为达到所设定的目标，当然要自己来统御其执行过程。在这一过程中，必会遇到许多预料不到的事，必须由自己负起责任来克服、完成，由结果得知自己判断的适当与否，并借此培养自己判断事物的能力及处事的决断力。
在目标的执行过程中，领导应信赖下属有执行目标的能力，原则上，要求下属每月提出一次综合性报告，但也不要忽略经常性的意见沟通工作。
在目标管理制度下，由于目标的设定，已经对组织各个岗位的任务方向与进度都已有明确的界定，管理者的首要任务就是赋予下属充分职权，以供其自我控制，为完成自己的“目标”而努力，切忌处处加以干涉或给予不必要的指示。
在执行阶段，应注意如下事项：
1.须随时记住总目标，以及自己的目标和工作进度表，并有效地运用自己的权限，自我控制而努力达到目标。
2.凡未列入目标中的工作，也应用心去做，不应只限于自己的目标工作。如此，才能有效地完成所管辖的全部工作。
3.除日常管理工作外，管理者须定期与下属接触，调整目标的状况，使业务能平衡发展。
4.在达到目标的过程中所发生的特殊情况，在非报告上级不可的情况下，应尽量以最快的方式提出报告，使上级能掌握目标执行过程中的特殊变化。
5.在目标管理的原则上，除非下属要求管理者指导或协调，否则，工作上的细节，应由下属亲自处理，管理者避免作不必要干涉。
确定执行目标的步骤
作为一名管理者，你必须为自己的组织设定一些步骤清晰而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。
2000年8月，世界最大的零售连锁集团任命了一名新CEO。当时的形势非常严峻，竞争对手咄咄逼人。沉浸在“革命性”的远景目标当中的这家连锁集团一味把自己的目标放在电子商务和其他一些类似的目标上面，这就使得它放弃了对自己核心业务的关注，公司股票价格因此一落千丈，一年之内下降了2/3。
公司高层管理团队敦促新CEO建造更多的商店，以此来挽救公司的衰运，但这位来自于一家落实型企业的CEO果断地坚持了自己的立场，他认为公司目前的问题正在于目标不够集中，建造更多的商店只会使这一问题变得更加严重。有鉴于此，他把改进现有商店的业绩水平放到了更加优先的位置上，集中公司所有的人力物力来提高总边际利润额和可比销售额（也就是说，比较而言，同一家商店的销售额应该是不断增长的）。
在复杂的组织当中，如果没有事先设定清晰的目标步骤，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
为了实现这些目标，他重点采取了3个步骤。首先，他向10位直接向自己汇报的下属解释了这些目标，并和他们就县体的实施方案——如何实现这些目标，需要克服什么困难，应当如何改革激励系统等——展开了讨论。然后他召集100名商店执行官举行了一次为期两天的研讨会。
在会上，这位CEO清晰地向执行官们阐述了公司目前的情况，这种情况产生的原因以及应如何摆脱这种情况，并实现更高的增长。
比如说物流，正在影响着公司的成本结构；商店和营销部门之间存在着哪些配合上的问题，这些问题会给公司带来什么影响，等等。他为公司下个季度的工作设定了非常明确的目标，并与大家一起讨论了实现这些目标的具体方案。在执行官们离开之前，每个人都为自己随后90天的工作制定了明确的计划。最后，他又为公司的几百名营销部门负责人和商店经理举行了一次类似的研讨会。
这一系列的改革措施最终结出了丰硕的成果，截止到2001年12月，这家公司的利润得到了巨大的提高，而它的股票价格也实现了近一倍的增长。
任何一个组织都不可能同时进行多个目标，更不可能全部做好，因此，组织必须设定目标的先后次序，然后才能集中力量加以努力。
如果想同时实现多个目标，工作人员必然发生混乱，弄不清到底要干什么，结果导致哪个目标也没能实现。另一方面，企业的资源都是有限的。金钱并不是万能的，真正需要的有奉献精神、执著而努力的人也是不多见的。让他们忙于各式各样的事情而没有重点，会使他们变得平庸。同时，让员工兼任无关紧要的工作乜会引起他们的不满或导致生产效率的下降。下面的这家保险公司的目标是怎样的呢？
协助大家执行目标
目标既经设定，管理者应依目标卡所订的项目，按照工作计划，自己负责推行。如何协助下属，通过下属的努力来完成既定的目标，并接受最后的成果与责任，便是每个管理者的职责。管理者可通过下列方式来协助下属执行目标。
1.适当的授权
下属设定目标后，管理者就应将所属职务范围内的决策权力及责任，尽量授给下属。因此，下属乃有被重视的感觉，必然产生工作意愿与责任心。
就目标管理而言，为达到目标，必须给予下属充分权限，以便下属能有发挥的机会。但在发生突发事件时，管理者多半都会收回这些权限。如果只是认为“下属不愿意负责”，自己就收回权限的话，则下属就会丧失成长机会，造成只有自己独自不断地繁忙了。
2.提高下属的工作意愿
管理者的基本任务，在于借助下属的力量，达到组织的工作目标。
管理者若失去下属的支持，好像一个人失去了手脚，行动艰难，难以完成组织所赋予的使命。所以管理者一定要获得下属的拥戴与合作，并进而提高下属的工作意愿，以便圆满达到目标管理。
虽然，管理者与下属之间，对工作意见有时难免不一致，但只要诚恳、耐心地与下属切磋探讨，问题症结必可迎刃而解。况且，每一个人都希望得到别人的尊重和信任，因此管理者应进行下列工作：
1.对下属的态度：应以“朋友”情谊取代“主从”关系。
2.对下属的领导：领导方式应以“诱导”代替“干预”或“命令”。
3.对情报的获得：应以“交换意见”的方式，来代替“质问”的方式。
4.对工作的分配：应以“启发”下属自动自发地来工作，而不是“命令”、“给予”下属工作。
通过上述的工作方式，则管理者一方面既能把握目标执行的全部进展，另一方面又可使下属工作意愿高昂，而达到目标管理的效果。
目标的执行责任虽在于执行人（下属），管理者仍要承担达到目标的责任。故在整体目标的指引之下，仍须对下属做合理的督导与控制。
3.给予下属支援与协调
在实施目标管理的过程中，管理者要根据下属“目标卡”所列的工作条件，给予必要的人力、物力上的支援与协助。此种支援与协助通常基于下属的请求或其执行目标遭遇困难时为之，避免造成下属认为是管理者的干预或妨碍其自主的权力。另外，下属所订目标的完成，需依赖其他单位的支援时，管理者应协助进行“横向联系”，以加强部门间的团队合作，共同达到目标。
4.适时适地交换意见
管理者应适时适地与下属交换意见，乃是达到目标不可或缺的要件。
为使目标执行正确，身为管理者要承上启下。，除必须充分了解直属上级的方针、目标与下属的目标内容外，对于客观情势的发展，如果未能掌握充分的情报，则将难以应变，从而影响工作目标的推展。
所以管理者不但应主动与下属交换意见，更应积极表示欢迎下属提供意见，以便掌握情报，发掘问题。如此，才能给予下属适当的支援，协助其顺利达到目标。
5.适当的控制
目标管理强调授权，并要求目标执行人以自动自发的精神丢推动工作，但并不是说目标执行人的主管可以放手不管。管理者应集中注意于那些执行结果发生偏差者，并协助下属采取补救或纠正措施。
管理者任由下属去自我统御，并非放任。虽对工作的细节不予干涉，但对工作的执行情况则需要正确地把握，在必要时给予适当的建议与协助，让下属为达到目标而能有效地工作。
充分了解公司的各项预期目标
管理者既然是组织系统中的桥梁和纽带，那么，无疑应对组织中的宏观规划和领导意图有着充分的理解和领会。因为没有敏锐深刻的理解力，就很难带动下属形成强大的执行力！
很多新上任的管理者往往还不能很快进入自己的角色，有些人仍以过去普通员工的眼光来看待新情况。但是，实际情况是今非昔比，你已经跨人公司的管理层，就应该以一个管理人员的大视野来看待问题了。
要想做一个合格的管理者，你就必须对公司的各项计划有一定了解，明白公司的长期目标、短期目标，熟悉公司的宗旨、公司的组织文化和环境、公司的组织形式、人事制度改革方向、公司的传统风格、公司的信息控制系统和用人原则。除此之外，还应该了解公司业务所处的行业市场的发展前景，公司产品处于什么阶段，所有这些都是能够把部门人员团结起来为之共同奋斗的核心内容，也是强化执行力的重要保证。
对于组织运动的效果来说，预定目标的实现，取决于个人努力与群体努力的结合程度。
美国西雅图华盛顿大学的教授，著名酌管理学家弗里蒙特·E·卡斯特说充分了解公司的目标是什么，以及用何种方式来实现这个目标相当重要。这将有助于你在管理过程中协调好部门发展与公司总体发展的关系，更好地实现公司的利益和目标。目标是部门不断努力奋斗的方向，是中层领导为贯彻任务，完成任务而有步骤、有条理地布置工作的依据。中层领导的任务是集中力量调动下属的积极性，使部门所有员工都充分参与进来完成目标。鉴于目标种类不一，要明确目标的指导方针，确保子目标与总目标不发生冲突。对于部门所制定的目标要合乎部门的实际情况，确保执行到位。
每个总目标和子目标都是要密结合的，当总目标下达到各个部门的时候，每个部门都肩负着其中一项使命，并且需要相互配合协同作战。部门管理者在制定子目标时，要充分考虑到这一点，通过做出正确的决定来强化执行力。为了确保目标管理的执行，在工作中，要注意下列重点：
1.分派执行的责任
目标虽由当事人加以执行，但其责任仍需安排专人负责。高层领导常将督导执行目标管理的责任委托适当的管理者去负责，因为管理者具有足以督导达到目标所需要的适当的权力。
2.运用目标记录的统一格式
为减轻工作负担，目标记录应用统一设计的目标卡加以填写，而每个月（或每周期）的执行记录，也应使用标准文书表格。
3.执行状况的管制
为了解执行的进程，管理者要对“执行状况”加以督导。例如，可制定一种目标控制图，以便连续记录工作拭行的状况，并可在任何期间内，非常方便地看出该目标执行情况，而做有效的控制。
4．编制执行报告书
目标有定期的评估。但在执行期间，管理者仍应与执行目标的下属保持联系，了解执行近况，并往上呈报“目标进展”。
1.何事已经发生？
2.何事正在发生？
3.发生程度如何？
4.为求目标的实现，目标执行人应使何事发生？
管理者可依据目标的性质编制出“执行报告书”，提供给上级了解执行期间到终了时，将可获得什么样的实际执行目标。
团队协作——有效执行之保障
团队协作执行的境界
世界上的植物当中，最高大的当属美国加州的红杉。它的高度大约为90米，相当于30层楼那么高。一般来讲，越是高大的植物，它的根应该扎得越深。但是，红杉的根只是浅浅地扎在地表而已。可是，根扎得不深的高大植物是非常脆弱的，只要一阵大风，就能把它连根拔起，更何况红杉这么高大的植物呢。
可是红杉却生长得很好，这是为什么？
原来，红杉不是独立长在一处，红杉总是一片儿一片儿地生长，长成红杉林。大片红杉的根彼此紧密相连，一株连着一株。自然界中再大的飓风，也无法撼动几千株根部紧密相连的上千公顷的红杉林。
一棵红杉融入红杉林中，众多红杉连成一片，纵使飓风也难以撼动红杉林，而单个的一棵红杉也因为其他红杉的帮助，得到红杉林的保护，也保全了自己。这其实就是一种双赢战略。
协作永远是使自己受益也让别人受益，而只顾自己的人不会让别人受益自己也不会受益。只有懂得协作的人，才能明白协作对自己、别人乃至整个团队的意义。一个放弃协作的人，也会被成功所放弃。
一个卓越的团队，沟通理解是合作的基础，要谋求自身发展，就必须追求与合作方都有利的一面，经由合作达到共赢。
现代企业讲求双赢的战略，这不仅使自己获利也使别人获利。团队内部的成员之间也应该讲求双赢的战略，因为给别人机会就是给自己机会，自己损失一点儿往往会得到更多。可是，有些团队成员之间拉帮结派，自己没有机会也不能让别人有机会，结果双双均以失败告终。这不仅影响了团队成员之间的团结，涣散了团队的军心，还给对手提供了进攻的机会。
一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，要积极引导并靠明确的规则来分工协作，这样才能把大家的力量形：成合力。管理一个项目如此，管理一个部门也是如此。
团队协作需要默契，但这种习惯要靠长期的日积月累，还要靠明确的约束和激励来养成，没有规矩，不成方圆，冲天的干劲引导不好就会欲速不达。
成功并非是压倒别人，而是追求各方面都有利的一面，以达到共赢。