书城管理管理员工有绝招
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第39章 管理员工的权变绝招(4)

“你有什么遗言要对弟子们说?”

常某说:“你看我的舌头还在吗?”

“当然在啊!”

“那么牙齿呢?”

“完全没有了。”

常某问老子:“你知道这是什么原因吗?”

老子回答:“我想舌头比较软才会留下来,牙齿比较硬所以会一颗都不剩。”

常某点点头说:“嗯,你说得很对,天下之间的事都可以用这个道理来涵盖,你就照着这些话传达给弟子们好了。”

柔能克刚表面上看起来很简单,但是要想真正做到,却不是那么容易。如果每个人都硬碰硬互不相让,气氛就会弄得很僵。很多事情其实并不需要弄得那么糟,退一步就会海阔天空,事情就可以获得圆满的解决。

更何况“以柔克刚”永远都是解决问题的最好办法。试想所有的暴戾、尴尬、愤怒都可以用“柔”来化解,为什么不软化一下,让事情有个圆满、愉快的解决方法呢?

如果你不是“大老板”,而你的大老板又恰恰是一个独断专行的人,以柔克刚的说服术同样奏效。

春秋时代,吴王想攻打荆(今湖北),就对群臣说:“谁敢劝寡人,立刻处死。”

大臣少儒本来想劝吴王,但是听到吴王这么说,就没说出口。第二天,少儒手拿一只弹弓进入王宫庭院,衣裤都被露水打湿了还守在那里。连续三天以后,吴王也注意到了这件事,觉得不可思议:“为什么要这么辛苦呢?你的衣服都被露水打湿了。”

“大王,我本来想用弹弓打麻雀,但是我发现了一件很有趣的事,所以一直守在这里看。”

“什么有趣的事?”

“在这庭院的树上有一只蝉,没有发现有一只螳螂在后面想吃它;螳螂一心想吃蝉,也没注意到后面的麻雀正准备要吃它;而我在这里拿着弹弓想打麻雀,麻雀也没有察觉到背后的危机,蝉、螳螂和麻雀都固执于眼前的利益,而忽视了背后的危机,真是可怜。”吴王听了以后,拍着膝盖说:“好,你说得好。”从此以后,就不再提攻荆的计划了。利用婉转的说法可以避免直接劝诫的不愉快或是冲突。

老板,水能载舟,亦能覆舟

唐太宗经常教训自己的儿子说:水能载舟,亦能覆舟。是说尽管位居高层,也要注意下属的作用,你的成绩要靠下属帮助你实现,下属的表现也可能会毁了你的事业。

作为老板,要懂得自己的抱负单靠自己的力量是难以实现的,要靠你与下属之间的通力合作,紧密团结,才能顺利实现工作目标,完成工作任务。

没有这种团结,整个部门、单位的工作效率就会大受影响。如果一个组织已经是一盘散沙,不成一体,那么,很难想象,它还能开展什么实际的工作。

汉高祖刘邦非常善于用人,巧于聚集人才,招贤纳士,与属下精诚团结。四年楚汉战争中,君臣一心,共图大业,最终战败了项羽,建立了大汉王朝。这是与下属建立良好关系的一个范例。

《封神演义》中商纣王昏庸无道,贪恋酒色,刑罚严厉,残暴成性,终日荒于政事,弄得满朝忠义之臣个个寒心,人人胆战。最后,商纣王只落得众叛亲离,自焚鹿台的结果。这个故事,虽然夹杂一些神话小说的虚构色彩,但却是取材于史实,深刻说明了如果不能处理好与下属的关系,就会招致意想不到的恶果。

举以上两个例子,无非是想说明处理好与下属关系的重要性。作为领导者的你,是不是也应该有一种危机感呢?“吾日三省吾身”,仔细反省一下自己的所作所为,想一想自己与下属的关系究竟如何,自己的椅子坐得是否还稳当,这是很必要的。

作为一名老板,要善于把握与下属的距离。与下属保持适当的距离,使自己的领导职能得以充分发挥其应有的作用,这一点是非常重要的。

如果你想把所有的下属团结成一家人似的,这个想法是很可笑的,而且事实上也是不可能的。如果你现在正在做这方面的努力,劝你还是赶快放弃。

退一步说,就算你的每一个下属都与你八拜结交,亲如同生兄弟。但是,你想过没有,你既然是本部门、单位的领导,那么,你与下属之间除去有亲兄弟般的关系以外,还有一层上下级的关系。当部门、单位的利益与你的亲如兄弟的下属利益发生冲突、矛盾时,你又该如何处理呢?

所以说,与下属建立过于亲密的关系,并不利于你的工作,反而会带来许多不易解决的难题。

在你做出某项决定要通过下属贯彻执行时,而恰巧这个下属与你平常交情甚厚、不分彼此。他如果是一个通情达理的人,为了支持你的工作,他放弃了自己暂时的利益去执行你的决定,这自然是最好不过的。但是,如果他是一个不晓事理的人,就会立即找上门来,依靠他与你之间的关系,请求你收回决定,这无疑是给你出了一个不大不小的难题。

你如果要收回决定的话,必然会受到他人的非议,引起其他下属的不满,工作也无法开展。

不收回,就会使你与这位下属的关系出现恶化。他也许会说你是一个太不讲情面的人,从而疏远你。

与下属关系密切,往往会带来许多麻烦事情,导致领导工作难以顺利进行,影响领导形象。

但是,与下属关系过于疏远,躲进了世外桃源,并不意味着就寻找到了最佳的处理方式而万事大吉了。

与下属的距离太远,你往往难以获得来自下属的意见、建议,听不到他们的呼声,许多信息你也接收不到。在你下达一项命令之后,由于过分强调与下属保持距离,命令在下属手中执行时,你往往难以给予有效的控制,导致过程失控,你不满意,下属也会有很大意见。

何况,不接近下属的领导,往往给人以摆“官架子”的感觉。下属会认为你过于注重自己做领导的尊严,不愿意同下属们交谈、贴近,从而会开始厌恶你,工作中也会有所怠慢。你与下属之间便产生了一种无形的厚厚的隔膜,不但不能征服人心,反而事与愿违,失去了下属们的爱戴。表面上你是一名威严的领导,实际上你已不能有效地发挥领导作用了。

因此,当你在发现下属不自觉地与你疏远的时候,你必须立即采取适当的行动,把彼此的心理距离拉近一些。假如每个下属每次见到你的时候,总是勉强打个招呼就匆匆而去,而且绝大多数下属未曾踏进你的办公室一步,那么,你简直就像一只脱离群兽的狮子,或者更像个摸大象的瞎子,只能靠自己一个人去努力,而这种努力又是非常盲目的。

久而久之,由于下属与你距离的越来越大,你的决策常常失去下属应有的参谋,因而失去客观性和准确性。这时,你也许对自己的决策也开始怀疑,甚至犹豫不定,造成工作的推迟或反复。

距离过远,绝不是一个好的方式,你可能会在这种疏远的关系下,悄悄地丢掉你的领导职位。

新任主管:如何对待前任

如果你刚刚上任,你的前任是你不可绕过的一道梁,如何对待前任,可能是决定你在新的职位上能否顺利进入角色的一个关键因素。

前任领导的优点、长处,特别是由较为显著业绩呈现出来的光环,在他的上司和下属中,尤其在与他相近的人们中间是印刻于心的,有些还会成为团队的荣誉和象征。在大多数情况下,即使是业绩平平的领导者,他的优点、长处也会被人们长期记忆,而当一位承继者出现时,人们便会自然地被一种比较定式的心理所左右,拿新任领导的优点、缺点、长处、短处与前任相比,以此来判断新任领导的素质和能力。这样,新任领导者就必须较为全面地了解前任的优势和长处,至少是不在体现前任成果的地方转圈子、做文章。如果不影响工作大局,继续强化体现前任优势、长处的工作,还会起到拢民意、得人心的作用。具体来说:

1.了解前任,学习长处

就是说,对前任的长处要了解清楚,要真心地去学习。如果他的长处和自己的个性有冲突,那么,至少是不要在前任的长处前暴露自己的短处。否则,在群众的比较定式中,就把自己的影响力降低了。

2.讲前任的长处要适可而止

讲比不讲好。讲是虚心,是一种态度,是一种道德的力量;不讲就会引起人们的议论,至少是人们心里不痛快。

讲少比讲多好。讲多了,因为人们的看法不会一致,反而会引起议论;如果碰到敏感的问题,就更麻烦了。另外,人与人之间的特点是很难相同的,要做好工作只能靠自己的优势。你强调了前任的优势,自己又不具备,这等于自己强化了群众的比较定式,他们用前任的优势衡量你,后果就可想而知了。

3.避免在任何场合议论前任领导

人是厌恶人们议论别人的,尤其是领导议论领导。谁有什么问题,让人们自己去评价,就是前任犯有错误,也要冷处理,如果我们用自己的工作弥补前任的弱点或过失,那还会收到更好的效果。

老板,你知道“精神薪资”吗

老板们都是吝啬的,不吝啬当不了老板。

吝啬的老板,常常幻想不支付更多的薪资就能让员工更加卖力地工作。这可能吗?天上会掉馅饼吗?

管理学家们没有给出肯定的回答,但是他们说,假如你支付给员工的物质和金钱薪资固定数额的情况下,如果你知晓“精神薪资”的妙用,你就可以不增加物质的支付,得到员工的更多的努力。

什么是“精神薪资”?

精神薪资简单说,就是让员工感到“骄傲”,感到“值得”,让他们从工作中得到的不仅仅是每个月那一沓并不厚实的钞票,而还有其他别的东西,例如自信、光荣、尊严等。

好吧,我们给你一个简单的量表,你可以给自己测验一下,如果你在下面的问题上都能自信地说“是的,我正是这样做的”,那么,你就是一个高明的老板,如果你的回答不那么响亮,你还有改进的余地。

·在开会或者其他集体场合,我会由衷地赞扬表现良好的下属,我的赞扬不是敷衍了事,我会根据具体的事情来说话,让大家都信服;

·对于表现出色的员工,我乐意和他们分享荣耀与成就,而不剥夺他们在这方面的权利;

·我鼓励下属表达意见,对于他们的好意见或建议,我会在后面注上提出者的名字;

·我会给下属更多的机会出席重要的会议,并给他们机会在会上发言;

·我对向我提出批评的员工不但不记恨,而且会公开表扬他们;

·我鼓励下属对自己的职业生涯有一个长远的设计,我甚至会帮助他们制订自己的计划,即使这种计划与公司的关系并不密切;

·我会抽出时间来与下属聚会,例如各种形式的午餐、舞会等;

·我提供给下属更多的培训机会;

·对于升迁、福利,我会与下属商量决定;

·我鼓励员工承担更多的工作,而不是完全按照工作职责办事;

·我会将自己的下属介绍给我的上司;

·我对下属的承诺会记得很清楚,即使是很小的奖励,我也不会错过给予的最佳时机。