“总括部”在日语中是“事业部”的意思。在富士通公司，有一个专门为丰田汽车集团服务的总括部，这个总括部的专职员工有250人，富士通的分包伙伴一共有1 500多人，为整个丰田汽车集团提供定制开发和运行维护工作。每天早晨，富士通公司丰田总括部的员工乘坐地铁或者城铁，不是到富士通公司去上班，而是直接到丰田汽车公司去上班，随时解决丰田汽车的信息系统遇到的问题。虽然他们都是富士通公司的员工，但他们在丰田汽车公司里的工作时间要远远超过在富士通公司工作的时间。
早在20世纪80年代，富士通已经从产品提供商成功转型为综合服务供应商。从软件和硬件的产品角度看，富士通已经把半导体、通信、计算机、软件集成四大领域结合起来，形成一个统一的平台，客户不管需要什么样的产品，只需找到富士通，就可以得到解决方案，而不必到不同的厂家来整合各家的产品，更不需要掌握许多深奥的技术理论知识。从服务角度看，富士通从客户的角度出发，为客户成立专属部门。富士通的客户非常多元，不仅包括企业客户，而且也有非营利组织、政府部门等客户。可以这样说，富士通几乎成为日本政府、企业的“信息中心”。
这种不同于欧美企业的商业模式，其形成是因为日本企业具有自己的管理文化特点。在软件产品开发方面，日本软件企业重视自有知识产权，因此多依靠自主开发产品，在系统集成和产品开发上也更多依靠自身的技术实力，同时根据产业链的成本结构，将大量的非知识产权性的开发任务外包给低成本的海外市场。从客户角度来看，日本制造企业非常重视信息管理系统的作用，认为提高企业竞争力的前三位重要措施是建立生产信息系统、改进生产流程以及保护环境、与客户建立伙伴关系，这些都与企业信息化建设息息相关。
正所谓“闻道有先后，术业有专攻”。日本企业关注自身的核心竞争力，因此将信息系统的管理任务外包给专业的合作伙伴去运营、维护，在信息管理系统上出现的新需求也由这样的长期合作伙伴去完成。
2005年，王文京率领高级管理团队赴日本富士通公司访问，在那里同曾任富士通丰田总括部部长的五十岚隆先生进行了一次长谈，请教如何进行大客户经营。当了解到富士通在20多年前就开始建立这样一套客户经营和服务的体制，特别是针对丰田汽车经营和服务的模式后，王文京得到了很大的启发。
上海烟草的独特需求显然让王文京想到了日本富士通。这种服务模式也应该成为用友向客户提供的服务的一部分。在拜访一位上海客户的时候，王文京亲耳听到这家曾经使用了一个美国厂商软件系统的企业为何不惜花费转换成本，更换成用友的系统的故事。主要原因就是系统不适用、服务费用昂贵，特别是不能对自己的需求做出及时的响应，不能满足企业信息化持续建设的需要。
来自客户的需求变化，以及自己在海外市场上的所见、所闻、所感，王文京感觉到在中国市场上，像SAP这样的国际管理厂商在业务模式上的局限必将遭遇到越来越多的困难，他更看到中国管理软件厂商的机会所在--用友必须在学习国际同行业厂商成功经验的同时，结合客户的最新需求走出一条新路。
上海烟草这样的服务模式把用友和上海烟草紧紧地捆绑在一起。用友专门为上海烟草设立的一个大客户经营部门：上海烟草客户部（ABU-上海烟草）。这个部门单列计划、单列预算，独立考核；部门里面设有专职的总经理，下辖客户经理、项目经理、开发经理，还有相配套的开发人员和实施顾问。根据上海烟草每年的信息化计划，用友提供咨询、开发、实施、运行维护的综合服务。后来，像大众保险等大客户也开始实施这种大客户经营模式。
那么，除了像上海烟草这样的大型企业，这种与客户紧???捆绑在一起的模式能不能应用到中端市场的中型企业和低端市场的小型企业？
欧洲已经有一家公司在低端市场上发展出来一种新模式。2004年11月，刚刚兼任总裁的王文京率领团队远赴欧洲考察，行程中暗含着一次商务谈判--探讨与英国SAGE公司合作的可能性。SAGE是全球性的低端管理软件提供商，在全球拥有近1万名员工和500万家客户，2005年销售额超过14亿美元。当时，SAGE急需通过某种途径进入自己尚不熟悉但却快速发展的中国市场，在中国寻找合资伙伴成为SAGE亟待解决的任务。
用友与SAGE没有达成资本层面的合作，但SAGE的运营方式却让王文京很感兴趣。
SAGE在欧洲主要关注成长型的小企业。2006年SAGE的服务收入占总收入的65%以上，而在2004年的服务收入中，运行维护和技术支持收入占到了48%。这对于国内低端市场的管理软件来说，简直有些不可想象。
SAGE公司的定位给他们留下深刻印象：“SAGE是一家卖产品的服务公司，而不是一家卖服务的软件公司。”SAGE奉行客户全生命周期价值经营的理念：客户购买软件只是客户经营的开始，而不是结束。对客户的投入不是一次性的投入。客户虽然小，但总是要长大的，在长大的过程中对于管理信息化有不同阶段的需求。如果客户经营做得好，就能很快把握客户的需求，通过满足客户后续的需求，软件开发商也就能随之成长，迅速扩大规模。客户经营得好，SAGE会成为客户长期合作伙伴，这既提高了SAGE的业务收入，也提高了用户的满意度和忠诚度。
老客户由SAGE自己经营，新客户则由合作伙伴开拓；远程服务由SAGE提供，现场服务则由合作伙伴提供。这种方式让SAGE既能享有由越来越大的客户基数所带来的服务收入增长，同时也能降低高成本现场服务消耗。同时，SAGE在欧洲的很多营销方式也让王文京颇感兴趣：由于欧洲的人力成本高，SAGE以英国和法国为集中地，在客户数据库、呼叫中心和远程维护工具的基础上，向欧洲提供大量的远程客户服务，其中包括电话服务、WEB服务和电话销售服务。
在国际市场开拓上，SAGE主要以并购方式进行扩张，对并购的厂商保持持续的独立经营权。这样的扩张方式也自然有它的道理：每一个国家的客户都有自己独特的需求，即使同处于一个行业，也都需要个性化很强的解决方案。快速实施和低价的总体拥有成本是小型企业用户的需要。面对这样的国际化小型企业市场，只有采取独立经营模式才能够深入理解当地市场。正因为如此，像SAP和甲骨文这样的大型的管理软件提供商不可能有效服务于中小企业市场。
这次与SAGE的业务交流的一个直接结果，就是用友于2005年成立小型软件事业部，将低端的小型企业作为一个独立的市场来运营。然而，如何才能做到像SAGE这样，对小型软件市场以客户全生命周期的方式来经营，当时王文京还没有完全想清楚。
用友与SAGE不同。SAGE专注于成长型的小企业市场，就像一家专门生产5万元以下经济型汽车的厂商一样；用友则拥有三条产品线，分别针对高端、中端、低端三个市场，更像丰田或者大众这样的汽车厂商。SAGE在欧洲市场上的成功经验不一定就能被成功复制到中国市场上。
王文京习惯于给自己提出问题，在创立用友公司以来，他就是在这样不断给自己提出问题、不断寻找最佳答案的过程中，带领用友从一个小小的财务软件服务社成长为中国企业管理软件市场上的第一大公司。
回国的飞机静静地停候在德国法兰克福机场，离起飞还有两个小时的时间。候机室里，用友的高级管理团队分别坐成两排，每一个人都必须在回国之前将自己的所见、所闻、所感进行总结，王文京坐在椅子上，把每个人的话都记在本子上。这样的场合，大家都知道老板是从来不说话的，他既不会批评一个人观察的浅薄，也不会表扬另外一个人观察的深刻。在用友，总结是一个惯例。他们都有过这样的体会，每次跟随王文京出差或者出国，无论多晚，他都要召集大家在一起作总结。因此，这次欧洲考察，每个人都不敢懈怠，都在行程中仔细观察、认真思考，以准备应对王文京的总结会。
王文京是用友这艘航船的船长，他要关注这艘大船前进的航向是否正确、明天的天气是否有利、看似平静的海面下是否隐藏着巨大的冰山、自己脚下的这艘航船是否动力充沛、是不是有几个细缝出现了漏水等等问题。作为船长，他需要放大镜和望远镜。放大镜不是用来仔细阅读历史，而是要研究地图；望远镜不是要看虚无缥缈的星空，而是要看彼岸的目的地。
因此，他不轻易下结论，这被外界解读为谨慎；他不轻易改变这艘大船的航向，这被外界解读为稳健。但是，他显然在一点点地调整着手中的舵轮，进行渐进式的改革，引导这艘大船从产品经营向客户经营转型。
可以说，来自富士通、上海烟草和SAGE的三个思维火花，与王文京一直以来在头脑中思考的“用友如何才能成为世界级管理软件企业”的碰撞，正在改变用友公司前进的方向。虽然这时候的转型是实验性的、小步骤的、区域性的，但却是决定性的。
因为第一次，用友将在商业模式和产品上与世界级的对手们分道扬镳，在这条路上，他将无法去模仿和跟随，只能依靠自己去摸索和创造。
与客户“联姻”
2003年6月，东莞站调研结束之后，下一站即是深圳。上午一大早，深圳分公司总经理朱铁生就随着一部商务车赶到东莞。除了接老板到深圳，他心里面还藏着另外一个秘密。
王文京一行上了车，朱铁生直截了当地对王文京说，这次到深圳，希望老板能够帮忙打一个单。这个项目非常重要，招标公司是中海地产，是国内唯一一家在香港、澳门和内地均开发房地产的公司。中海地产的母公司是一家1979年成立于香港的大型国有企业，拥有建筑、房地产、基建投资三条业务线。而且，这次在深圳的地盘上，用友的对手金蝶公司已经先行与中海地产有所接触了。
在这个行业，为了一个重要的项目，公司老板亲自打单，也是司空见惯的事情。虽然此时用友公司的总裁已经为何经华所接任--分公司一个电话打过来，何经华也经常连夜坐飞机赶往分公司为项目打单--但人人都知道用友的创始人是王文京，由王文京出马协助打单，更能够显示出用友对项目的重视程度，也提高了拿下项目的把握。
说去就去，但王文京等人没有丝毫的思想准备。他们赶到深圳，入住五洲大酒店，但西装、领带等什么都没带。赶到商场去买衣服已经来不及了。他们几个赶紧到五洲大酒店的商务中心买西装、领带和衬衫。郑雨林挑了一件衬衫，标价1 000多块，心里不由得暗骂一句：“真宰人啊！”再瞟一眼旁边挑选西装的王文京，心中不由得一缓：“老王要买西装，更贵、更心疼。”
心疼也得买。行头置办完毕，王文京了解了项目细节，心中已经有数。下午，一行几人即刻赶往中海地产。他们被安排在一间接待室里等候，因为用友被安排第二个讲标。第一个是谁呢？正疑惑间，郑雨林透过半掩的门看到一个像是金蝶公司总裁徐少春的人匆匆走过，后面有几个人紧紧跟随而去。对手的老板也出场了，可见这个项目对于他们来说也是相当重要。
这个对双方都至关重要的项目最终被用友拿下。在国内跑马圈地之初，中海地产和所有从某地方区域向全国扩张的企业一样，在管理上陷入一种困境：中海地产在全国有20家分公司，各个分公司及下属项目公司之间管理分散，信息割裂，财务及经营信息滞后，总部不能及时地了解近期各个项目的工程进展和现金流情况。NC系统集中管理、协同商务的管理理念正好契合了中海地产在集中管控方面的需求。然而，王文京临门一脚的作用也不可低估。参加这次投标的人说，王文京在演讲的过程中非常准确地表现出用友作为系统提供商与客户之间应该具有的合作关系，“用真诚打动了客户”。
用友所服务的客户，除了企业外，还有大量的政府及社团组织。90年代初，用友就开始为国家民政部、科技部、外交部等大部分国家机关提供财务软件服务。现任用友公司副总裁陈巧红时任中央大客户部经理，她带领一个专门的团队开拓和建立了与各个部委财务部门的合作伙伴关系。有一次，民政部财务和信息部门领导应邀访问用友公司总部，当谈及当年对财务软件所做的选择时，其中一位领导高兴地说道，他们幸亏没有选择另外一家公司而选择了与用友合作，因为那家软件公司几年后就倒闭了。
随着管理软件在客户的商业运营中起着越来越重要的作用，客户在选择供应商时已经考虑得越来越深远。除了中海地产，在王文京拜访或接待的客户中，不下十位客户公司的高管都曾经向他说，选择管理软件的供应商就像选老婆，选对了一辈子幸福，选错了想换都很困难。“我们之间的关系就是‘婚姻’关系。‘结婚’了就希望一辈子走好。”这些话让王文京既感到客户的期待、公司的责任，更感到与客户合作的深层含义：长期合作伙伴关系。为此，他把用友的客户理念由原来的“用户之友”调整为“做客户信赖的长期合作伙伴”。
邢台钢铁公司就是一个典型的例子。
地处燕赵大地的邢台钢铁公司创建于1958年。董事长兼总经理袁世臻是技术员出身，身为这个大型国有企业的掌门人，他在领导邢钢后，主要抓了两件大事：第一是技术创新；第二是管理信息化。这与同时期很多其他钢铁企业忙于大炼钢铁、扩大规模的做法不同。一方面，他大力推进技术创新，在产品结构、工艺技术结构实现全面优化，根据下游客户多品种、多规格、小批量、多批次的订货特点开发出13大系列、70个钢种、600余个产品；另一方面，就是大力推进管理信息化。
在选择管理信息化供应商时，袁世臻的想法又和一些追逐潮流的企业领导想法不同。他不选国外厂商，而要选择中国本土最强的管理软件企业。他的观点是管理软件不同于生产工艺技术。生产工艺技术没有国界之分，可以跨国引进，但管理软件需要与中国的国情、制度、文化等商业环境结合，并要体现企业自身的管理创新。同时，国内厂商对客户的服务更贴近、更及时、更有保障。基于这一想法，用友公司自然成了邢钢的最佳选择。