候不是把两眼紧盯在自己的产品上，一味地强调自己的产品优势、技术优势和服务优势，而是从会计电算化这个话题谈起。吴铁对于会计电算化的发展方向了然于胸，而客户对这个话题也非常感兴趣，双方一拍即合--先从概念入手，再谈发展方向，又谈到如何去落实。在不知不觉中，客户接受了用友对会计电算化的理解，从而更快地认识到用友的财务软件产品。随后，客户先要求用友对自己的员工进行会计电算化培训，接着用友帮助客户进行财务软件的应用规划，最后安装使用就成为顺理成章的事情了。
从这个意义上讲，吴铁可以说是用友的第一位“思想领导者”（Thought Leader）--这个职位普遍设立于欧美大型企业中，其主要任务就是讲解客户所在行业的技术、商业模式、市场竞争等各方面的发展趋势，主要任务是给客户“洗脑”，让客户逐渐接受自己的理念，并认识到提供商的产品或解决方案的价值所在。
然而，进入21世纪时，技术服务在中国的软件市场上却面临着一个很尴尬的境地。在90年代初，客户认可硬件的价值，却不认可软件的价值，认为软件应当是随硬件销售的免费赠送品；到了90年代后期，客户认可了软件的价值，但却并不认可服务的价值。这就如同消费者买一台彩色电视机，电视机出了故障，维修人员当然要上门维修--而且要免费。更何况，为了更多地抢占市场份额，一家财务软件公司就必须要通过“买软件赠送免费服务”的方式，以求更多地销售产品。
在早期的财务软件功能相对简单、客户数量不多的时候，服务成本也不会很高，很多时候通过电话热线和快速的上门服务就可以解决。这样，一位服务工程师一天就可以跑上4～5家客户，解决财务软件使用中???到的问题。
用友在市场上攻城略地，客户数量增加，市场份额增加，软件销售收入增加，这一切看起来好像是再好不过的事情。可是，客户数量越多，所需要配备的软件运行维护人员就越多，运行维护体系就越庞大，相应增加的服务投入就越大。更可怕的是：软件销售的收入是一次性的收入，除非客户对系统进行升级，才有可能再次获得软件收入；但是，对客户的服务则是持续的，一次销售带来的利润，有可能被服务在三五年内就消耗干净。软件销售在极力地扩大地盘，但后面服务成本在紧紧地追赶。扩大地盘总的趋势是速度趋缓，后面的服务成本将会迟早追上。
如果一家企业的利润空间被只有投入没有产出的服务成本挤压得越来越薄，这个企业只能采取两个办法：要么对服务体系进行改造，让服务体系成为一个业务中心，而不是单纯的成本中心；要么压缩服务投入，降低服务质量。如果是后者，它的直接后果就是--与客户的再合作关系完全被摧毁。
这一切，用友副总裁何景霄在1997年的时候曾经亲历过。
1997年，何景霄担任用友苏州分公司的总经理。那时，财政部门已经审批了200多家财务软件公司。他在苏州看到，由于众多财务软件公司纷纷打入苏州市场，为了能够拉到单子，一些财务软件公司不顾一切打起了价格战。产品的价格低了，所得利润自然就薄；利润薄了，客户服务自然做不到位；客户服务做不到位，客户的投诉就大量增加。由于这些客户相当一部分是国有企业，结果他们中的一部分就投诉到了苏州市财政局。苏州市财政局动用铁腕整治市场，要求所有在苏州经营的财务软件公司必须在苏州设立分公司，这样以利于监管，防止卖完软件就撂挑子走人。由于分公司的运营成本高，一些实力不济的财务软件公司挺不住，纷纷撤退。
早在1990年，用友在吉林省长春市设立了第一家合资联营的子公司。1994年，郭新平担任总经理期间启动了在全国大规模建立分公司和联营子公司的工作。此时，用友在全国的中心城市已经有了一批全资分公司和联营子公司，二级城市里也有很多代理商，形成了同行公司中覆盖全国范围最广的销售服务网
络。随着业务铺向全国各地，运行维护的服务量一下子就增大了。卖一套软件送服务，这是迅速扩大客户基数的好办法，但技术支持的服务人员数量却越来越多，服务成本也越来越大，随后公司和代理商的财务压力也越来越大。
这如同饮鸩止渴--用免费服务的方式来留住客户、提高客户满意度，是一个短期内奏效但长期来看却是灾难性的方法。这样，软件卖得越多，埋下的地雷就越多，说不定哪天突然爆炸，把整个组织体系炸成一个烂摊子。
突破服务困境，需要一种新思路。
服务价值观
按照国际惯例，一个管理软件公司的收入来自于以下四个方面：第一个是软件使用授权许可，即软件许可费；第二个是软件咨询实施费；第三个是运行维护费，又称支持服务费；第四个是培训费。
关于支持服务费，一般是系统上线后每年按软件总金额的15%～20%收取。从收入结构上看，像甲骨文、SAP、SAGE这样的国际管理软件公司，它们的服务收入已经占据了50%左右。这里的支持服务收入只包含运行维护、系统升级等。支持服务收入是持续性的收入。每个新年的第一天，甲骨文、SAP、SAGE的老客户们就会向这些公司缴纳一笔服务费，这意味着每一年的开始，这些公司就已经完成了年收入的30%～50%。因此，对于国际管理软件公司来说，客户基数越大，特别是其中老客户的构成比例越高，说明一个管理软件公司的收入越具有持续性。这就是一座可供坐吃多年的、挖不完的“金矿”。
与国际公司相比，国内的管理软件公司却没有这般惬意。直到20世纪90年代中期，民众对软件的价值已经普遍接受，但对服务的独立价值和有偿性仍然没有接受，财务软件公司对客户的售后运行维护服务基本以免费的方式在提供。公司每年要靠开发大量新客户，通过软件销售来获得新一年的收入。每个新年的开始，国内的管理软件公司就发现过去一年的销售努力已经成为过去，上一年的一切都在新年的第一天被清零，一切必须要从头开始。
1998年，教师出身的郭延生被任命为服务总监，也是用友的第一位服务总监。有过开发管理、支持服务和培训部工作经历的他，上任后推动了两件事：建立服务质量管理体系、开创服务经营。1997年用友的开发部门通过了ISO9001国际质量标准认证。为使用友服务流程规范化、标准化，保证和提高服务质量，郭延生带领公司服务部门把国际质量标准导入公司的服务环节。经过一年多的努力，到1999年底，60家分公司和大的代理伙伴公司的运行维护服务通过了ISO9001质量认证，从此用友软件的维护服务与国际标准接轨。有了服务的质量保障体系，郭延生开始推动服务向经营化方向发展。他先做内部说服和宣传贯彻工作，让大家转变对运行维护服务的认识，倡导运行维护服务不能再延续只是作为售后保障、免费提供的模式，应该向产品化、有偿化、专业化方向发展。他和服务部门研究设计了金、银、铜服务卡区分和固化服务内容，将无形服务有形化、产品化。用友的运行维护服务开始向有偿经营的轨道转型。
进入2000年后，用友的ERP客户开始增多，业务体系中不仅包括了原有的财务软件产品，而且还有像U8、NC这样的ERP解决方案。服务体系的扩张赶不上服务压力的增长速度。在财务软件领域，一个工程师一天跑5～6家客户没问题，但很多实施了ERP管理软件的客户，应用领域已经不再局限于财务部门，而且还有供应链、生产制造、人力资源等领域。这样，服务工程师队伍不仅要解决财务软件问题，而且还要解决像供应链、生产制造、人力资源管理等方面的问题，而且这些领域内的问题比财务问题要复杂得多。这样一个工程师一天能解决两家用户的问题就已经不错了，但需要服务的客户量仍在不断增加。用户数量的增长只能以服务工程师数量的增长为代价，而负责管理软件服务的工程师的成本比起财务软件时代要高得多。
更复杂的ERP产品对用友的运行维护服务提出了新的挑战。在章培林的主管下，接任运行维护服务部总经理的李治银带领部门升级规划、设计、推出了ERP系统运行维护服务产品。与此同时，如何建立一个全国性的运行维护服务经营和业绩管理体系又摆在他们的面前。几年的推动，一个从总部到地区分公司的运行维护服务交付与经营体系最终形成。
2004年11月，王文京在带队参观完SAGE公司之后，对SAGE公司利用各种远程工具提供服务的做法很有感触，这种远程服务手段包括呼叫中心、WEB、热线电话等。特别是呼叫中心，如果承接电话呼入，则是运行维护中心；如果是电话呼出，则是营销中心。
考察归来，总裁会决定全面升级公司的服务和客户经营体系。2005年1月，李治银受命负责规划建立直通全国客户的呼叫服务中心。在此前之前，1995年用友建立了面向全国分公司和代理商运行维护服务部门的电话热线支持中心，但对最终客户的电话服务采用的是按地区分布的方式。客户对服务的需求由当地分公司服务机构解决。在设计新的呼叫服务模式时，管理层开始考虑的是在北京总部、长江三角洲、珠江三角洲和环渤海地区建立4大中心的方案，但最后确定集中到总部一个中心。2005年11月8日，用友全国呼叫服务中心正式开通运行，用户只要拨通一个后缀为用友软件股票代码的电话号码400600588就可以享受到用友服务工程师的在线服务，用友的支持服务成本也大为降低。
同年，公司管理层实施一系列新的客户经营措施，其中包括对不同类别的客户进行了重新部署，把客户划分成4类--战略客户、VIP客户、样板客户、ERP客户，在这样分类的基础上建立用友的销售与服务模式。针对不同类型的客户，都有对应的销售和服务组织对应。
这样改变的一个潜在好处在于，对于不同价值的客户，相应的服务模式也进行了分层。对于价值高的客户，就采用更多元的服务形式；对于常规客户，则采用集中式的呼叫中心服务。针对客户的进一步细化，使过去由于客户分类不清造成分公司和渠道抢客户的情况就减少了很多。现在业务划分已经非常清楚了--对于中高端客户，直销和分销并举，而中低端客户则只做分销。在对低端客户的销售和服务上，将主要借助合作伙伴，并在全国范围内大力发展合作伙伴。
这里面已经有了从产品经营向客户经营转型的影子，特别是针对高端用户，用友想要成为大型用户综合IT服务商的意图已渐趋明显。这是用友“服务产品化”中最高层的服务产品，可以说在2004年年底的时候，用友就已经感觉到客户在这方面的需求。
从这里也可以看出，2008年初王文京宣布用友将从产品经营全面向客户经营转型，其实在此之前好几年，这样的动作已经悄然开始。王文京到日本??拜访富士通的五十岚隆，主要是向这个大客户经营的先行者吸取具体的操作经验。
今天用友的运行维护部门可以说是挺直了腰杆。第一，由于这个运行维护体系的建立，特别是公司呼叫中心的建立，运行维护部大幅度地降低了成本，少花别的业务部门挣来的钱，自然会赢得其他部门的尊重；第二，随着客户对服务价值的认可，运行维护本身成为公司重要业务收入的来源之一，这更让其他部门不敢小瞧。
根据用友公司2007年年报，占主营业务收入或主营业务利润总额10%以上的主要产品及服务销售中，技术维护和培训达到3.61亿元。在这3.61亿元中，扣除培训大约4 000多万元的收入，技术维护收入达到了3.2亿元左右。这3.2亿元的收入分别被计入到各个产品事业部2007年年度收入中。