用友从2003年开始与邢钢合作。当年，第一期应用项目NC供应链管理和财务系统上线运行；2004年，第二期应用项目生产制造、成本和设备管理系统上线运行；2006年，作为邢钢电子商务应用的客商系统上线运行，客户和供应商通过互联网就可以方便地与邢钢做生意。2007年，协同办公系统升级为用友致远A6系统。从这里可以看出，一旦客户选择了对的软件供应伙伴，双方的合作层次就会越来越深入，越来越全面。2008年，邢钢的管理系统将升级到用友NC5.0，建立包括资金、预算和人力资源管理在内的全面集团化管理，并要把ERP系统与MES（制造执行系统）集成，实现邢钢企业信息化的深化应用。
用友的制造业信息化专家王健负责了邢钢系统的实施和开发工作。用友的团队经常长时间吃住在邢钢，与邢钢人一起奋战。负责供应链系统实施和客户开发的刘海河带领团队在邢钢一做就是半年多。与邢钢合作几年后，他们不仅使用友的NC系统在邢钢得到深入应用，更结合邢钢的案例，进一步发展了用友钢铁行业解决方案。2004年底，接任用友总裁不久的王文京来到邢钢，听取客户对下一步信息化建设的需求，并代表公司看望用友现场工作人员。王文京与袁世臻董事长一起来到钢材生产线，当看到在炼钢炉边运行着的用友ERP系统正在监控管理邢钢的生产过程时，王文京格外兴奋--静谧的信息流与赤红的滚滚钢流走到了一起，让他切身感受到用友ERP武装中国企业的力量。几年之后，王文京在回顾与邢钢的信息化合作时谈到，用友与邢钢的合作是体现本土软件企业优势，与客户合作创新，并与客户长期合作、共同发展的成功实践。
相比之下，与邢钢差不多规模的河北另外两家钢铁公司前后选择了两套不同的国外ERP系统。其中一家在邢钢第二期应用系统已经上线使用的时候，系统仍然一直没有上线；另外一家在系统运行两年后，将一个关键的应用系统更换为用友的NC系统。
袁世臻在企业发展上的远见和行动，使邢钢提前规避了中国钢铁行业从持续几年的高潮期到去年开始进入调整期时带来的冲击。今天，钢铁的原材料和燃料价格高涨，一般性的钢铁产品市场遭遇萎缩，但是邢钢的精品化高端产品依然畅销。建立在信息化系统上的生产、营销和管理，使邢钢可以快速响应客户需求和市场变化，并具有领先的成本竞争力。邢钢几年前开始走的路就是众多中国钢铁企业今天不得不走的路，也是更多其他行业的企业面对新的宏观形势：转型升级。
再回到中海地产的故事中来。
中海地产是用友拿下的第一个房地产行业的代表客户，这个项目的实施为用友提供了宝贵的行业经验。从此，用友在房地产行业的扩张一发不可收拾，逐渐将广州碧桂园、珠江集团、上海世茂集团、大连万达集团、北京中远地产等项目一一纳入囊中。从2003年开始，用友在房地产行业攻城略地，初尝甜头。到2007年，用友的房地产业务规模已经接近1个亿，房地产业务成为公司的战略行业业务之一。
在一个行业中锁定几个具有代表性的行业客户，做出行业解决方案，然后一打一大片，这是扩大根据地的好方法。通过与邢钢合作，不断完善的用友钢铁行业解决方案也在最近几年推广应用到一批钢铁及有色冶金企业。钢铁行业也成为用友的优势行业之一。
任何一个企业都具有自己的特点，同时又从属于特定的行业；任何行业都有行业特点，即具有独特的管理方式和业务流程。任何一个企业的管理信息系统的实施，都牵涉到三个方面：第一，是标准应用，即任何企业都具有的共性；第二，行业特性，即任何从属于这个行业的企业所具有的共同特点；第三，企业个性，即这个企业所独有的特点。标准产品、行业解决方案和个性化配置与开发，三个方面整合在一起就形成了一个特定客户的解决方案。
将一个解决方案分解成这样的三部分，你会发现，越往前端走，即越贴近企业的个性化需求，这样的解决方案对客户的黏性就越大，客户就越愿意买单。但是，这里面有一个悖论：厂商总是希望通过大规模提供标准化产品来实现业务收入的最大化，就如同当年福特发明出生产线，只生产黑色的T型车一样。一种产品的差异化程度越高，就意味着厂商将要承担越大的生产成本。就管理软件而言，个性化定制开发即为针对单个企业进行的差异化开发，在一个解决方案中个性化定制开发的比例越高，厂商所能实现盈利的空间就越小。如果某个客户的个性化定制开发量超过30%，这样的项目基本上是无利可图。
但是，从另一个方面来看，一个解决方案只有深入到个性化的层次才有可能为客户长期使用，在此基础上，厂商才能够获得长期的收入。打个比方，一家裁缝店专门为你量身定做的衣服与在商店里购买的成衣相比，肯定是裁缝店的衣服穿着更合身、更舒服。商店里买的成衣，你可能穿一段时间就扔掉了，但裁缝店的衣服你可能会穿上个十年八年。
上海烟草公司的服务模式，实际上就是一个裁缝店的服务模式，用友为上海烟草公司成立专门的服务团队，把上海烟草公司在管理信息化方面的大小事情全都包揽下来，成为上海烟草公司在信息方面的大管家，可以全程为上海烟草公司提供个性化服务--想要什么就能给什么。这样，用友就与上海烟草公司紧紧地捆绑在一起，用友也能够通过这种合作关系实现长期的业务收入。
但是，并不是所有的客户都像上海烟草公司那样财力雄厚。如果说上海烟草公司是个大富豪，有能力支付雇佣大管家的开销，那么大多数客户可能只是属于中产阶级的小白领，只能雇得起小时工。然而，用友还是想把自己跟这些小白领们
捆绑在一起--英国的SAGE公司在欧洲主要面向成长型企业，它用为客户全生命周期服务的方式，把自己与“广大的贫下中农”捆绑在一起了。
如何解决厂商所追求的标准化大规模生产和客户所追求的个性化定制之间的矛盾，成为摆在厂商面前的一个令人头疼的问题。要捆绑，就要有方法。要把客户和用友捆绑在一起，使用友成为客户长期的合作伙伴，就要在产品层面上寻找中间路线。这种中间路线就是深化行业解决方案。
仍然用一个比喻来解释：并不是所有的白领都能穿得起裁缝店专门量身定做的衣服--不仅料子讲究，样式新颖，纽扣什么的都不一样，而且在袖口上还会印上你的名字。但是，由于小白领们数量众多，仍然能形成一种规模经济，因此可以将小白领们的高矮胖瘦大体划分成几大类别，然后配置以不同的色彩和款式，这样就变成了商店里的成衣--你在那里找不到完全合身的衣服，但总是能找到大体合身的衣服。这“大体合身的衣服”，在管理软件方面，就是行业解决方案。对客户而言，行业解决方案已经具备了一定的黏性。
当然，研发体系要与之配套--要针对小白领们的市场生产成衣，就要有相应的生产体系和组织体系。针对行业解决方案，用友将研发体系进行了分层设计。
2004年起，用友的整个研发体系由杨祉雄担纲。在杨祉雄的率领下，用友将研发体系进行了分层设计，一个项目在实施过程中，标准化产品、行业解决方案和个性化定制由用友不同层次的研发体系来支持：集团总部负责平台开发、最佳业务实践的整合、跨行业标准产品、重点行业解决方案的开发；具有行业特点的开发工作，比如非核心行业的组件，则由行业增值伙伴进行开发；客户的个性化定制开发则由地区分公司和增值合作伙伴来承担。
就行业特性的开发而言，用友除总部的行业开发部门外，在南京有针对制造行业的开发团队，在上海有国际化集团应用开发团队，在深圳有针对电子行业的开发团队，在广东有陶瓷行业的开发团队等。
为了能够将客户需求快速导入到研发体系中，使研发体系迅速产出适合市场需求的产品，杨祉雄将用友研发体系建设成一种“软件工厂”的模式，依据组件化、标准化、自动化的方式将研发体系设计成一条生产线，像一个生产车间按订单生产一样，这样的研发生产线也能做到按照客户需求进行软件组装，但这个软件工厂并不是什么都做，而是“有所为，有所不为”，“为”的是价值高的部分，例如产品规划和设计、业务模型开发、平台开发、标准产品开发等；“不为”的是针对客户项目个性化交付的开发，除非是与客户合作创新的产品原型客户或公司级战略客户项目，同时，研发中心也尝试把软件测试和部分代码编写工作外包给开发伙伴来完成。这样，既能保证按需生产，又能保持研发的高价值。
这样的“软件工厂”与成衣服装厂的生产方式还是有很多相同之处的。
当然，这并不是全部。成衣要卖得好，不仅要在生产方式上组织得当，而且对流行的款式、面料、色彩等都要有相应的研究，否则只能生产出越来越多的废品。研发体系也是如此，用友的研发体系要持续产生价值，持续的技术进步是必不可少的，而底层技术的进步来源于技术合作伙伴，这包括微软、IBM、Intel等国际IT巨头。用友与它们建立起各种联合实验室，为用友的各类产品线提供持续的技术动力。
这些要素具备得当，王文京开始考虑推动用友从产品经营向客户经营转型了。
这种转型的驱动因素有三个：