对于企业内部的员工而言，协作造就团结，这也是双赢，是员工之间的双赢，这种双赢战略能够增强企业的核心竞争力。团队成员之间彼此负有责任，才能彼此忠诚于对方。
在同一个办公室里，同事之间有着密切的联系，谁都不能单独地生存，谁也脱离不了群体。因为在专业分工越来越细、竞争日益激烈的今天，靠一个人的力量是无法应对千头万绪的工作的。在一个公司里，几乎没有一件工作是一个人能独立完成的，大多数人只是在高度分工中担任一部分工作。只有依靠部门中全体职员的互相合作、互补不足，工作才能顺利进行，才能成就一番事业。依靠群体的力量，做合适的工作而又成功者，不仅是自己个人的成功，同时也是整个团队的成功。相反，明知自己没有独立完成的能力，却被个人欲望或感情所驱使，去做一项根本无法胜任的工作，那么失败的几率也一定更多，而且还不仅是你一个人的失败，同时也会牵连到周围的人，进而影响到整个公司。
如果真是这样，那双赢又从何谈起呢？所以，古以色列国王所罗门说：“铁能断铁，人能伤人。”如果你能与队友协作，你成功了，他们也成功了，整个团队就赢了。因此，你应该与团队里的那些竞争者交流信息，寻找共事的方法，自己和整个团队都会受益。
善于协调是强化执行力的重要保障
我们常常看到，为了同一个项目，同一部门之间的员工常常发生撞车、互相竞争，互相拆台，搞得项目无法执行，不仅浪费人力、物力、财力，也贬损部门的形象，甚至在整个组织系统中产生不好的影响。这都是因为管理者协调不力造成的。
我们都知道，每个企业都是由若干不同的个体组成的团队，但团队的整体力量并非所有个体力量的简单相加．关键是个体之间的组合和协作程度。如果哪位管理者总是坐在办公室里苦苦思索下属为什么总像一盘散沙，那么他应该看看赛龙舟。看完赛龙舟后，他一定会大受启发，茅塞顿开。
赛龙舟的场面甚是壮观。“当”的一声锣响，数条披红挂彩的龙舟在江岸边数万名观众的呐喊中箭一般地冲出去。你看那龙舟上的十几名划船人，在号令员的指挥下，动作是多么的协调一致！似乎有一条无形的绳索将他们连接在一起，而绳索的一端紧紧握在号令员的手中，随着号令员的指挥，他们强壮的手臂同时地举起来，又同时地挥下去，那种高度一致的行动确实令人赞叹。最先到达终点的肯定是行动上最协调一致的船。胜利的荣誉不是属于某个个人的，而是属于龙舟上的群体，包括号令员和每一位划船手。
作为管理者，重中之重是协调各方面的关系，把团队的所有员工的努力拧成一股绳，使他们朝一个方向发挥合力的作用，指导他们去执行一项共同目标的活动，体现出团队精神，让他们成为最快的那条“龙舟”。
一个“管理者”往往“管理”的不仅是自己的手下，也包括其他部门的人，甚至自己的上司。
卡耐基说过：“组织的第一个原则就是协调。协调是一个首要的法则。”协调的过程是体现管理者执行水平的过程，协调的效果关系到整个管理行为的成败。
协调是管理、执行工作的一项基本职能，加强协调是执行工作的客观要求。概括地说，协调的意义有以下4点：
1.协调是实现目标的重要条件。协调的目的在于谋求组织和全体人员思想的统一和行动的一致，以实现组织目标。
2.协调是组织和人员团结统一的需要。通过协调使组织内的备部门、各要素之间密切配合、互相支持开展工作。
3.协调是提高效率，减少浪费的重要手段。协调可免除工作中的扯皮和重复，减少摩擦、冲突和内耗。
4.协调是调动广大领导、员工积极性的重要途径。
最成功的管理者不一定是最优秀的行业带头人，但一定是最优秀的中间协调员。只有这样，才能产生协同效应，提高组织的执行力。
强有力的管理者是执行型团队的核心
就像群羊里有头羊、蜜蜂里有“蜂王”一样，团队也需要“领头羊”和“蜂王”——领导人，尤其是执行型团队，更应如此。试想，当团队犯了落实不力的错误，应该由谁来负责呢？答案当然是团队的管理者。
一个落实型团队的存在必须要有强有力的管理和支持。落实型团队工作机制在许多方面与传统管理设想和实践都是背道而驰的。缺少强有力的管理者的支持和负责对这个团队来说就是在做死亡之吻。落实型团队“领头羊”的必要管理职责是：
1.维持符合实际的远景规划的重点地位；
2.排定会议时间表并安排会议议程；
3.促进致力于落实的会议的召开；
4.行政纪律：确保完成报告、准备并提交预算；
5.确保团队里具有落实力的成员获得认可和鼓励；
6.解决冲突；
7.上下交流。
一个团队的目的若是模糊不清，就注定毫无效果而言。在对团队过度管理和管理不足两个极端之间，有一个恰当的中间立场。至少团队必须了解其要落实的最终任务是什么：一道新工序、一件新产品、针对某个问题的解法、一篇报告或是一项计划。它必须知道自己的权威等级：自己能否采取行动，如果不行的话还需要什么枇准程序。它必须知道为落实工作，有哪些资源可以利用以及预计自己工作的大体时间范围。
另外，管理者对团队的发展也负有重要责任，因为他对团队本身发展的长期目标承担责任。如果一个团队被授予新的权力和责任，而并没有具备必需的知识以负责的方式使用之，这就等于一捆硝胺炸药被点燃了而没人管一样，随时都会造成重大伤害。以下4个步骤有助于管理者最大限度地开发团队的落实潜力：
1.分享所有相关的商务信息，而且要保证团队成员完全明白这些信息；
2.强化团队处理问题的落实能力，将训练和工作直接同团队的实际问题结合起来进行；
3.提高团队的决策能力；
4.保证团队决定落实的最佳方式或者说是“重新设计”。
致力于落实的管理者的作用就是同团队一起工作，帮助其提高使用信息、解决问题的能力。当团队表现出可以为落实负责的能力的时候，便可被授予更高级的权力、资源、信息和培训。
团队领袖作用的一个中心部分便是建立他的团队同组织中其他部门的有效联系。如果团队领袖有意无意地流露出这种信息，即该团队无须重视其他人的意见，或组织的其余部门是“落后的”和“无效的”，那么，他将会伤害这种重要联系的建立。
公正对待以往的成绩，人们会认为你是凭借实力，而不是试图抹杀厉史，这里有个微妙但深刻的区别。如果你确立的方针被视为继往开来，而不是像以往的决议挑战甚至使前人丧失名誉，那些维持现状的既得利益者的抵抗便会小得多。
团队成员接受的全局观点越强，他们在做决策时对整个工作的落实考虑就会越多。
要确保所有团队成员对组织、落实目标及其结构有一个基本的认识，团队成员如果不具备关于组织的基本知识，自然难以认识到一个决议对其他团队和整个公司所带来的潜在影响，那就不能保证决议的可落实性。
要克服近视倾向。在落实一项会对另一团队或部门具有直接影响的决议之前，该决议应当重新检查，来自受影响部门的反馈应得到考虑。通常，新的观点将会出现，这将大大改变最初的决议。
如果一个团队正在做出一些对其他团队有负面影响的决议时，你应当马上向其成员提供坦诚而直接的反馈。
如果团队已经做出了不具可落实性的决议．，你应同团队一起坐下来，反省错误的所在，强调从这次教训中可以学到什么。不要指责任何人或滥用职权，只是告诉团队这个错误所带来的影响，并让团队研究所学到的东西和可采用什么措施以确保这类过失不再发生。
当团队成员相互之间越来越默契，并且每个成员都愿意把团队利益放在第一位时，他们就开始明白团队中不同的个人扮演不同的角色。他们能做到这点是因为他们知道成功所必需的因素。如果有一个角色空缺，整个团队都要为此付出代价。当公司经理发现有一个角色空缺时，应对团队做出一些调整以确保工作顺利进行。
怎样才能使团队成员在集体和个人两个层欢上都具有落实力呢？
传统的以个人导向为基础的评估与奖励体制必须有所变革，才能充分地衡量团队功效。
常常有一些任务需要几个人共同参与，需要汇集多方面的才干、知识和权利才能完成。在这种情况下，管理层就需要依靠正式群体的运作。
当个体认为自己的贡献无法衡量时，往往会伴随效率的降低。所以，管理者在采用工作团队方式时，应当同时提供能有效衡量个人业绩的手段。
管理者的任务就是调和与协调群体，管理者和普通员工都应将自己看做合作者，看做共同群体的一个部分。因此，管理者应当更多地依靠自己的知识和专长去领导下属，而不是依靠自己的职务和权力。
因为任何权威都是来自下面而不是上面，没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。
各部门配合工作可以提高速度。这个道理看起来是显而易见的，一个由10个人组成的小组做一件事要比由一个人单独做这件事快得多。可是在现实生活中，在绝大多数公司里很少有这样的小组，许多人爱单独行动，一个主要的原因是，老板们并不总是很欣赏把一些事情当做紧急情况处理，而且他们认为没有必要为了尽可能地求快而把公司内部处理工作的节奏打乱。他们认为，每个人都有自己的工作特点，当由一个人单独完成某项工作时，他可以按照自己的办事节奏来完成它；当他在一个小组里与他人合作完成一项工作时，他就必须设法与小组中工作速度最快的人保持同步以维护组织的声誉。因为你是决策者，也是落实者，所以你的一言一行都会影响组织里的每个人。
你如果期塑团队取得成功的话，就必须毫无保留地公开支持团队的种种对落实的努力。然而，当主管人员看到团队取得进展时，他们有时会感到害怕，甚至可能收回他们的支持。他们经常无法意识到这一点，即他们参与团队活动将会促进他们与下级之间的信任和合作，提高他们自己作为有能力领导的声望。
团队精神：打造最强的企业竞争力
团队在执行过程中具有重要的作用，借助团队的力量，企业可就战略达成共识，在执行战略时也可以对出现的问题提供完善的解决方案。在团队推动战略执行的过程中，团队管理有两个重点，即团队的组建和团队会议安排。
1.成立跨部门团队
保持一个跨部门的团队是执行过程的一个重要因素。公司都应避免职能具体化。例如，在习惯上，公司会任命财务副总裁负责财务方面的目标和量度指标，让促销和销售副总裁负责客户方面。这类职能的部门化是不符合通过团队共同解决问题这一原则的。实现量度指标和采取行动这些责任应由整个管理层共同来承担。
美国某工程公司运用他们的内部业务流程价值链，成立了5个跨部门团队，对其战略中的不同方面实施管理，负责确定客户需求的团体，其职能就是促销，但该团队的成员来自经营、工程和质量部门，所以每个成员都对客户的需要有着完全不同的看法，将这些不同角度的看法综合起来，就会使这一过程的效果更加明显了。
管理的真实目的在于提高企业的业绩，促进企业的成长与发展，团队的引入无疑为企业组织机体提供了真正的具有活力的细胞。
2.用团队会议激发创意和落实方案
组织召开团队会议几乎是任何规范性企业的领导者都木可避免的职责。在团队会议上，所有与会人员可以畅所欲言，共同评判目前的不足，并决定企业下一步的发展。可以说团队会议成了一个企业的头颅，战略的执行者从会议上即可收到各种信息，也能得到各种指示。
但是，大多数企业的团队会议形式均过于松散。
典型的团队会议通常都是以营运作业的检讨与战术性的讨论为主，并未预留战略议题的时间。
与此相反，以战略落实为核心的企业则必须运用新的管理反馈流程，使团队会议的议题集中在有关战略、团队合作与学习上，取代先前的报告与控制的形态。其会议的目的在于管理与改进战略，而非战术。
此外，有效的团队会议流程还需适当的人力支援，比如由指定的行政人员负责团队会议议程、处理会议的相关文字工作、协助报告的写作以及协调与会人员的时间。
必须注意的是，团队会议的议程要环绕着执行的战略目标来设计。这样一来，随着经验的积累以及汇报系统的持续完善，会议的方式将逐渐转为落实导向，而且每一场有效的会议都会产生富有战略意义的执行方案。
真正的团队只发出一个声音、执行一个战略
艰巨的挑战需要精良的团队去应对，面对强大的压力，队员最需要的就是协作配合。请注意，这里说的是协作，而没说合作，协作所含的内容更为广泛。合作仅指人们在一起工作，而协作则不仅仅是工作而是在奋斗，协作意味着每个入都在给团队增添新的价值，注入新的活力。协作产生的能量远远大于单个力量的总和。
第二次世界大战期间一次惊心动魄的“大逃亡”可谓是协作的完美典范，此次活动任务之艰巨，范围之广泛，令人难以想象。
在德国柏林东南有一座德国战俘营。为了逃脱纳粹的魔爪，250多名战俘准备越狱。在纳粹的严密控制之下，实施越狱计划，要求战俘们进行最大限度的合作，才能确保成功。为此，他们明确地进行了分工。