IBM公司是世界上首屈一指的高科技公司，在公司创立初期，这个公司极其青睐和重用具有“野鸭精神”的人才。公司总经理沃森把丹麦哲学家歌尔科加德的一段名言作为自己的格言：“野鸭或许能被人驯服，但是一旦被驯服，野鸭就失去了它的野性，再也无法海阔天空地自由飞翔了。”沃森强调：“对于那些我并不喜欢却有真才的人的提升，我从不犹豫……我所寻找的就是那些个性强烈、不拘小节、有点野性以及直言不讳，似乎令人不愉快的人。如果你能在你的周围发掘许多这样的人，并能耐心地听取他们的意见，那你的工作就会处处顺利。”沃森把积极进取、勇于创新和发挥作为“野鸭精神的化身”，他采取种种措施激励员工创造发明，不断地发展新技术产品，取得了国内外市场的制胜权，“野鸭精神”成了IBM公司迅猛发展的动力。
4.乐于让产品更贴近客户的员工
一个优秀员工要学会去了解客户的需求，并且必须乐于思考如何让产品更贴近并帮助客户。例如：他常会考虑：“我们要怎样做才能让用户在工作中更有趣地使用该产品？它如何才能在家庭使用中为用户带来乐趣？”
为别人服务最多的人最富有。
——IBM员工训词
微软每一次推出新产品之前，都会花很多时间和成本去了解客户的需求，并以此作为研发产品的基础。微软人对于电脑使用者的需求以及想法了如指掌，正是由于微软迎合了人们的需求，并以一种快捷的方式迅速占领市场，这才获得了巨大的市场份额。
微软的成功，正是由于他们了解客户的需求，并满足了客户需求的结果。
一个公司的经理对他的员工说：“外面顾客对我们公司开发的多媒体培训教程很不满意，认为它与他们现在所需的无关，我一直都在关注这事。”
员工回答说：“我们的产品质量好。价格便宜，你还担心什么？”
经理回答说：“产品质量好，价格便宜有什么用？关键是我们造出的并不是顾客真正想要的东西。依我看，主要是我们没有去了解顾客们的真正需要，没有与他们定期进行沟通交流。
我们是盲目地在公司里闭门造车。现在我们的产品全部卖不出5微软过去乃至将来的成功，主要取决于两个重要方面：即我们对技术发展趋势的敏锐洞察力和我们作为一家企业赖以生存的价值观念，为了体现我们在业界的领导地位，我们肩负起了新的公司使命。
——微软公司
去，这次我们亏大了。”
在现在的公司里，一个优秀员工就应该善于去倾听客户的声音，去与客户沟通，去了解客户需要什么。而不只是凭自己的感觉去设计制、造产品。
在不了解顾客需求的情况下盲目制造的产品，很难被顾客接受。美国杜邦公司曾经开发出一种代用皮革“可发”，认为它有比天然皮革更优越的性能，但市场销售结果表明人们依然喜欢天然皮革。这个项目最终以杜邦的巨额亏损告终。
据统计，80％以上的项目失败都是因为项目的需求不确定造成的，而需求的经常变动大部分都是因为我们不能从客户的角度出发分析和发掘需求造成的。
在IBM公司，一个成功的项目被认为应该很好地解决两个问题，那就是“我们可以帮助客户解决什么问题？我们能给客户带来什么价值？”只有解决客户真正想要的是什么样的产品，客户为什么要我们的产品等这些根本的问题，我们才能明确什么样的产品客户才满意，进而明确项目目标。
只有从“我们可以帮助客户解决什么问题”这一点出发，我们才能更好地作好需求分析，作好整个项目的范围管理。需求分析作得不好，其中很大一部分原因就是没有站在客户的角度上为客户考虑。有很多客户对自己想要的东西说得不是很清楚或者没有想到，这就需要我们站在他的角度上去想、去分析，只有这样你才能体会到客户真正想要的是什么，设计出来的东西客户才会喜欢，才能真正给客户带来收益。
顾客的需求，不是永恒的、固定的，而是每时每刻都在发生变化。并且，顾客们不会主动跑上门去告诉你，他们需要什么或今天需要什么，明天又需要什么。所以员工应该反过来，主动地去了解顾客、去与顾客沟通，而且要定期沟通，这样才能掌握顾客的心理，了解他们真正需要什么，以随时洞察顾客们的需求变化。这样，才能有的放矢，使自己公司的产品符合顾客的需求，成为畅销不衰的常胜将军。
惠普公司是一家不断生产符合顾客要求的新产品的公司，惠普工程师利用对客户作服务性访问的机会，频频探询他们对产品的意见，例如他们喜欢产品的哪些特色、性能？哪些是他们所不喜欢的。不需要多久，惠普工程师再次来访时，他一定是带着一个完全符合顾客要求的新产品而来的，这使得客户在满意之余，对惠普更加信赖。
一个员工在创新企业里工作，要想成就自己的事业、规划出好的产品，最重要的就是要去倾听客户的声音，了解客户需要什么。只有准确地了解客户需要什么，才能想办法去满足客户的需求。
很多公司在技术创新的道路上，始终把客户的利益放在最重要的位置，力求产品能够更加贴近客户。
对于消费者来说，注重商品的性能自然是首要的考虑，但仍会从不同的需要出发，对商品作出一些其他的要求，如体积、外型等，以更加贴近、方便日常生活。对消费者的这种需求，商家当然也不能忽略。
索尼公司开发的世界上第一部袖珍式“随身听”便是一个典型的例子。
有一天，索尼公司的创始人盛田昭夫外出散步，看到好朋友井深大手提笨重的录音机，耳朵上套着耳机，也在那里散步。
盛田昭夫感到奇怪，就问道：“你这是怎么回事？”
井深大回答说：“我喜欢听音乐，可又不愿意吵闹别人，所以只好戴上耳机。一边散步一边听音乐真是一件十分美好的事。”
老朋友的一句话，触动了盛田昭夫的灵感：生产一种可以随身带的听音乐的机器！新产品“随身听”的构想就由此萌芽。
根据盛田昭夫的设想，技术力量十分雄厚的索尼公司立即进行了缩小录音机零件的研制工作。没过多久，世界上最小的放音机就问世了。
这种新型放音机刚投放市场时，销售部门和销售商担心地说：“这种必须使用录音带的机子，却没有录音的功能，有几个傻瓜会买它呢？！”
盛田昭夫坚定地反驳说：“汽车音响也没有录音的功能，索尼，世界500强排名51位，其企业崇尚“做别人没有做过的事情。”
可是几乎每部车都需要它。因为它贴近和满足了人们的需要。”
第一批“随身听”一上市就大为轰动，赶时髦的青年们争相购买，原来预计一年卖到10万部，结果一年售出400万部。
由于这种随身听使用方便，能给使用者带来不少的乐趣，因此，它很快就进入了消费者的家庭。
由此看来，开发贴近用户的产品，以对消费者体贴入微的关怀，来满足他们内心现有的或潜在的需要，就能够使产品赢得广大消费者。
在商品极大丰富，市场高度发达的现代社会，顾客消费观念及行为越来越趋于个性化。顾客需要什么有时也许只有他自己知道。因此，在产品设计时，把顾客请进设计室，让顾客直接表达愿望与要求，让顾客参与到产品的设计中来，这是使产品能够满足和贴近顾客需要的一个很好的方法。
在日本电熨斗生产领域，松下电器公司的电熨斗事业部很有威信，但到了20世纪80年代，随着电器市场高度饱和，电熨斗也进入滞销的行列。
事业部的科研人员心忧如焚。一天，被人称为“电熨斗博士”的事业部长岩见完一召集了几十名年龄不同的家庭主妇，让她们不客气地对松下的电熨斗挑毛病。
一位妇女说：“电熨斗若没有电线就方便多了。”
“妙！无线电熨斗。”松下的负责人兴奋地叫了起来。事业部马上成立了攻关小组。开始他们想用蓄电的办法取消电线。
但是，研制出来的蒸汽熨斗底厚5厘米，重量达5公斤，妇女用起来简直像举铅球。为了解决这一难题，攻关小组将主妇们用熨斗烫衣服的过程拍成录像片，分析、研究运用规律。